探究华为战略制定经营再造研究论文

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摘要:我国著名的通讯设备制造企业——华为公司为何能在国内外众多知名企业的竞争中脱颖而出,在金融危机中高速成长,这与华为公司有着英明的战略决策与灵活多变的经营模式分不开。华为人在竞争中究竟应用了怎样的战略与经营模式呢,通过以下分析或许我们能找到些答案。

关键词:战略；再造

我国信息经济与互联网产业的发展,为通讯设备制造企业提供了难得的发展机遇与巨大发展空间。使此类企业在众多企业中脱颖而出。华为公司是我国通讯设备制造业的老大,在它近几年的发展中同样受惠于此,销售收入从2005年的不足6亿美元到09年的215亿美元,使其成为具有与IBM、思科等著名企业同台竞争的实力。

当然,华为的成功经营,不完全依赖于国家的政策扶持,在面临机遇的同时,华为经历着从上至下,从宏观到微观的全面革新,正是战略调整与经营模式的再造,使得华为取得如今的成就。

1华为战略分析

华为从创业之初到成长、再到如今的成熟随着阶段的不同与环境的变化,他与时俱进的调整着战略,这里我主要基于产业层面运用波特理论分析华为的战略管理,研究华为的内部创造。

1.1波特的成本领先战略代表企业拥有成本上的竞争优势,专注于制造与生产效率的满足以及成本的降低。华为公司在国际市场的竞争优势在于,以规模经济提高制造效率,加强品质控制和提升量产速度,并借助成本优势来形成进入障碍,是一种“生产导向”或“成本导向”为主的经营形态。成本领先战略关键成功因素在于生产标准化的产品,取得规模经济以及生产制造上的效率。华为公司成本优势的来源包括:追求规模经济,专利技术,自动化组装,原材料的优惠待遇,低成本的设计,有利于分摊研发费用的销售规模,低的管理费用,廉价的劳动力和其他的因素。

1.2波特的专一化,集中一点战略针对某一购买群,产品细分市场或区域市场采用差异化战略,公司在目标细分市场需求差异化,往往集中努力于一点能够比竞争对手更有效的满足目标细分市场中的特殊需要。华为移动正是采取了专注3G研发的专一化,集中一点竞争战略,为后来在激烈的通讯市场竞争中取得不败打好了基础。据Gartner数据,1996年至2004年九年间,全球平均每年2G和2.5G设备销售收入约400亿美元,手机660亿美元,两项之和超过1000亿美元,总共算起来,2G时代九年总产值达到了10000亿美元。而华为移动没有只顾及到眼前利益,而是放眼未来,通过避开竞争激烈的2.5G市场,把技术门槛更高的3G终端作为自己进入手机市场的突破口。此战略需要企业具有自己的核心技术和大量的资金支持。而作为国产品牌的3G先锋华为集中企业所有资源参与3G研发。据不完全统计,华为在3G的研发中累计投入资金超过50亿元,投入研发人员3500多人。加上华为比起其他厂家原先就具有的优势,在与运营商的定制和手机的自主研发上华为完全可以和像NOKIA、MOTO这样的主流3G终端厂家抗衡的能力。同时凭借着自己与中国移动、联通长期良好的合作关系,无疑会在3G终端上赢得国产手机在2.5G市场上失去的领地。早在1995年,华为就开始启动3G的关键技术研究,1998年则正式开始进行商用系统研2005年华为将在3G终端上投入不少于3亿元人民币的研发资金,预计在全球市场上营收至少达到7亿美金(约合57.8亿元人民币)。这么多年下来,通过集中企业所有优势,取得市场先机。

1.3波特的差异化竞争战略代表企业拥有技术差异化的竞争优势,比如诺基亚和摩托罗拉,这类企业专注于技术的专门研究和积累以及创新发展,并有能力将这种技术转移和应用到产业领域,并参与产业技术标准和规格的制定,这种企业的竞争优势在于建立技术研究开发上的利基,并形成进入壁垒。比如新产品革新,技术的卓越性,功能的完善性,产品的质量和可靠性带来的差异化,通过技术差异化建立竞争优势,设置一个更高的进入技术壁垒,从而使竞争对手克服起来很困难。与这些跨国企业不同,华为是做系统出身,在做手机、小灵通和数据卡之前,它的客户基本就是运营商。在给移动运营商提供基站、交换机等设备和解决方案和服务的过程中,华为发现运营商不仅需要这些系统设备,更需要一个从系统到终端手机的完整的解决方案。不少运营商都是希望华为在制定系统设备的同时,可以在把服务延伸可以在系统到端,端到端的领域。于是,华为在当初进入终端的市场时,就没有把手机与系统设备割裂,就是把手机作为网络系统设备的延伸。正是基于此,华为直到2003年才根据用户对终端需求量的增多成立独立的手机业务部,正式开始了手机的征程。通过在终端手机的介入,完善系统设备和对于对运营商的服务,让华为在激烈的市场竞争中,取得更为主动的地位。

2华为的对内的经营模式的再造

在成功的战略指导下,华为在对内的经营模式上进行了整改与创新。

2.1改造管理华为的最高领导层重点考虑的一个问题是改造华为内部管理,其内容几乎涵盖了方方面面。

通过管理的提升,华为的未来发展能够超越对单一竞争要素——技术、人才和资本——的依赖,而且不以盲目的低成本制造为立命之本。华为了能够成为一个富有战斗力的商业机构,管理层建立了《华为基本法》以确立宏观管理的架构,再通过一系列的子法对其进行描述,然后引进非常多的管理方法和管理手段使管理目标能够真正实现。华为在1998年锁定IBM为自己通向世界级企业道路上的学习榜样和战略合作伙伴。华为首先确定业务模式由电信设备制造商向电信整体解决方案提供商和服务商转型,以充分发挥华为产品线齐全的整体优势。这样也可以借鉴IBM自1993年以来业务模式转型过程中的知识和经验。接下来,大约50位IBM管理咨询顾问进驻华为,在前后5年时间内,华为为此投入约5000万美元改造内部管理与业务流程,华为还组建了一个300人的管理工程部,以配合IBM顾问的工作。

2.2改造流程华为与IBM的合作项目——“IT策略与规划”在1998年8月正式启动。项目的主要内容与核心目的是规划和设计华为未来3-5年需要开展的业务流程和所需的IT支持系统,由集成产品开发(IPD)、集成供应链(ISC)、IT系统重整、财务四统一(财务制度和账目统一、编码统一、流程统一和监控统一)等8个项目。

在依靠低成本制造取得一定市场地位后华为意识到,产品成本不仅仅体现在制造成本层面。IBM顾问团队在1999年的调研报告中指出,华为的供应链管理水平与领先跨国公司相比存在很大差距:①华为的订单及时交货率只有50%,行业领先跨国公司的平均水平为94%;②华为的库存周转率只有3.6次/年,跨国公司平均为9.4次/年;③华为的订单履行周期长达20~25天,跨国公司平均水平约为10天。IBM顾问指出,华为的供应链管理仅仅发挥了20%的效率,存在很大提升空间。

华为在2000年引入IBM集成供应链管理,对公司的组织结构进行了调整,成立了统一的供应链管理部,它包括生产制造、采购、客户服务和全球物流。

2.3改造企业文化华为公司等级森严,缺乏沟通文化,导致试图通过各种组织调整和会议来解决问题。很快,公司领导层公司领导层意识到,华为过去赖以成功的企业文化中的某些因素现在变成了管理变革的阻碍。

在2000年,公司领导层提出了著名的“灰色理论”,即在坚持原则和适度灵活中处理企业中的各种问题。在2002年初对总监级以上的高级管理者进行了封闭培训,并且邀请北京大学哲学系和中国社会科学院的学者讲授东方文化与哲学思想及新教伦理与资本主义精神等西方哲学思想。公司领导层希望借此开拓高层的视野,重塑他们的思维模式,为管理变革的深入推进打下思想基础。公务员之家

在选择自己的企业文化问题上,公司领导层强调东方智慧固然重要,但要实现华为的国际化,必须实现“道术合一”;华为要超越“体用之争”,把企业文化融入到制度才是企业文化传承的最佳方式。而这种企业文化与制度的融合过程本身就需要人的职业化。华为借助一系列手段,如任职资格制度、5级双通道职业发展路线等,来推动员工职业化水平。最终,华为的员工职业化与管理变革成为一个方向上的两条线。职业化的人与管理创新之间的“排斥反应”大幅度减少。

综上所述,华为公司的成功有着必然性,因为他在经营中针对自己的企业与产品特点正确运用了战略与经营模式。当然,企业的发展犹如逆水行舟不进则退,华为人还要考虑如何在以后的生产经营中进一步的发展,如何扩大市场份额,如何进入世界通讯设备制造与运营商的第一梯队中,这对华为人的战略与经营模式提出了新的要求,否则就面临被吞并的风险。当然我对华为未来更加憧憬,让我们拭目以待。

参考文献:

[1]《华为的全球化战略》.项兵.《长江》杂志.2009年.

[2]《华为的集团战略管控解》.白万纲.《董事会》.2009年.

[3]《华为的企业战略》.文丽颜.2006年.