国有企业战略性绩效管理综述

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摘要：绩效管理是国有企业重组和改制过程中的重点。本文论述了国有企业采取战略性绩效管理的必要性,论述了战略性绩效考核方案的设计和执行。

关键词：国有企业战略性绩效管理战略性绩效考核方案

绩效管理是战略管理的一个非常重要的有机组成部分,绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用,也为越来越多的国有企业家所重视。绩效管理将是中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理制度体系,建立、实施并不断完善企业的绩效管理体系成为摆在每一位企业领导人面前最紧迫的任务之一。

一、绩效管理是国有企业重组和改制过程中的重点

迄今为止,国有企业仍是以重组和改制为工作重点。这是中国国企在改革进程中必须经历的发展阶段。但是无论是政府或是这些企业的领导人都不应认为经过重组和改制,实施比较合理的公司治理结构后,企业的绩效就会自然而然的提高。许多例子说明国有企业完成了重组、改制,甚至上了市,但效益仍然出不来。其重要原因之一就是这些企业在管理上并没有大的改善。因此,基于战略的绩效管理应该说是调整后的国有企业工作的重点。相对来说,民营企业的绩效管理反而更快更好一些。经历了20世纪80年代,特别是20世纪90年代的迅速发展,成功的民营企业在市场空白和机会充斥的时期,以营销为企业发展的主要驱动杠杆,在几年或十几年的时间里,完成了企业从0到80%的发展。随着市场的成熟和竞争的加剧,企业为了更好地生存,必须从80%做到90%或更高。因此企业在综合管理能力或战略管理能力上必须有实质性的提高。调整后的国有企业更应注重绩效管理,放眼企业管理,以提高企业综合管理的能力和水平。我们认为,能否成功实施基于战略的绩效管理,在今后的十年里将是优秀与平庸企业的分水岭。从另一个角度看,随着成功民营企业的规模扩张,企业家必须越来越多地依靠一套科学的、追求实效的管理体系来支持企业的运转,而基于战略的绩效管理体系,无疑是一个最佳选择。

二、国有企业采取战略性绩效管理的必要性

企业是一个为实现一定经济目标而存在的经济实体,为衡量企业既定目标的实现程度以及组织各部门、团队、个人对组织目标的贡献程度,为判断组织各项活动对实现组织目标的有效性就离不开一系列的评价活动。企业经营绩效评价作为一项有效的企业监管制度和管理系统不仅成为市场经济国家的企业进行自我监督、自我约束的重要手段,而且成为新的竞争环境下企业实施战略管理的新的管理工具。改革开放以前,我国对企业经营效益的评价称为考核,侧重于对工业经济的运行效果进行考核。考核的指标是工业企业的生产产值、企业规模和产品质量等,考核办法是将企业的年终完成结果与年初计划比较,以此确定企业经营成果,并对企业领导进行考核。这套考核办法存在只讲产值,不讲效益;只求数量,不求质量;只抓生产,不抓销售;只重投入,不重挖潜的严重弊端。为此,采取了以下几种方法:第一,由领导层层审批,转向重视和研究企业评价。第二,对企业经营效果考核的同时,也重视对微观企业的评价。第三,由原来的反映企业规模和产品质量等总量方面的内容转向全面、系统地反映企业经营效益的生产、经营、管理和核算等方面。

三、国有企业绩效管理的战略性

战略管理即是对战略的形成与实施过程的管理,包括四个组成部分(或步骤):企业内外部环境分析;战略的制定;战略的实施;测评与监控。绩效管理即是战略管理第四个部分测评与监控的最重要的构成要素,是具有战略性高度的管理制度体系。

1.重视员工的参与,建立战略性的激励机制现代激励理论认为,只有与工作本身有关的因素,如适度的目标设定、良好的工作氛围、挑战性的工作任务等,才是提高员工积极性的重要因素。对于层次和素质相对较高的国有企业的员工更是如此。因此,必须建立系统的激励与约束机制,包括外部激励与约束机制和内部激励与约束机制,其中最主要的是建立绩效优先的公平分配体系、科学合理的岗位设计和系统有效的员工行为规范,使员工长期保持高效率的工作状态。国有企业绩效管理要以人为出发点和中心,重视激发和调动人的主动性、积极性、创造性,以实现人与国有企业的共同发展。如通过绩效工资提高员工的工作积极性,根据绩效评估反映员工的实际工作情况,让员工感到公平,对员工产生吸引力等等;通过帮助员工排除工作中的障碍以及对其进行培训等提高员工对组织的满意度;通过目标设定来激励员工。目标能把人的需要转变为动机,使人朝着一定的方向努力,并将自己的行为结果与既定的目标相对照,及时进行调整和修正,从而实现目标。

2.完善信息化管理机制,增强国有企业的竞争力国有企业要广泛利用现代信息技术,充分开发和利用其信息资源,提高其运行效率。合理构建国有企业的业务流程和管理流程,完善国有企业结构和管理制度等,有助于增强国有企业的应变能力;建立国有企业的总体数据库,提高国有企业对信息的收集、处理、分析的效率和准确性,有助于实现国有企业管理决策的科学化;建立企业内部以互联网络为基础的信息管理系统,达到国有企业内部信息的最佳配置,进一步整合国有企业的各项资源和服务要素,提高国有企业的服务效率和管理效率;建立合作企业的局域网络,使国有企业与合作伙伴、顾客或消费者之间实现信息共享;接通国际互联网,获得与国有企业有关的信息,充实信息资源。国有企业对所获得的信息可进行全面、系统的行业分析,以明确合作的潜力和障碍,便于预测哪些计划将面临资金困难。在财政紧缩时期,国有企业之间不得不就捐款和财政拨款展开竞争。如果国有企业管理者能够确定其竞争对手,就能够更好地调动影响国有企业行为的各种力量,从而使国有企业受益。

3.完善预算编制,建立有效的绩效评估制度国有企业在设置预算指标时,应该首先考虑能够反映其战略和目标实现影响因素的指标,通过预算的形式将既定战略加以固化与量化。在编制预算前,国有企业还要考虑所处的政治经济环境,明确自己的长期发展目标,把国有企业的整体战略与部门和员工个人的工作目标相联系,确定员工个人的行为标准,为绩效考核提供依据。这需要对国有企业的战略目标进行分解,首先分解到部门,然后到一个团队,最后具体到个人,以此为基础编制预算。基于预算的绩效考评,是对国有企业调配资源以适应市场变化能力的评价和检验。国有企业要定期对员工的绩效进行考核,尽可能客观、真实地对员工的绩效进行评价。现在比较推崇的一种做法是反馈评估方式,评价者不仅包括上级主管、同事、下属、客户,还包括员工自己。它可以从不同层面的群体中收集信息,尽可能真实、全面地反映员工的绩效。考评结果的应用主要包括三个方面:与员工的利益挂钩;将考评结果反馈给员工,作为对员工的重要激励手段,以鼓励先进和鞭策后进;将考评结果作为单位人事决策的主要依据。

四、战略性绩效考核方案的设计和执行

首先,应明确战略性绩效管理的概念。即战略管理和绩效管理融合在一起就叫做战略性绩效管理,包括了战略分析、战略制定(战略的梳理)、战略性绩效计划的制定、战略性绩效的评估、战略性绩效考核。传统一般的绩效管理的问题就是没有抓住战略性,把绩效考核当作是一种奖励惩罚、考核鉴定的手段,求的是促进组织人员的业务素质和技能水平提高,以此来促进企业的经济效益最大化。而实践证明这种一般绩效管理的方式只适合中小企业,对于一些国有大中型企业并没有起到很好的作用,所以在绩效考核方面应该寻求战略性的管理方式。那么在战略性绩效考核方案的设计和执行中应注意那些问题呢,我们认为应做到:

1.绩效考核政策的制定规划要体现整体机构的战略性思想绩效考核政策是市场营销策略的体现和销售人员工作的向导。市场策略需配以相应的绩效考核政策来保证实施,否则就是不科学的政策。如果本阶段重点是提高铺货率,则铺货率是主要考核指标,如果本阶段重点工作是推广新产品,则新产品推广是主要考核指标。当然,市场策略错了,绩效考核政策也可能就白煞费苦心了。

2.将考核指标分解、明确到每个人,将个人的绩效、部门的绩效、组织的绩效统一起来经营指标和财务数字如月销售额等明确到个人相对简单,而过程指标如渠道建设指标分解、明确到每个人则有较大难度,要注意不能分解或明确不细很难执行下去或执行后不能保证效果,还要考虑部门与部门间的积极竞争和比较,以及与组织整体的战略挂钩。

3.战略性绩效管理颁布前要充分征求意见,颁布后要充分理解吃透征求意见的目的一是集思广益,二是让大家容易接受。同时由于绩效考核政策是市场策略战略、业务拓展战略的浓缩,销售人员只有理解吃透政策,才有可能在工作中紧紧围绕政策而不偏离方向,而且要保证其他合作部门的认可和参与。

4.考核结果一定及时反馈到每个人和部门、组织参与评价的工作人员、销售人员、行政人员等应明确其考核工资是怎么计算出来的,几个重要考核指标得分是多少等,以消除使员工产生误解、误会、埋怨、消极怠工等情绪,否则不仅会影响其今后提高绩效的状态和工作热情,更重要的是会大大淡化考核政策在全体员工心目中的地位。所以战略性绩效考核的考核结果一定要及时反馈到每个人、部门、组织,做到公正、公开、公平。