漫谈企业管理者象征性及万能型角色的影响原因剖析

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摘要:本文通过结合以往相关研究,从管理者的个性、管理者所处的管理层次,企业所处的地域及生命周期特点等因素进行分析,把不同的情况和管理者的权变相结合进行了定性研究,为管理者在管理工作中如何做好权变转化和管理者分析把握自己的形象特质以适应企业发展,进而对提升企业的管理具有一定的参考价值。

关键词:管理者角色象征性管理者万能型管理者

研究背景和理论基础

关于管理者的象征性和万能型问题,一直以来都是管理基础课程的热点问题,经过相关资料总结,管理者可以简单的归属为这二者的综合体,而管理者在何时进行角色的转变或管理者在实际管理工作中如何进行二者的切换,当前研究还比较少。

而这二者关系处理的结果不仅是对管理者管理水平的考验,更重要的是关系到管理的实际工作是否能够达到预期的目标。

理论上主要是从绩效考核角度分析管理者的象征论和万能论。在绩效考核的研究中,逐渐形成了管理象征论和管理万能论。管理象征论认为因为存在大量管理者无法控制的因素,组织的成败在很大程度上归因于这些无法控制的因素,管理者对管理成果的影响是象征的。而管理万能论则持不同的观点,即把最高管理者视为组织的中流砥柱,有能力运行好组织,组织的管理是否成功直接由管理者负全部责任,主要表现出一种结果导向,而后有所发展。

笔者认为,无论从这二者的词眼来说,或是当前研究的方向,已经不能够单就绩效考核的层面分析,众多研究者已经突破了传统的人力资源绩效考核层面,而是从企业的整体和企业发展的全过程分析,同时还需要综合考虑企业的外部环境。

就此本文分析后认为,管理者角色受多种因素的共同影响而反映不同特点。管理者在企业发展的不同时期,不同外部环境,和其所在企业的不同管理层次,管理者象征性和万能型的特点也就表现不同。同时管理者在进行管理工作中,还受企业内部企业文化和外部企业所处的地域文化的影响,以及企业管理者个人性格特点的影响。

简而言之,本文主要使用定性分析和理论联系实际的研究方法,对管理者角色的影响因素做简要分析,从而使管理者更好的运用科学的分析方法,以及现实的客观环境的变化研究和切实履行好自己的管理角色,更好的为企业管理目标服务。

影响管理者角色的主要因素分析

(一)企业发展周期与企业管理者角色

企业发展初期,百废待兴,企业的很多局势需要企业管理者力挽狂澜,全面出击,甚至会发现自己的时间和才能储备还不够,需要运用各种手段以使企业在市场前做出快速的抉择。此外,企业开创初期,企业制度和企业文化不够健全,企业员工管理以刚性管理为主,管理者需要扮演万能型的角色。

企业逐渐发展到成熟期时,企业的各项制度和文化建设走上正轨。企业管理者各项工作和业务也更加熟练,同时培养了更多的中层管理者,企业员工受到成熟的企业管理制度和企业文化的影响工作。因此企业管理者逐渐成为象征性的领导,主要从事战略制定和企业资源管理工作,具体如图1所示。

随着企业发展开始进入衰退期,企业家发现企业的管理成本已经逐渐超过企业所得到的收益,企业所处的环境也开始急剧的变化,企业的发展进入一个新的决策阶段。企业家可以选择退出该行业的决策,企业生命终结。或者企业家如果认为市场还有新的发展空间,企业就需要一个转型,或者说是蜕变。管理者此时站在风口浪尖,企业的发展命运由管理者的决策而决定,因此管理者角色逐渐由象征性转为万能型。

当企业的发展重新进行市场的细分和升华,企业又进入一个新的生命周期中,而与此相关的企业管理者角色又开始新的循环(见图2)。

(二)企业管理者所处的层次与管理者角色

对于较为成熟和规模较大的企业来说,企业管理者根据其所在企业的管理层次不同,其扮演的管理者角色又有所不同,如图3所示:就高层管理者,具有战略制定、企业对外谈判和企业资源整合的各项职能,其管理的角色更多倾向于象征性的角色。而在业务上能力角色扮演需求较少。

随着管理层次往下层发展,管理者所需要的专业知识需要越来越多;同时随着层次愈小,管理幅度更小,不可控因素减少,因此,管理的结果受环境影响偏小,而直接受管理者管理和决策有关,管理者对其的负责程度更高。同时在作为中、基层管理者还必须具有向上和向下的沟通交流技能,在平时工作中,管理者除了必须的管理知识储备外,在其工作的本身领域还必须有过硬的专业素质,才能够更好的为管理服务。因此,基于以上特征,企业在中下层管理者更具有万能型特点。

(三)企业管理者所处企业内部环境与管理者角色

企业内部环境主要包括三方面内容:企业制度、企业文化和企业组织结构。一般情况下,企业建立了完整的企业制度和文化体系后,企业员工依靠制度管理和文化约束,管理者可以自由的分权和授权,企业在良性的系统下运转;反正,企业的制度体系缺乏,员工精神涣散,企业价值观和企业的发展方向不明确,这就导致管理者管理工作难以开展,很多情况下只能够单打独斗,铸就了全能的管理者。

在集团组织公司的特殊情况下,企业多建立项目制的组织结构。根据组织结构矩阵的强弱,又影响到项目经理的管理者角色扮演,如图4所示。

a象限:企业组织结构强,企业制度和文化健全,因而项目管理者只需要做项目的规划、范围管理和进度管理工作,员工受强组织结构和强组织制度和文化控制,管理者象征性特点居多;c象限:组织结构弱,同时企业管理制度和文化也较缺乏,为了使得项目成功,管理者不仅要进行加强组织的管理工作,同时要更多的督促和监控员工的工作,因此管理者以万能型特点居多;b和d象限:二者皆有所偏向,而受二者强度的差异,各自向各组方向发生偏移。

(四)企业管理者角色与管理者本身性格和所处地域文化

管理者具有个性特点:无为而治和亲力亲为。前者希望企业员工依靠自身约束,找寻到工作的价值,从而实现企业优化发展,而自身管理只是象征管理;后者的个性特点,则希望凡是在自身掌控范围之内。同时企业所在地域特点不同而有所不同。

强调个人主义的国家更强调员工的个性特点,员工能够依靠自身奋斗获得更多的报酬,管理者也在激烈的竞争中脱颖而出,并依靠自身的优秀才能带领企业在市场风暴中遨游强调。集体主义国家以东亚儒文化国家为例,企业内部有浓重的非组织文化存在,员工和管理者多以维持和谐的组织氛围和集体的稳定为重要的工作内容之一。因此管理者更希望能够象征性管理。

从二者角度考虑,其具体的管理模型如图5所示,此处不再赘述。

需特别指出,管理个性化特点的成分比例有所不同,同时,当前经济全球化趋势加强,虽然跨国企业也愈加重视本地化趋势,因此二者维度总是交叉和发展变化的影响企业管理者角色。

综上,以一个系统看待企业,企业管理者做好制度、文化的建设,适应企业长期战略的决策和企业内外部环境的结合,从而象征性的管理企业是企业管理者最终的目标,也是企业运行的最好状态。

但是现实中,企业必须进行科学管理和决策,管理者用理性的思维进行详细的判断,同时考虑感性的因素。企业发展受内外各种因素和时间空间的不同发展过程影响,以及国内外各方发展趋势的不同而需要管理者扮演不同的角色。因此作为管理者必须审时度势,采用不同的管理方式,最终实现企业的管理效益。

参考文献:

1.亨利?明茨伯格,陈阳群.管理者的角色[J].IT经理世界,2003(22)

2.徐鸿武.从老子“无为而治”思想说起[J].中国行政管理,2004(02)

3.易侠原.CEO要学会“无知”,古典智慧[J].管理@人,2006(05)

4.李宏伟.管理的非常道[J].企业文化,2008(12)