简述企业供应链管理反思

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摘要:在供应链管理实践中,不断出现"纵向一体化"的复古趋势。以阿迪达斯供应链改造为例,对"横向一体化"的供应链管理模式进行反思。

关键词:供应链;横向一体化;阿迪达斯

一、前言

长期以来,出于对生产资源管理和控制的目的,企业对为其提供原材料、半成品或零部件的其他企业,一直采取投资自建、投资控股或兼并的"纵向一体化"管理模式。实行纵向一体化的目的在于加强核心且对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制,使企业能够在市场竞争中掌握主动,从而达到增加各个业务活动阶段的利润的目的。这种模式在传统市场竞争环境中有其存在的合理性,而在高科技迅速发展、市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的今天,已逐渐显示出其无法快速发展、敏捷地响应市场机会的弊端。因此,越来越多的企业开始对传统管理模式进行改革或改造,把原来由企业自己生产的零部件外包出去,充分利用外部资源,与这些企业形成了一种水平关系,人们形象地称之为"横向一体化"。供应链管理体现了横向一体化的基本思想,即利用外部资源快速响应市场需求,本企业抓自己的有核心竞争力的业务,而将非核心业务委托或外包给合作伙伴企业,建立动态战略联盟,实行虚拟化运作,从而避免自己投资带来的基建周期长等问题,赢得产品在低沉本、高质量、早上市等诸方面的竞争优势,更好的响应市场需求,从而大大提高企业的竞争力,使企业在复杂的市场环境中立于不败之地。

然而,经济全球化和一体化深刻影响着经济形态,商品、服务、资金、思想和信息的流通比过去更加自由、快捷,带来生产的全球化,贸易的全球化,金融的全球化,投资的全球化,消费的全球化。空间距离极大地缩短,技术传播周期越来越短,对资本的要求越来越高,竞争更加激烈。经济一体化是经济全球化的深化,不同的一体化形式带来竞争要素的不同,影响着跨国公司的贸易选择,质量差距日益缩小,这对跨国公司的产品成本和响应时间提出了更高的要求。此时,许多跨国公司在全球范围内加强了对供应链的控制,出现复古化趋势,如钢铁企业大肆收购铁矿山,服装行业的供应链越来越"重",而实行供应链管理最彻底最明显的汽车行业,各汽车巨头却不断发生产品召回事件,对中国企业奉为圭臬的"横向一体化"供应链管理模式产生了冲击和疑问。

二、阿迪达斯的供应链改造

在不应影响对顾客的服务水平的条件下,ADIDAS经过成本核算,初期更倾向于外包其物流作业,以期减少运行成本。如ADIDAS于1996年决定将其服装在美国的配送业务外包给UPS全球物流公司承担;1997年上半年又将其在美国SPARTANBURG的工厂生产的运动鞋的配送业务外包给CALIBER。与这些公司的物流合作使ADIDAS产生了良好的效益,既大大节省了成本,又提高了物流服务质量,使其产品能迅速送达顾客。但是1997年在拉美地区,为实现对ADIDAS品牌的完全控制,在可行的地区接管ADIDAS产品的配送。而在亚洲地区,在日本建立一个全资子公司来接管该地区服装和鞋类产品的外包配送业务,以保证日本这一亚洲重要市场。

进入新世纪,运动商品企业对成本敏感性越来越高。由于供货量非常大,单位成本微小的变动都会引起总成本极大的变化;鞋型的生命周期由以往的5-6个月缩短到3个月左右,为了应付这一调整,供应链的保障功能就犹为重要。ADIDAS在各地疯狂布局。产地更加多元化,可以很快的将其原向中国订购的部分产品转向印尼、越南等国,以应对可能出现的意外情况,减少企业压力。如09年,Adidas与印尼几家企业的订单达1.4亿美元,预计转产到印尼、越南等国的产品数量约占该公司目前在中国产量的20%左右。

2009年阿迪达斯实施了一项大的组织变革,将原有的垂直组织架构,改造成跨职能、跨品牌(阿迪达斯和锐步)的新架构,其中品牌和销售功能分开,全球销售业务由HerbertHainer亲自督战。最为关键的是,阿迪达斯将销售部门分为"分销"(wholesales)和"零售"(retail),并建立了一支领导阿迪达斯零售业务的新团队,其中包括专门负责选址的"地产团队"。在年报中,阿迪达斯对此作出的解释是:自2002年以来,阿迪达斯在全球逐步拥有2212家零售店(包括阿迪与锐步)的公司,从这个角度看,"公司已经进化成有相当零售能力的公司";从财务上看,2009年分销业务的毛利率是41.6%,而零售业务的毛利率则高达58.6%。2009年阿迪达斯全球分销业务下降9%,但零售业务却是同比增长7%。

三、阿迪达斯的启示

1.由于供货量非常大,单位成本微小的变动都会引起总成本极大的变化,运动商品企业对成本敏感性越来越高;而且随着竞争的加剧和时尚潮流的快速变化,鞋型的销售周期和生命周期大大缩短,所以供应链的保障功能就犹为重要,各大鞋业巨头都纷纷增加生产网点,尤其注重在亚洲新兴经济体的布局,以降低生产成本,保障供应,由此Adidas和代工企业研发必须保持互动,以提高敏捷性和响应速度。

2.对于阿迪达斯的渠道整顿,从财务上看,2009年分销业务的毛利率是41.6%,而零售业务的毛利率则高达58.6%,可见,零售业务的销售毛利率远远高于分销业务,可以打造成另一个"金库";从战略上看,笔者认为,开展自有零售业务更有利于提升品牌溢价,塑造自身的独特品牌文化,如LV、GUCCI、范思哲这些顶级奢侈品品牌,都建有豪华旗舰店,再联想到国内的美特斯邦威也投入巨资跑马圈地打造旗舰店,实体化运作,可见,零售终端对品牌的塑造和提升具有直接影响,通过旗舰店,全面的展示品牌,通过豪华的环境来营造和渲染,提供品牌溢价和影响力。

3阿迪达斯由第三方物流变为自建物流,而且自建零售渠道,这无疑与当下流行的物流外包和虚拟化运作背道而驰,与供应链管理的理念似乎截然相反。供应链管理强调专注于自身的核心竞争力,砍掉不擅长的领域,以增强自身的风险抵御和市场竞争能力。但是,企业的核心的竞争能力是否是一成不变的呢?在一定条件下,是不是应该改变呢?这是目前供应链管理实践中的误区所在,即更多的是从战术角度考虑供应链问题,没有或者说很少从战略上进行把握。

4既然竞争环境是不断变化的,外在环境和内在环境也都在不断地改变,那么企业不但应该维持已有的核心能力,更应该主动应变,开辟新的领域,发展自己的核心能力,如同阿迪达斯一样,一反运动用品界的"轻型化""虚拟化"主流业态,而是自建销售渠道,自建物流,"多管闲事",培育新的利润增长点,而不是一味固守早先设定的核心领域。对于供应链管理来说,笔者认为,不管是物流外包抑或是销售外包,都不是能不能的问题,而是应不应该的问题。必须从战略上把握供应链,不但要维持已有的核心资源,更要从战略上开拓核心资源,不断应变,不断求变。

参考文献:

[1]马士华.新编供应链管理[M].中国人民大学出版社.2008.

[2]朱凤敏.有关商业银行不良资产形成原因分析[J].中国科技纵横.2010(8)