煤炭企业集团组织结构改革论文

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摘要:目前谋炭集团企业组织结构大体为直线职能制，但是随看企业业务挽模的逐渐扩展，已经不再适应企业发展。事业部制对煤炭企业集团组织结构的改革无提是一个较好的选择。

关键词:企业组织结构调整探讨

组织结构是一个企业经营的关键要素，其设置的科学与否关系到企业的市场竞争能力，关系到企业的生存与发展。企业组织结构是指为实现其经营战略目标而确定的内部权力、责任、控制和协调关系形式，它既涉及企业内部部门之间、岗位之间以及员工之间的相互联系，也涉及企业内部的决策和控制系统。

一、煤炭企业组织结构的现状与问题

煤炭集团企业的组织结构也和我国大多数企业一样，大体为直线职能制。总部设有相应的职能部门如财务、计划、科技等，下属的二级单位成为企业的直线职能管理单元，这些二级单位不具有独立的法人地位，不独立承担民事责任。

煤炭集团企业体现的组织结构上的矛盾有很多，其中主要为:一般规模比较庞大、业务种类繁多，但大部分还是以直线单元直接经营管理，不利于决策者集中全部精力用于考虑长远战略;管理僵化，各业务单元缺乏足够的决定权和反应能力，经营局面难以打开;各职能部门不重视信息的横向沟通，工作容易重复，效率不高;部分授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统;职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应比较迟钝;管理费用较高，成本居高不下等。

因此，煤炭集团企业必须对过去的组织结构进行重新审视，从新的高度来调整组织结构，以适应新形势下的战略需要。

二、煤炭企业集团组织结构设计应遵循的原则

2.1目标统一性原则

指组织结构的设计和组织形式的选择必须有利于组织目标的实现。要求在组织设计中要以事为中心，因事设机构、设职务，做到人与事高度配合。

2.2统一指挥原则

通过明确的规章制度，保证集中精力，信息畅通、有效控制。

2.3责权利相结合原则

要促使企业内部权力划分更加合理，建立起正常的工作秩序。使企业各个单元协同作战，发挥每个部门，每个人的积极性。

2.4集权分权原则

涉及到企业最高发展事项的管理权力，应该归到企业最高领导者;一般性权力应该尽量下放，授予各下级部门，提倡他们创造性地参与企业各级管理。

2.5控制幅度原则

管理者的管理范围要适当，不能过于宽泛，并尽量减少管理层级，提高企业运营效率。

2.6财务与结果控制原则

煤炭企业集团总部的控制应该通过设置回报率目标和对产出进行监督来实施，也就是说通过财务指标来衡量业绩。在各下级单位运营过程中，应该尽量少地干预。

三、煤炭企业集团适宜选择的组织结构类型

当前形势下，为了增强煤炭企业集团在国际、国内市场上的竞争力，必须采用既能调动经营管理者积极性，又能对企业实施有效控制的管理组织结构模式。笔者认为，事业部制既有分权，又有集权，无疑是一个较好的选择。

3.1事业部制的特点

3.1.1优点

(1)事业部制有利于摆脱企业发展战略的盲目性。既可以使企业最高领导层摆脱日常行政事务，集中力量研究和制定企业发展的长远战略和经营方针，又能充分发挥各事业部经营管理的积极性和创造性，提高企业整体效益。

(2)有利于组织专业化生产和形成经济规模，大大提高效率和企业整体经济效益。

(3)有利于绩效评定管理。事业部是一个利润中心，既便于衡量事业部及其领导者的工作，也使得企业决策者易于评价每种产品对企业总利润的贡献，用以指导企业的战略决策。

(4)有利于企业后备干部的培养。由于事业部自成系统、独立经营，相当于一个完整的企业，所以，其经理有机会经受企业高层管理者面临的各种考验，易为企业的发展储备干部。

(5)有利于组织的稳定。事业部制结构中企业高层和事业部内部，一般仍然按照职能制结构进行组织设计，这样就在它灵活性的基础上吸收了职能制组织稳定的优点。

3.1.2缺点

(1)结构重叠会导致管理成本增加。各个事业部都需要设置一套齐备的职能机构，因而人力成本较高，尤其是一些小的事业部，相比较而言人力成本会更高。

(2)因为独立核算，各事业部为了扩大自身的市场规模，为了谋求自身的利益，可能会在业务和产品上彼此渗透，总体上有损干总公司，因此总公司的协调任务繁重。

(3)事业部制不利于集中力量进行适合知识经济时代战略性的技术开发。限于利润中心的定位和资源支配权的限制，事业部在研发投人上会倾向于应用性的、短期见效的项目，研发投入的力度会缺少战略的举措，继续发展会缺少后劲。

(4)难以把握集权与分权的关系。对事业部分权过多会削弱总部整体领导能力，如何适度合理安排集权与分权，是一个难题。公务员之家:

3.2煤炭企业集团导入事业部需要注意的问题

事业部制虽然在西方国家已经过了80年的时间，但是对煤炭企业集团而言，还是一个比较新的模式，导入一套适合企业自身的制度，不能削足适履，而应该因势利导，取长补短。在导入事业部时应该注意以下几点。

(1)事业部的规模要适中，不宜过大和过小。过大则失去事业部灵活、有效的机理，过小就不能克服人力资源成本过高的问题。煤炭企业集团一般都横跨地区、跨行业两大门类，下属企业众多，事业部的成立也要以企业产品或区域的内在联系为纽带，不能盲目地“拉郎配”，把事业部变成了收容所。

(2)要顺利运行事业部制度，煤炭企业集团总部必须要有非常强的战略规划、营销、财务以及人力资源管理能力。事业部是利润单位，其经营的重点和核心是短期的利润，如果总部不能通过严谨的甜略规划和年度经营计划、严格财务与资金控制和强有力的重要人事任免能力，就不能保证事业部按照企业的战略方向发展，事业部管理就会失控。

(3)实施事业部制的业务，应处于相对较为稳定的外部环境中，业务也应处于生命周期相对成熟的阶段。如果事业部的业务还处于种子阶段，或者刚刚度过初创期，就违背了事业部制的初衷。煤炭企业集团设立事业部，切忌“一刀切”，成熟的业务可以设立事业部，不成熟的应该以其他方式管理。

以上论述只是理论上的归纳和抽象，在实际组织结构变革过程中，情况要复杂很多。因此，组织结构在实际中运用要注重实质，不是只图表面形式，要看管理控制是什么样的。