企业风险形成机理探究

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一、企业集团风险相关理论

中国银监会2004年9月1日出台的《企业集团财务公司管理办法》中将集团定义为：在中华人民共和国境内依法登记、以资本为联结纽带、以母子公司为主体、以集团章程为共同行为规范，由母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的企业法人联合体。

企业集团风险是指在未来一段时间内，由于企业集团对集团所处环境不适应，管理机制不合理、运行机制不健全，对利益相关者产生威胁以及偏离集团公司管理目标的可能性或者不确定性。

二、企业集团面临的风险

企业集团在我国发展是在20世纪九十年代，企业集团面临着很多风险，主要是外部风险和内部风险。外部风险包括企业集团所处的政治、经济、文化、社会、法律等宏观环境以及行业环境；内部风险涉及到企业集团的并购、结构、权责、协同效应、集团管控模式、人力和文化、公司治理风险等。

三、企业集团风险形成机理分析

（一）企业集团外部风险形成机理。集团所处的政治、经济、文化、社会、法律环境的改变，会影响企业的集团战略、经营、财务等一系列的相应变化。比如，国家经济政策对企业集团发展起着重要的作用，不同时期国家的政策不同，在经济高涨时期，会实行紧缩性财政政策，国家通过增加税收、增加国债的发放等财政政策抑制企业的生产活动。企业集团在某些经营方向税收增加到不能接受或者无利可图时，就会调整内部一些下属企业的经营方向，引起相应层级供应链的变化，价值链也会随之变化，集团的经营目标也会因此不能实现。国家面临一定的社会压力，扶持高新技术产业发展，相应的增加一些法律限制条文，一些旧的产业可能面临被限制，甚至停产的风险，企业集团面临国家这种经济政策的调整，必然也会相应地调整集团的经营方式、经营范围等，集团目标就有可能达不到预期的效果。

我国现在的企业集团大多并不没有达到在一个行业内垄断，大多是多元化的竞争战略，所以企业集团在自己下属公司经营的各个行业中都面临着与竞争者激烈竞争的风险，用波特的产业竞争力模型来解释，就是面临着行业中现有企业的竞争、潜在进入者、供应商、买方以及替代产品的威胁。

（二）企业集团内部风险形成机理

1、企业集团并购风险形成机理。企业集团形成扩张大都是以并购的方式，这是一项迅速的扩张方式，如果并购目标企业的股东采取联合行动抑制收购，或有实力更强的第三方竞价收购都会使得企业并购活动直接宣告失败。自身战线过长，指挥失灵，也可能是陌生行业，经营困难，甚至可能是有未曾预料的债务负担都会使盈利企业补亏损企业的资金，造成企业集团整体被拖垮。收购过程中目标企业的股价飞速上涨，收购成功的话，成本消耗过大，接管后股价大幅跌落，甚至可能大市逆转，低迷不振，以至于无法通过证券市场筹资还债，最终会给企业集团的经营带来损失。

2、集团公司组织结构、权责、协同风险形成机理。集团的公司结构可以分为三种模式：直线职能制、事业部制和控股公司制。其选择分别能够引起的风险：直线职能制公司结构，随着企业集团日益扩大，企业职能任务增加，管理跨度容易失控，总部日益庞大，协调成本上升；事业部制公司结构，各事业部利益有独立性，容易产生本位主义，忽视长远发展和整体利益，影响各部门之间的协调，公司总部与事业部层面上都设置职能机构，导致机构重叠成本上升，在对事业部授权的权限上难以把握；采用控股公司制的集团在大多数，这种结构其下属单位的日常经营管理受公司最高领导层直接指挥，决策职能和执行职能不能明确分开，这样就使得公司高层领导的精力分散，则企业集团内部看上去会忙乱，最终不能齐心协力地完成集团目标。

集团公司必须有相应的权责体系，集权可以提高集团的控制力，但不一定能够解决集团的凝聚力问题。集权过度，则集团的有效运行要受到层层限制，下一级的单元缺乏效率和反应能力。分权过度，则下属企业就相当于失去控制，自行其是，偏离上一层级的战略目标，甚至挥霍工司资源和转移利益，或者出现不必要的内部单元之间的竞争，那么整个集团就没有统一的发展战略以及为实施该战略所需的某种程度的集中投资决策，那就可能使集团公司退化为松散的经济联合体。

集团公司成员企业较多，涉及不同行业和领域，如果下属企业各行业之间的协同效应很小，集团公司无法协调成员企业的经济活动，不能使集团内部产生强大的合力，那么整个集团成员的合作达不到1+1>2的效果，还会相互牵连、相互拖垮。

3、集团管控模式选择风险形成机理。集团管控模式主要有战略控制型、财务控制型与经营管控型等模式。下属企业所处行业、背景、发展状况与外部竞争环境之间存在比较明显的差别，不同的集团对下属企业采取的控制模式不同，如果集团所涉及行业多、领域宽，企业集团实行经营管控型模式，那么集团的下属公司在生产制造、流通过程中会严重按集团总部下达指示来运行，也由于集团总部与其下属公司的信息不对称，往往会有下属公司不能够充分利用自己公司资源或者超公司负荷地去完成总公司任务的情况，最终会因为错误模式的选择使上下公司都有怨言，不能够团结一致地达到集团的目标。

4、集团公司治理风险。公司决策主要在于董事会和高管层，如果董事会人员专业、数量等的安排不合理，就会引起对公司决策的偏差，从而影响整个集团的经营与发展；对高管层的激励不合理，则会使得高管层注重近期利益，提高集团近期业绩，达到保职加薪的目的，忽视集团整体利益，不能够为企业集团谋求更长远的利益，因而产生了风险。

5、企业集团人力以及文化风险。集团公司特殊的组织结构决定了其人力资源管理的复杂性和多层次性，企业集团当中员工的知识、文化背景差异大，企业集团员工的不同文化之间的冲突，集团的管理跨度大，调动员工、派遣子公司经理困难，对各个职位集权分权的适度难以把握，这些都能够导致集团各个公司的员工在合作时不是从集团整体利益着想，而是从自己公司的成本利益来想，没有使之共同向前的文化，企业集团的队伍庞大，对于集团人员的选聘、激励、考核不到位等都会引起下属公司之间的矛盾，从而使得公司之间互相竞争、互相猜忌，无法顺利完成集团的经营总目标。

6、集团绩效考核风险。在外部市场变化比较大，而下属企业各自资源能力也相差比较大的情况下，如果企业集团没有合理的设计针对不同企业的考核目标，并且被下属企业与集团共同认可，那么企业集团对于下属企业的考核难以达到平衡，如果统一考核指标要求，往往没有考虑不同企业的个性；按照个性化考核，企业之间又可能出现相互比较的现象，下属企业之间就会出现相互隐瞒、相互竞争的现象，使得企业集团的组成失去意义，集团也达不到协同的目的，也会因此业绩下滑，企业文化无从发展，给外部投资者带来不稳定的信息。

四、结论及建议

企业集团的发展水平是衡量一个国家和地区经济实力和发展水平的重要标志。近些年，我国的企业集团数量也呈上升趋势，在企业集团发展过程中，集团的风险不可小视，企业集团应当最大限度地防止或者避免损失，不断应对集团内外部各种环境的变化，进行有效的风险防控，提高集团的抗风险能力，最终获得企业集团的整体发展。

（一）根据企业可能发生的各项风险设计一套合理的风险预警系统，根据企业的实际情况通过对集团公司治理风险进行实时的动态监测和评价，就能够及时的掌握集团公司风险等级的变化，而采取相应的预控对策。

（二）适当地进行风险转嫁。可以在经营风险发生之前向保险公司投保，向银行、政府等机构转嫁。向其他企业转嫁最常见的方式主要有：工程转包、债权转股权，还有主动请求其他企业并购集团公司的下属业务或公司，或者进行下属公司托管等。

（三）对预期可能发生的各种风险损失，按一定的比例预提一定的专用基金，用于风险发生后的自我补偿。