探索企业薪酬激励制度现状及构建

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摘要：本文从当前企业薪酬激励制度的主要问题、建立适合企业薪酬激励制度的原则和建立适合企业薪酬激励制度的措施三个方面，付企业薪酬激励制度的构建进行了论述。

关键词：薪酬激励制度薪酬管理绩效管理

企业的可持续发展靠什么?答案众所周知:靠人才。激烈的市场竞争中，如何有效利用人才、留住人才、激励人才呢?许多企业老总非常困惑:自己员工的工作条件和报酬比其他企业有过之而无不及，但管理人员、技术人员、熟练工人却不断流失，在岗员工也缺乏热情，“问题到底出在哪里”?

事实上，企业的选人、育人、用人、留人问题归根结底是薪酬激励制度问题。企业若能制定合理的薪酬激励制度，问题随之解决。

1当前企业薪酬激励制度的主要问题

1.1激励时效“短期化”

我国企业的薪酬激励制度主要利用短期激励方式，如月薪、短期福利等。根据双因素激励理论和企业管理实践，短期激励方式存在“激励高原”现象，即一定时期内对特定员工短期激励会失去效果。这种“激励高原”现象主要发生在高级管理层身上，不利于企业的长期发展。

1.2激励手段“单一化”

我国企业对薪酬的理解还停留在工资等物质激励的层次上，其实工资只是薪酬构成中的一部分，只能满足员工最基本的生理和安全需要。大量内在的薪酬激励，如对工作的满意度、良好的培训和晋升机会、吸引人的企业文化、相互配合的团队合作精神和企业对个人的表彰、谢意等等，都是薪酬的有机构成。它们属于非货币化的隐性薪酬激励因素，可以显著的降低企业的人工成本，而且还可以对货币化薪酬激励起到有力的补充。长期以来大量使用工资这一单一的激励形式，对员工的各种需求不加区分。因此，这种激励制度对于年轻的、刚参加工作的员工可能会起到作用，但是对于事业已经小有成就的员工来说，作用并不明显。

1.3激励模式缺乏“人性化”

传统的薪酬激励制度缺乏针对性和灵活性，尤其是非工资性薪酬，或吃“大锅饭”，或虽在分配标准、额度上有差异，但每人享有的福利保险种类却基本相同。有时员工根本不需要，企业也提供，不仅使薪酬激励效果变小，也增大了企业薪酬成本，巨大的薪酬福利支出给企业造成沉重负担。

1.4激励对象“个人化”

传统的薪酬激励制度更关注员工个人对薪酬的要求，薪酬激励基于个人奖励机制。企业日益重视经济效益的同时也日益重视对员工的绩效考核，恨不得对每个岗位的员工都实施完全量化考核。

事实上，准确量化每人的绩效非常困难。可以准确说出一个组织、一个下属公司在销售收人、利润、成本、产品优质率等方面的数据，但要明确究竟谁具体贡献了多少利润、优质率或销售额通常是很困难的，或几近妄想。

在以个人绩效为基础的薪酬激励制度下，加薪总数通常固定，某员工加薪越高，剩给同事的加薪额则越少;同事绩效越差，他越高兴。这种薪酬激励制度与企业倡导的团队精神、群体分享理念完全不吻合。

1.5薪酬政策“保密化”

人通常易高估自己而低估别人，因此薪酬不适合员工间横向比较。员工间谈论薪酬易导致矛盾摩擦，对队伍士气产生负面影响;在收人档次拉得较开的情况下，薪酬公开政策会增加政策解释及协调的工作量等等，这些都是薪酬公开的缺点，但从心理学角度看，此做法弊端明显:薪酬保密通常让人认为组织有信息隐瞒，或组织不信任掌握信息的人，保密的做法恰恰鼓励人们去揭示秘密—若有些事值得隐瞒，那它一定很重要，值得花精力去探讨。由于非正式组织和非正式信息传播渠道大量存在，名义上的薪酬保密通常会变成事实上的公开和员工间的心照不宣。

或许实施薪酬保密政策有一定必要性，但此做法更易导致极端现象。如对薪酬问题讳莫如深，甚至连询问自己的薪酬都顾虑重重;部门负责人不知自己下属收人水平，不能对下属薪酬分配产生丝毫影响;员工不知什么时候可加薪，怎样的绩效表现可加薪等。这与完善员工激励机制的初衷背道而驰。

2建立适合企业薪酬激励制度的原则

2.1外部竞争力原则

指企业在劳动力市场上，薪酬水平和结构具有吸引力，并最终战胜竞争对手，招聘到所需人才，同时也能留住现有人才。

2.2内部公平性原则

指同一企业中，不同职务、不同岗位员工所获薪酬应与对企业贡献成正比;同一职位员工所获薪酬与其劳动贡献成正比。

2.3高激励性原则

薪酬激励制度的根本就是激励，所以具有高激励性是制定薪酬激励制度的主要原则，若没有激励性或者激励效果不明显，则整个薪酬激励制度也就失去意义。

2.4薪酬成本控制原则

薪酬激励制度设计在考虑前三个原则的前提下，还应根据企业财力进行成本控制，因为工资存在“刚性”，所以要防止薪酬成本过大，给企业发展带来不安定因素。

3建立适合企业薪酬激励制度的措施

“没有最好，只有最合适”，这是现代人力资源管理的至理名言。中国有中国的特色，企业也有各自不同的特点，不能全盘抄袭西方理念，也不能照搬其他企业模式，应根据企业存在的问题采取不同方法。

3.1实行短、中、长期激励相结合的激励方式

中期激励方式的代表是“年薪制”，即以年度为考核周期，把经营者的工资收人与企业经营业绩挂钩的一种薪酬分配方式，突破了薪资结构的常规。对高层管理人员来说，更代表身份和地位，也可提高积极性，有利于企业的长期稳定发展。此外，年薪制还对普遍存在的“59岁现象”有一定抑制作用。

长期激励方式的代表是股权激励，即通过所有者将公司股权给予经营者，使其能以股东身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而勤勉尽责地为公司长期发展服务。现代企业管理理论和国外实践证明股权激励对于改善公司治理结构、降低成本、提升管理效率、增强公司凝聚力和市场竞争力起到了非常积极的作用。

3.2采用整体薪酬的激励手段

整体薪酬激励制度是将物质激励和精神激励结合的全方位薪酬激励制度。所谓整体薪酬，指企业在员工充分参与的基础上，建立每个员工不同的薪酬组合系统，并随着他们兴趣爱好和需求变化做出相应变更，是一种自主风格的薪酬激励制度，一种将物质激励和精神激励有机结合起来的激励制度。雇员可按事业的发展、工作和个人生活协调比率，决定自己的薪酬组合及组合中各种薪酬元素的比例。

3.3采取“个性化”的激励模式

“人本管理”下的薪酬激励制度中要求将员工视为客户，以员工需求为制定薪酬激励制度的出发点，集中体现自助餐式的薪酬福利模式。

能满足不同员工个性需求的“自助风格的福利组合”越来越受到欢迎。如美国TRW公司定期公布每个员工的福利数额，允许其在公司列出的福利系列选项中自由选择，直到花完个人福利额度为止。再如上海贝尔的福利政策随着员工需要的改变而改变。该公司员工平均年龄28岁，成家立业是生活中考虑的首要问题，公司便推出了无息购房贷款，若员工工作满规定年限，此贷款还可减半偿还。

福利模式可使企业薪酬激励更趋于人性化，使薪酬效用最大化，最终很好的实现薪酬激励制度的激励功能。

3.4重视团队绩效和团队奖励

从激励效果来看，奖励团队比奖励个人效果要弱，但为促使团队成员间相互合作，同时防止由于上下级间工资差距过大导致低层人员心态不平衡现象，有必要建立团队奖励计划。采用团队绩效薪酬激励制度后，员工对团队精神的理解加深了，对工作绩效的关注加强了。

按绩效支付薪酬不意味着对每人都要实施量化考核，应当在考核团队绩效的基础上多施行一些团队奖励。

3.5在公开与保密之间做出适当的选择

企业应实施一种相对公开的薪酬分配制度，即使因主观因素需要一定保密措施，但薪酬政策一定要相对公开，员工有权知道自己的薪酬标准、数额、结构构成，有权知道自己日常工作表现、自身素质提高对薪酬收人的影响，有权知道提薪条件、时间，用人部门负责人也应了解下属薪酬收人情况，并有影响其下属的薪酬收人的部分职权。一种相对公开、透明的薪资制度能传递出一种积极信息，表明这个制度是公平的、自信的，这个组织对人是信任的。

总之，薪酬激励制度是现代企业人力资源管理的核心问题，我们应建立科学合理的薪酬激励制度，发挥薪酬的最佳激励效果，以造就一支高效、稳定的员工队伍，从而实现企业的可持续发展，实现社会的可持续发展，进而实现“以人为本”、构建社会主义和谐社会的理想。