多元化集团品牌战略实例分析论文

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摘要：文章结合品牌资产、品牌战略，特别是多元化集团的品牌战略等相关理论，从战略性品牌管理的角度，较为深入地对国内典型的多元化集团——中粮集团进行了分析和探索。首先，文章对中粮集团的品牌现状进行了全面的介绍，包括集团特有的多元化特征，母品牌的品牌形式和品牌内涵，以及“福临门”、“我买网”两个典型的子品牌的现状概述；在此基础上，文章总结并指出了中粮集团以品牌社会认知度低、子母品牌协同不足为主的品牌困惑；最后，针对这一典型而又特殊的多元化集团现存的品牌问题，作者对其品牌战略调整进行了探索，拟定了让这个多元化集团走出品牌困局的解决方案，试找出了适合中粮的子母品牌协同点，并借鉴宝洁成功的品牌管理经验，为中粮集团有效实施品牌战略提出了方法和建议。

关键词：多元化集团；品牌战略；中粮集团

1绪论

1.1选题背景与意义

品牌作为企业重要的无形资产之一，以及联系企业和消费者的纽带，正在受到更多人更高的关注。与此同时，对于战略性品牌管理的相关理论研究也在日趋丰富和深入。拥有多个品牌的多元化集团，不仅需要建立合理的品牌架构，还需要协调好子母品牌、及子品牌间的关系，达到协同共赢。因此，拥有科学的品牌管理战略至关重要，本文将以中粮集团为例，分析其存在的品牌困惑，并试探索出一条科学的战略性品牌管理之道。

1.2相关理论

1.2.1品牌

从理论上说，新的名称、标识，或者新产品标志的创造，就意味着一个新品牌的诞生，就如同品牌概念的提出者大卫•奥格威所说，品牌是一种错综复杂的现象，它是品牌属性、名称、包装、价格、历史、经营、广告方式的无形总和；美国营销协会也将其定义为：名称、专用名词、标记、标志，或设计，或是将上述综合，用于识别一个销售商或销售商群体的商品与服务，并且使它们与其竞争者的商品与服务区分开来。

然而，笔者个人更倾向大卫•艾克对品牌的诠释，他认为品牌具有自己的个性，并具有感情效果和资产价值，品牌是产业、企业、人和社会文化象征的综合体。因为品牌的力量和价值多源自于其内涵，而这种内涵只有凭借消费者，甚至是整个社会的认可才会显现出价值。

无疑，不管是对消费者，或是企业本身，品牌都具有重要的价值。因此，品牌被认为是重要的“资产”。凯文•莱恩•凯勒从顾客的角度对品牌资产做了深入诠释。

1.2.2品牌资产

对于品牌资产这一概念存在着多种解释，这里选取凯文•莱恩•凯勒的观点做进一步诠释。

凯文•莱恩•凯勒从顾客的角度提出了“基于顾客的品牌资产”(CBBE)这一独特观点。其定z义为品牌知识对于顾客对品牌营销的反应所产生的影响作用，并以顾客的根本思想为基本前提。

他指出，成功建立品牌资产需要经过四个步骤（如图1-1右图）：第一，品牌在顾客头脑中出现，让顾客知道这是什么品牌；然后通过强有力的、偏好的、独特的联想与记忆中的品牌联系起来的营销活动，建立积极的品牌形象，同时抓住品牌资产的核心——产品本身，让消费者了解产品的用途；在品牌含义得到广泛宣传之后，就产生了消费者的反应，即对品牌的印象和感觉如何；最后是处于塔尖的“共鸣”，建立顾客与品牌的联系，包括偏好、归属感、执着和行为的忠诚度，并以强度和活动两个尺度来衡量。

通过以上四步创立准确的品牌形象、品牌含义、消费者的反应及其与品牌的联系是一个极为复杂和困难的过程。在以上四步的实施过程中，品牌资产的建立会经历六个阶段（如图1-1左图）。

品牌资产是企业最重要的无形资产之一，然而要成功建立并维护好它，需要一个着眼于长远的系统性计划，即品牌战略。

1.2.3品牌战略

品牌战略反映了公司出售的不同产品中所通用的或特殊的品牌要素的数目和性质；换句话说，品牌战略决定了在什么产品中应用诸如品牌名称、品牌标识、品牌鼓号等品牌要素以及在新产品中应用新的品牌要素的性质。

不同企业内部存在着不同的品牌架构，有的专注于一个品牌或一类产品，而有的同时开发多种产品，并赋予其不同的品牌，有的甚至涉及多种行业领域。根据不同品牌架构，企业往往会选择不同的品牌战略。

1.2.4多元化集团的品牌战略

多元化集团，顾名思义，即采用多元化经营方式的集团。所谓多元化，1962年，戈特（Mr.Gort）将多元化定义为：多元化指单个企业活动的异质市场数目的增加，即一个企业所活动的行业数目的增加。这一定义同时包括了产品多元化和市场多元化，并将那些仅涉及产品细微差别或垂直结合方式的生产活动的异质性排除在多元化之外。Remult的解释则更为全面：他采用产品或业务的相关性程度还定义多元化：一方面企业本身具有多元化性质，另一方面通过结合有限的多元化的实力、技能或目标，与原来活动相关联的新的活动方式表现出来的战略。

采取多元化战略的原因，除了提升市场影响力和规避风险以外，对规模经济和范围经济的追求也是重要动机之一。在多元化集团内部实行限制性的相关多元化，有利于获得如同1+1＞2的协同效应，降低成本。

分析多元化集团的品牌战略，首先需要理解两个概念：母品牌与子品牌。

（1）母品牌与子品牌

母品牌是以企业作为品牌整体形象而被消费者认可的，它依靠企业的总体信誉而形成，以产品品牌，即子品牌为基础，但高于子品牌。母品牌可与具体的产品品牌相同，如可口可乐、梅赛德斯-奔驰、诺基亚等；两者也可以不相同，如通用汽车、联合利华等。

子品牌是指有形的实物产品品牌，该品牌与某种特定产品联系紧密，而且只与这一产品相联系。比如可口可乐，或是宝洁公司的潘婷、海飞丝等洗发水品牌。子品牌是企业整个品牌资产的基础，比企业品牌更具体，与消费者联系也更紧密。

母子品牌是多元化集团中最基本的两个品牌元素，两者共同组成了多元化集团的品牌架构。子品牌下也可能延伸出下一层级的子品牌，呈现更为复杂的品牌架构和关系。但是总的看来，多元化集团大多采取多品牌战略、主副品牌战略、托权品牌战略，或者同时采取其中的两种或多种战略。

（2）多品牌战略

为每种商品都使用一个独自的品牌名称的企业，采用的就是多元品牌战略，典型企业如保洁公司和联合利华的某些子公司。多品牌名称策略中可采用类似的品牌名称，也可采用截然不同的名称。相似的品牌名称可以使顾客很容易的辨认出不同的系列品牌是属于一个母品牌的，例如ChristianDior有MissDior,Diorissimo,Diorella和Dioressence这些香水品牌，同时它也采取了品牌认可策略，如EauSavage、Jules、Poison和DolceVita这些品牌。即使品牌名称不同，也可采取相似的品牌标志，也属于多元品牌策略。

（3）主副品牌战略

主副品牌战略分两种类型，一种是商品独有的品牌名称的产品延伸，如奥迪汽车有A系列有A1、A4L、A6L、A8L不同型号，也有Q系列的Q5、Q7车型；而另一种是品牌认可，即商品独有的品牌名称由共有品牌名称相伴随。如通用汽车公司，该公司认可了它生产的别克、凯迪拉克、雪弗莱等品牌的汽车。此策略既适用于耐用品，也适用于快速消费品，并以共同的品牌名称对顾客具有某种价值为前提。

（4）托权品牌战略

托权品牌战略，关键字在“托权”，可以很形象去理解——子品牌在聚光灯下，主品牌在背后“托”着它。它很容易与主副品牌战略相混淆，但两者不同的是，主副品牌战略的重点在于母品牌，子品牌为辅，而托权品牌战略中，则是在推广中以子品牌为主。宝洁就是最典型的托权品牌战略，在洗发水或是洗衣粉广告中，都是以子品牌的传播为主，而P&G的标志只是短暂地出现在广告最后的画面上，在产品包装上，P&G的标识也不会占据醒目的位置。

托权品牌战略又分为两种：强势托权和影子托权。两者的区别在于，强势托权的主品牌会与子品牌紧密关联，往往在品牌标志设计上一起出现，而影子托权则会分开出现，且主品牌绝不在主要位置。

RalphLauren就是典型的强势托权模式，其婴儿装或是高尔夫系列只是在不同产品领域增添新的品牌内容，但主要还是强势诉求主品牌的品牌个性；

而宝洁则属于影子托权：在宣传中，会重点突出子品牌产品的个性，但最后，都是告诉受众“P&G出品”。这个“P&G出品”，就是影子托权的价值。它告诉消费者：你眼前的这个产品和品牌，也许你是第一次见，但是，不要怀疑它的品质，因为，它是你一直信赖的P&G出品的。而P&G的品牌形象是“生活日用品的卓越生产企业”。这时，母品牌就成为了子品牌的强大后盾，成为消费者信赖某种子品牌的重要依据。

2中粮集团品牌现状介绍

2.1中粮集团的多元化特征

自1994年开始就一直被《财富》杂志列入世界500强企业的中粮集团，在约60年的发展历程中，受到相关国家政策因素，社会经济发展的市场因素等多种合力的影响，经历了多次的重组、合并、上市、收购和战略调整，成为了一个以粮油食品为主、涉及多种行业的多元化集团。

从表2-1和图2-1可以发现，中粮集团的品牌呈现多元化，横跨食品、地产、电子商务等差异较大的12类行业，每类中又发展着不同消费层次和产品的子品牌，它们是社会历史、经济和政策等因素共同参与的结果，并不是中粮某个时间段通过整体的品牌战略规划而实践出来的，这样的现状使这个庞大的多元化集团不可避免会出现例如子品牌间互相冲突，企业品牌核心价值模糊等品牌困惑。

因此，充分了解和分析其品牌管理的现状，并探索其品牌管理战略之道是很有必要的。

2.2中粮集团母品牌现状介绍

“中粮”二字作为整个企业的代表，就成为了母品牌。在“中粮”旗下，若干个不同种类和层次的子品牌共同组成了品牌家族。

2.2.1品牌形式

品牌形式即指品牌直观可视的部分，是品牌的载体。下文将从中粮集团的企业品牌“中粮”的品牌名称、品牌商标两方面来分析其品牌形式。

（1）品牌名称

1949年，华北对外贸易公司在天津成立，这就是中粮集团的前身。在1965年中国粮油食品进出口公司这家外贸公司正式成立之后的半个世纪中，它经历了四次名称的变更。（表2-2）

998年中粮实施重组、改制，并在香港整体上市，于是在1999年在名称中增添了“集团”二字；

而自2004年2月至11月，中粮先是与美国怡安保险集团（AON）合资成立保险经纪公司——中怡保险，接着与中国土畜产进出口总公司实行重组并使其成为自己的全资二级子公司，这一系列举措都在显示中粮开始发展多元化业务，不仅仅局限于进出口的外贸领域，于是在2004年名称改变时删减了“进出口”三字；

2005年2月，以“承先启后，创新中粮”主题的2005年中粮经理人年会在北京举行，中粮由此开始了整体战略和发展的大转型；此后的两年间，中粮全面重组新疆屯河和四方糖业、收购华润的升华及酒精等板块等动作，都预示着企业名称的再次变更。由于业务涉及多种行业，“粮油”二字已不足以全面的概括这个日益多元和庞大的集团了，故正式更名为“中粮集团有限公司”而沿用至今。

值得一提的是，这次变更不仅是中文名称得到简化，甚至可以用“中粮”二字代替，变得更易记忆和识别，其英文缩写也经过了精心考虑而进行简化后用“COFCO”表示（英文全称为：CHINANATIONALCEREALS,OILSANDFOODSTUFFSIMP.&EXP.CORPORATIO）。两个CO以F为中心左右对称，醒目独特、读音响亮。

（2）品牌商标

视觉图像在很多情况下比语言传播更能影响人们的认知和记忆，品牌标识就是一种视觉语言，它的隐喻是体现思想的基本方式。在2006年的战略转型时，中粮集团舍弃了绿色平面标识，重新设计了一个立体、彩色的标识。（如图2-2）

标识设计为六角形，出现了四种主色调。上部的蓝色和亮点代表蓝天和阳光，下部棕色和橙色是土地，中间是意味人、性命的叶状图形。这一图案形成了一幅人与自然协调共生的抽象缩影，对中粮“自然之源，重塑你我”的品牌理念做出了十分活泼、直观的诠释。

作为一家源于粮食、食品，逐步发展到深加工以及升华能源的企业，中粮和自然联系日益紧密，这个标识能够传达出企业自身的发展逻辑，和源于自然的经营特点。除了从美学、心理学等角度来评价这个新标识，从企业本身的角度看，这代表了一种从战略定位到管理系统、企业文化，再到组织目标的转变，同时，多元化的各业务单元可以很好的贯彻“大中粮，无别界”的企业文化，有利于提高企业品牌知名度。

即使新标识可以很好的诠释和传达理念，最主要的还是在经营管理的过程中不断表示出来，让公众在标识所代表含义与中粮集团成功建立联想。

2.2.2品牌内涵

品牌内涵是品牌文化中最核心的部分，代表了企业的精神和价值观。2006年前，“中粮”二字在消费者心中产生的联想是贫乏而模糊的，甚至对于中粮员工也是如此。2006年后，中粮重新进行战略思考，将“自然之源，重塑你我”设定为集团的基本特征，即企业品牌“中粮”的精神所在。

简短的文字诠释与上文所述的视觉标志相呼应，传达着企业的理念：倡导尊重自然规律，善用自然的力量，来塑造自身，塑造生活，让人在与自然的和谐关系中生活的更美好。笔者认为，这八个字的品牌箴言与视觉标志相呼应，传达了企业自己的价值观，并且这种崇尚自然和品质生活的理念是符合社会主流价值观的，不仅明确了品牌个性、改善了从前的内涵模糊状况，也有利于未来中粮品牌的整合传播，增加品牌附加值。

2.3中粮集团典型子品牌介绍：1、福临门2、我买网

从第一章可知，子品牌是企业整个品牌资产的基础，比母品牌更具体，与消费者联系也更紧密。对于拥有多种产品的多元化集团，子品牌的现状往往较为复杂，且由于共同组成了品牌家族，它们看似相互独立，但却彼此相互影响。

在中粮集团多元化品牌中，即便涉及行业不同，产品性质和产品线长短也不同，但我们可以大致分为两类，一类是发展较为成熟的子品牌，以“福临门”，“金帝”，“长城”为首，发展较为成熟，已经积累了可观的品牌资产，并反作用于母品牌，有助于提升母品牌的形象和知名度的子品牌，但缺乏持续的创新力是它们的普遍缺陷；另一类是创新型新品牌，“我买网”，“悦活”是典型，它们刚进入市场不久，拥有着较为新鲜和创新性的品牌诉求，与前类子品牌的品牌个性差异较大，仿佛是中粮品牌家族中心的血液，但是它们的发展壮大需要依靠母品牌的信誉和口碑，即需要母品牌进行托权。

下文简要分析经典子品牌“福临门”和电子商务品牌“我买网”。

在中粮众多子品牌中，“福临门”无疑是这个以粮油食品为主的多元化企业的主打品牌，无论是子品牌本身，还是网络渠道，都是最具有价值的资产之一。用基于顾客的品牌资产模型来看，福临门已经成功地做到了在顾客心中的高出现频率，并且在功能上较高质量地满足消费者，拥有一定的市场占有率和品牌忠诚度。

然而，笔者认为，不能因其产品为日常用的食用油而忽略其品牌核心价值的塑造。仅从超市这一销售渠道就可以明显的看出，金龙鱼是福临门的最大竞争对手，产品具有一定相似性，而目前金龙鱼的市场占有率是远远高于福临门的。当性能相似时，价值的差异性就显得尤为重要，它可以直接影响顾客的购买选择。而福临门的品牌核心价值一直没有很好被界定，仅仅停留在品质可靠的食用油，在竞争如此激烈的市场中，这是远远不够的。

不仅如此，在谈到品牌塑造时，科特勒认为，由于各种品牌为目标市场带来的差异化已经越来越小，从而许多购买者转而对价格更为关注，结果许多领先的品牌所能享受的溢价日渐降低，这意味着品牌的力量需要持续的创新来支撑。

因此，持续的创新是巩固和提升福临门品牌资产的关键，例如可以研发新产品，向调味品延伸，升级包装等。

2009年1月，中粮集团开始构思进军B2C领域，同年3月中粮召集人马制作“我买网”，8月初“我买网”测试版上线，并由中粮创新食品有限公司创办，开设食品B2C商城，销售休闲食品、粮油、婴幼食品、奶制品、茶叶和早餐食品等几十种食品，使网购不仅仅局限于服装、书籍等，而拓展到了食品领域。我买网无论是商业模式还是营销理念都是中粮创新品牌的代表，它的经营模式赋予我买网这个品牌年轻、创新的个性元素，它的销售平台也有利于拉近消费者与企业和旗下产品的距离，同时B2C模式的举措有效控制了中粮产品的渠道终端。

然而，我买网也面临一些挑战，例如线上线下不同的价格体系协调，以及仓储和物流问题。此外，由于物流等问题，处于初期阶段的我买网除少数产品外，派送范围是仅局限于北京市，这无形中就舍弃了其他城市的大块市场。

总之，我买网的品牌价值潜力巨大，它甚至可以不局限于中粮，而代表一种生活方式。

2.4中粮集团品牌战略实施

在2005年前，中粮的品牌管理战略的状况可以用基本无战略来描述。这使中粮的企业品牌个性模糊，知名度低，并拥有负面的品牌联想；而且使产品品牌任意发展，独立管理，并没有协同起来制定宏观的品牌管理战略计划。因此中粮作为一个粮食为主的庞大国有企业时，即便有国家政策的支持和优惠，也没有系统的对其品牌进行科学的战略性管理，导致品牌资产总体较低。

05年4月，集团举行了第一期高层战略研讨会，对行业战略、业务单元战略等进行了反思和研讨，提出了新的公司使命和愿景，制定了性能的集团发展战略，并在06年成立了品牌创新部这一职能部门。同时，提出了集团战略：集团有限相关多元化，业务单元专业化。

将集团战略映射到品牌战略上，我们可以大致推测出中粮设想的品牌战略方向：以企业品牌为统领和依托，宏观上施行多品牌战略，且不能无限制增多品牌种类，而要让有限的品牌相互协助，共同成长，当某一个产品品牌发展前景较好时，支持其继续向深度和广度发展。

值得一提的是，在战略调整后，中粮决定在所生产的产品中都印上中粮的标识，笔者认为这是一种托权品牌战略，并且更倾向于影子托权，而非强势托全战略，即让购买具体产品的消费者知道这是“中粮”出品，并让他们联想到“中粮”所保证的质量和信誉，从而更放心的购买产品。中粮这一母品牌作为子品牌的后盾和依托而存在，而在推广子品牌时，更主要的还是主打具体的子品牌本身，强调子品牌的独特个性。

因此，笔者认为，从集团整体而言，中粮现阶段实行（并只能实行）的品牌战略是多品牌战略和托权品牌战略。

3困局：解析“中粮”的社会认知与子母品牌协同

3.1母品牌认知度低，联想割裂

（1）品牌认知度低。

在集团战略转型前中国内地某市的调查显示，在普通居民中，中粮的认知度竟然低于1%，在企业家中，知道中粮的人也不超过10%。在进入世界500强的中国企业中，大多都是耳熟能详的名称，如中国石化、工商银行、中国电信等，一汽集团等，撇开国家政策因素不说，中粮品牌的低认知度也是值得思考的。

从凯文•莱恩•凯勒的基于顾客的品牌资产角度上分析，中粮集团在战略转型前的品牌资产不容乐观：首先，品牌出现频率较低，导致在顾客心中很少出现这个品牌名称，其次是性能和形象，如前文所述，当企业内部对自己的品牌定位都模糊不清时，更别说在顾客心中建立怎样的形象了；值得欣慰的是，在2006年战略转型后，中粮开始重视自己的企业品牌资产，重新挖掘、设定自己的品牌形式和内涵，并通过广告投入、赞助活动、公关活动等努力使品牌形象增值。

但目前中粮需要解决的品牌问题首先仍然是品牌在顾客心中的出现频率，因为无论是品牌认知的深度和广度都有很大拓展空间。

（2）品牌联想割裂。

在央视“对话”节目中，主持人问：“你们一提起中粮，第一个反应到你们头脑当中的是一个什么样的形象？”北京新华信企业管理咨询有限公司董事长赵民产生的品牌联想的是：“历史特别悠久的国有企业，一个低附加值的公司，粮食。”赵明的品牌联想代表了众多公众的印象。除了历史悠久，“国有企业”的联想，使中粮带上了计划经济的烙印；而“附加值低”的联想，则使中粮失去了科技含量；“粮食”的联想，使中粮品牌停留在农业时代与贸易时代。这几个概念，不仅无助于中粮的品牌创造，反而损害了中粮的形象。

这样贫乏而负面的联想当然不符合企业所期望的品牌联系，这种现象叫做联系割裂。联想割裂是一种品牌错位的状态，既不利于品牌的成长，也不利于品牌资产的积累与建设。

即便是战略转型后，中粮通过央视黄金时段的广告投放，或是增加集团形象在电视中的曝光率，努力颠覆从前的负面形象，让集团的品牌内涵被公众了解、认可，这也是一项具有挑战的长期工作。

从基于顾客的品牌资产模型上分析，笔者认为，虽然中粮现阶段完善了自己品牌文化，但是这种理念仍不够简单，或是直观，它们大多是从企业准则和理念的角度来传达的，而非基于顾客需求来设定。

当然，崇尚自然，品质生活不能否认会成为社会主流需求，但如果能再深入挖掘，找到和顾客利益最直接的联想点，然后再进行统一传播，就能顺利的突破金字塔的中层。这样，当顾客熟悉企业形象后，自然会理解企业的理念和文化，从而产生品牌共鸣。

3.2品牌管理未能协同整合，子母品牌联系脱节

（1）品牌管理未能协同整合。

在06年以前，中粮没有一个专门的品牌管理部门，各产品品牌的管理都是由所在子公司内部负责。加上中粮旗下的不少子品牌所在公司都是由于收购和入股加入中粮集团，在品牌管理的协同上并没有得到整合。

首先，品牌管理是需要花费人力、资金等成本的，各产品品牌各自独立管理在无形中就增加了管理成本。而当产品的细分市场出现重叠、或冲突时，相互独立的品牌管理不仅不能将子品牌组合管理，更有可能出现因为缺乏沟通而互相抢占市场的现象。

2006年中粮集团内部成立了品牌创新部，开始从战略的角度纵观子品牌全局，力图协调好各品牌，形成合力。然而这只是个开始，将内涵不同的品牌整合而又不削弱其原先核心价值，是长期的挑战。

（2）子母品牌联系脱节。

企业品牌与旗下的产品品牌联系较弱，最明显是表现为顾客能够认出甚至回想起如“长城”葡萄酒，“金帝”巧克力等子品牌，但却不知道它们同属于一家企业——“中粮”。这不同于保洁或是联合利华的一些品牌背书战略，为消除子品牌间冲突而故意不建立某些子品牌与企业的联系，这是由于中粮长期忽视子母品牌的整合传播而导致的问题。

企业品牌没有起到统领作用，没能成为集团品牌架构的核心，使子品牌相互联系，形成合力。

3.3行业跨度大，品牌缺乏协同

红酒与大米粮油，酒店地产和果汁，时尚购物广场与土畜产品，通过简单的组合和陈列我们就可以看出，中粮集团行业跨度大，并且目标人群差异较大。就如同生产洗衣粉的牌子如果延伸到矿泉水领域，销量会因为人们将饮用水与洗衣粉联系在一起而不容乐观。虽然各业务单元拥有自己领域的子品牌，但是要想找到协同点，使它们一同依托中粮这个母品牌，从而避免因细分市场消费层次等的差异和矛盾而互相伤害品牌资产，这是中粮需要解决的问题。其次，在进行品牌管理时，既要鼓励子品牌专业化发展，同时也要对其进行适度管理，使它有益于增加企业品牌资产，而非与企业品牌内涵不一致，造成顾客感知的困惑，损害母品牌资产。如何使管理适度，而非抑制子品牌发展，如何保证子母品牌整合传播的一致性，同样是亟待解决的问题。此外，中粮集团不同于保洁、联合利华或通用公司，因为它的品牌结构更复杂，并且因为之前没有长远的系统规划而不具有很强的规律性。在未来，类似于并购，入股的经营举措仍会发生，虽然我们有理由相信在选择目标时会更系统，但怎样使新加入的品牌成功得融入中粮的品牌家族，并且不丧失自己作为优势的品牌个性，是一个不得不思考的问题。总之，子品牌行业跨度大和缺乏协同是中粮集团陷入品牌困局的第三大因素。

4破冰：中粮集团品牌战略的重整与创新

由于中粮特殊的内部品牌架构，使得它不能完全按照设计品牌战略的理论框架来分析探索，因此在这里，我们从问题出发，通过为现存问题提出解决方案来为中粮探索出品牌管理的战略方向。

4.1提高母品牌认知度，搭建品牌联想

这一问题的本质在于怎样提高企业知名度，创建良好的企业形象，并成功的传播其独特的品牌个性。

我认为应该通过整合营销沟通来解决，并用次级品牌杠杆进行协助。

其实中粮自2008年开始就已经有所行动：为了提升企业品牌，中粮在央视一套二套的黄金时段都播出过以“产业链，好产品”为主题的广告；在以北京的交通广播也播出过悦活果汁的广告，并加以中粮出品的宣传；对于电子商务我买网，也在百度知道上投放横幅广告。

然而就拿“产业链，好产品”的广告来说，在明确传达中粮生产“优质的好产品”的信息外，还存在一些不足：人们也许会将中粮与好的产品联系起来，但仍不知道产品具体指什么；人们也许听到并记住了“产业链”这个名词，但因其专业程度和电视广告稍纵即逝、记忆容易被后面的节目覆盖的缺点，大多数人并不理解，或不会去思考“产业链”会怎样影响自己的生活，换句话说，就是广告没有直接告诉受众品牌带来的直接利益——品牌与顾客的联系。因此，这一电视广告以巨大资金投入为代价，换来的只是人们知道中粮开始做广告，想起或记住了中粮这个企业。

即使这就是广告的最终目的，笔者认为也不应仅满足于此。今天记住不代表明天也记得，明天记得中粮不代表就会购买中粮的产品。因此，我认为这应该是中粮品牌重塑之系列广告的一个开头。也许电视广告投入巨大，但作为产品繁杂，市场分散的中粮品牌家族，电视广告传播面广，声画合一，的确是合适的选择。

然而即便中粮作为世界500强之一实力雄厚，也应该意识到现在已不是谁挣得央视标王就会受益长久的时代了，因此电视广告不会是整合传播的唯一手段。

反之，笔者认为中粮的品牌个性挖掘的还不够，如果让消费者在充分认知后将中粮描述成一个形象，那么会是怎样呢？红酒和地产描述出的是一个事业有成的中年男子，大米和食用油描述出的是和蔼的家庭主妇，而悦活果蔬汁和我买网、大悦城描述出的可能就是年轻而充满活力的8、90后少女……而加在一起，形象却变得如此模糊，以至于我们开始疑惑，中粮到底代表了什么？

这也许就是企业联想割裂的问题所在，各子品牌个性丰富，却忽视了母品牌的联想塑造。

所以在笔者看来，要提高知名度，并同时构建完整的品牌联想，需要作如下努力：

首先是自我反思。从顾客的角度进行品牌反思。中粮二字也许是实力雄厚的代言人，但这与购买产品的消费者们无关。就如可口可乐拥有更雄厚的实力，但想到它人们会亲切的想到美国精神，想到可口而令人欢快的软饮料。所以，中粮在告诉人们自己的优点前，首先需要挖掘自己能带给别人的益处所在。而这种品牌的亮点必须是宽容度很高的，要能竟可能包含所有的子品牌。“好产品”就是一个很好的尝试，比说“重塑你我”来的直接和鲜明的多。

接着，就是制定合适的整合传播计划。例如选择合适的沟通方法和传播细节的制定。其中，针对企业形象的整合传播尤为重要。我们可以在传统传播方法的基础上，加以利用次级营销杠杆，可以更全面，甚至更低投入的塑造企业品牌。比如可以通过赞助活动，CEO参与访谈类节目等公关活动增加品牌曝光率。

所有这一些做完之后并不意味着结束，还要进行效果的评估，顾客和经销商等的反馈是重要的信息，也是长期的品牌塑造的参考数据。

4.2找准子母品牌协同点，构建内在联系

不同行业的产品互相协同，形成合力这一战略理念在真正实施时，不可避免的需要找到子品牌相互的，及它们与母品牌的协同点。以下是笔者做出的探索：

当笔者将中粮旗下的品牌细分市场用圆圈表示时，发现它们互相交叠十分复杂，并且不能用同一种标准来分类（如金子塔，或是矩阵图），于是问题的指向变得明确，找到一种概念，能将它们都包含进去，那么这个概念就是协同点。

我认为“家庭”概念不失为一个合适的协同点。只有一个家庭能够将购买牛奶、大米和购买红酒的人联系起来，只有在家庭中才会同时出现饮用悦活果蔬汁和孔乙己黄酒的人们，只有家庭才会使消费者同时接触这些细分市场交错又不同的品牌。这就是家庭的力量。

如图4-1，也许市场划分并不够严谨周密，但家庭概念的确能够将中粮的各种产品相互关联起来，这也与中粮塑造美好生活的理念相呼应，因为家庭就是生活中十分重要的一部分，甚至对某些顾客来说，家庭就是生活的全部，两者不可分割。

试着想象，A是一个普通的女孩，她喜欢和朋友们到大悦城购物，喜欢喝悦活果汁，时不时的上我买网购买些蒙牛大果粒，蜂蜜给妈妈，红枣给外婆，A有一个成功的爸爸，喝长城葡萄酒，出差时会住凯莱酒店，A的外公喜欢喝孔乙己黄酒，而奶奶时常为家里购买福临门的大米和菜籽油……在A的普通家庭中，中粮的子品牌被很好的联系在一起，这就是家庭的力量。

“家庭”这一概念甚至可以成为企业和顾客的桥梁。当家庭与中粮建立了联系时，中粮与顾客通过家庭的桥梁就能更好的建立联系，甚至引起共鸣。中粮不仅是因为全产业链战略生产好产品，而且奉献给每一个家庭，在质量保证和提升生活品质的同时，满足不同的需求和喜好，让家庭也享受多元化的优质生活。只有这样，中粮的产业链，好产品对于每一个家庭，以及家庭中的个人来说才是有意义的。

因此，我们可以将家庭的概念贯穿于中粮品牌的整合传播中，这样不仅能使子母品牌协同共赢，而且能够通过关联而扩大市场铺盖面，互相提升品牌形象，最终形成一股合力，用家庭的力量重塑中粮的品牌家族。

4.3有效实施品牌战略——借鉴宝洁的品牌管理经验

由上文可知，横跨12类行业的多元化品牌现状致使中粮现阶段应该实行（并只能实行）多品牌战略及托权品牌战略。然而在实施品牌战略的过程中，由于行业跨度大，如何避免品牌资产相互伤害，如何在整体把握母品牌的基础上适度管理各子品牌，以及如何找到开发或并购新品牌时使其融入原先的品牌家族的有效方法，这些都是亟待解决的问题。

在寻找解决方法时，我们不妨借鉴另一个多品牌战略的成功实施者——宝洁。虽然中粮的品牌现状与宝洁不同，并非由长期的战略规划及不断调整而创造出了日化消费品行业中多种成功的子品牌，但是对于品牌管理工作，宝洁实施的品牌经理制，及创新的管理理念，是很值得借鉴学习的。公务员之家

在宝洁集团内部，品牌经理是这样一群人：他们负责制定和实施品牌的整合战略，他们向高层管理者传达品牌战略思想，并确定员工为了公司的盈利自觉执行品牌管理的具体措施。品牌经理与其他部门协同作战，在产品开发、广告、供应链、财务和管理各个方面把握品牌发展的大方向。

在一些企业内部，往往是市场部负责管理进行品牌管理实务，但是，虽然品牌与市场紧密关联，市场更关注的短期盈利，而品牌资产的建立与维持旨在长期的收益，短期盈利固然重要，但对于实力雄厚的多元化集团来说，更重要的是塑造清晰的品牌形象并保持明确的品牌战略，这就凸显了品牌经理制的必要性。

在宝洁，一个熟悉各个环节的品牌经理，能够从整体上来考虑品牌的利益，并运用制度的力量去协调各部门围绕其品牌做出种种努力，明确每个部门对每个品牌在每个时点上所承担的责任，消除部门间的推诿，减少因不熟悉情况而产生的盲目性及因贪图方便而因循守旧，使宝洁的每一产品在追求商业机会的激烈竞争中都能得到全公司上下一致的有力支持，从而实现企业的整体优化。

笔者认为中粮集团也需要这样一群人，他们可以站在更高的角度，更系统的思考子母品牌的发展方向，他们可以将企业高层管理者与基层员工联系起来，他们不以产品为出发点，而是以品牌所服务的消费者和零售商的需要为出发点，更关注消费者与零售商的需求，并将其反馈给企业内部，从而有利于开发出顾客真正需要的产品，帮助企业塑造清晰的品牌形象，再者，对于品牌架构较为庞大和复杂的中粮集团，子母品牌的管理者们需要相互沟通，品牌经理制可以为其开通了高效的沟通需到。

除了品牌经理制，宝洁在实施多品牌战略及影子托全战略时的理念对其他多元化集团也有启发价值。宝洁前CEO约翰•白波认为，与其让对手开发出新产品来瓜分自己的市场份额，不如自己向自己挑战，让本企业各种品牌的产品分别占领市场，以巩固自己在市场中的领导地位。宝洁在实施多品牌战略时，倡导通过缜密的调查，找到产品的差异，从而使各子品牌广泛覆盖各细分市场，争取最大的市场份额。因此，对于一种使用价值的产品，例如中粮的食用油产品，在“福临门”的基础上，可以根据顾客不同的需求开发不同种类的产品，或是根据不同消费层次的顾客，开发不同定位的细分品牌，从而在食用油市场的各细分市场中占领全面的市场份额，而且有利于稳固“福临门”这一主打品牌的市场地位。

成名的品牌是企业信誉和形象的灵魂。宝洁公司在推出每一件产品时，都使用代表公司形象的“P&G”标识，并借助P&G推出一个个个性鲜明的新产品。在寻找使新品牌融入品牌家族的方法时，宝洁为中粮等其他多元化集团做了优秀的榜样。宝洁塑造的整体企业形象深植于消费者心中，在母品牌的高品质形象的基础下，再推出新品牌，并且采用并不强势的影子托权战略，可以做到：一旦新产品成功就会从正面影响到企业的形象，并在消费者心中树立不断创新的形象，一旦新产品失败，也只是这一种产品的失败，不会影响到企业的其他产品和其他成功品牌，巧妙地降低了风险，同时母品牌也成为了最终的受益者。

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