战略联盟以管理知识为核心论文

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编者按：本文主要从目前中小企业的主要发展战略；中小企业适合实行联盟战略；中小企业构建联盟的对策进行论述。其中，主要包括：目前我国中小企业的发展战略可以概括为、成功的中小企业却在增加管理层次来完善自己的管理体系、“管理外购”是指把“管理”当作一种产品、一种资源从企业外部购得、中小企业靠自身发展或靠收购／兼并来获取长期竞争优势、中小企业与我国管理咨询业结成联盟不仅能以较低的交易成本迅速提升中小企业管理水平、国内大中型企业或多或少带有“祟洋媚外”倾向、我国中小企业和管理咨询的战略联盟与其它以产品、价格、市场为核心的传统战略联盟有不同之处、联盟结构、联盟信任和承诺度等，具体请详见。

近年来，随着我国中小企业的不断发展壮大，它们在整个国民经济中的地位也不断上升。但是，由于制度、体系、组织和观念的限制，我国中小企业发展仍存在许多问题，其中一个重要问题就是发展战略的选择。

一、目前中小企业的主要发展战略

目前我国中小企业的发展战略可以概括为以下几种：(1)以专取胜。即在专业化分工上下功夫，以差异化来提高竞争力。(2)以快取胜。充分发挥其“船小好调头”的优势，紧跟市场。(3)以补取胜。即通过与大企业的互补关系来谋求发展。(4)联合协作。既包括与大企业的合作，也强调小企业间的联合。这些战略有一个共同的特征：谋求短期竞争优势。实际上，实现这些战略要求中小企业有超前的市场意识、高效的信息系统和先进的组织管理体系。而这些是中小企业尚不具备或不足的，且不是短期内就能加以完善的。所以，完善管理体制、获取长期竞争优势才是我国中小企业发展的根本，管理是明天的种子。

实践证明，在过去几年内，尽管许多大型企业正在减少管理层次，成功的中小企业却在增加管理层次来完善自己的管理体系。增加管理层次的传统做法便是“招兵买马”，自我积累，自我发展。但如今，面对环境变化的加快和国际金融危机的背景，这种自我完善的传统做法已与这个快变时代不相称了。在资源不足情况下，既要集中精力进行日常生产经营，又要腾出手来搞管理，这对大多数艰难创业的中小企业是比较困难的。所以很多中小企业宁愿更多地关注今天的生存，而放弃明天的种子。这种短视行为在某种程度上说是迫不得已的。

笔者认为“管理外购”能很好地解决这一两难问题。与大型企业外包除了核心业务以外的所有业务相反，“管理外购”是指把“管理”当作一种产品、一种资源从企业外部购得，投入企业使用。向谁外购?我们很容易就能想到“生产”管理的管理咨询公司。目前，管理咨询的价值日益为企业重视，聘请“企业外脑”的也越来越多。但通常都是以项目的形式就企业内业已出现的问题开展咨询活动。这种“联姻”随着项目的结束通常会自动解除，绩效如何可以想象，而且费用也不低。所以我们认为对中小企业意义更大的是获得持续的支持，一种长久的、成本较低的“管理外购”一一联盟管理咨询。当然中小企业与管理咨询公司结成的联盟不同于以往的以生产或市场为核心的联盟模式，而是以管理以知识为核心的战略联盟。

二、中小企业适合实行联盟战略

中小企业靠自身发展或靠收购／兼并来获取长期竞争优势，是时间、资金、人力等资源所不允许的，况且能否成功还面临很大的风险。而作为另一种获取关键能力途径的联盟方式则可以较好地避免上述发展“瓶颈”的制约。它具有如下优势特征：(1)快速性。联盟在大多数情况下没有资本关联，加盟企业地位平等，各企业保留自己的独立运作，不要求两个企业间做到各个方面的融合。所以战略联盟可以快速地实施，为中小企业的发展节省大量的宝贵时间，这对注重速度的中小企业意义尤为重大。(2)灵活性。联盟强调各主体的独立性，不强求组织结构的统一，既可成立专门的联盟管理机构协调发展，也可以松散联系。形式可以是一对一，也可以一对多或多对多，联盟本身是个动态、开放的体系，具有较强的灵活性。(3)经济性。如果继续采用传统增加管理层次的方法来加强和完善企业管理，必然会导致管理成本的上升。而联盟中的企业在对自身进行战略性革新，不涉及组织的膨胀，符合中小企业控制成本的要求。(4)风险分担和规模经济。联盟不仅能降低研究与开发成本，分散研究开发风险，而且通过拓展企业边界，共享资源包括技术和信息渠道，形成一定的规模经济，增强了企业抗风险能力。这对原本较为脆弱的中小企业无疑是极大的保障。正由于战略联盟可以快速地实施，又有相当的灵活性，符合中小企业注重速度、控制成本和降低风险的要求，所以采用联盟战略是我国中小企业当前最佳的战略选择。

战略联盟适合中小企业，而中小企业与我国管理咨询业结成联盟不仅能以较低的交易成本迅速提升中小企业管理水平，而且对于我国管理咨询业也是一次谋求快速发展的良机。根据麦肯锡公司的研究报告，强弱联盟的成功率一般只有30％左右，而弱弱联盟的成功率却在40％，强强联盟的成功率则在67％，并据此得出结论：实力相当、业务互补是战略联盟成功的前提保障。这也正是保障我国中小企业和管理咨询业成功构建联盟的两大因素。中小企业需要管理咨询来改善其管理。管理咨询公司作为掌握最新管理知识、方法和工具的专业机构，不仅能满足中小企业确定发展方向的需求，还可以替中小企业读书和上课，然后直接传授最佳的、最相关的学问、知识和新的思考方法，让企业有充足的时间把注意力集中在日常经营管理上，并使用一些业已成熟的标准化管理模式来规范企业管理，完善企业管理系统。另外，我国管理咨询业需要中小企业提供“成长锻练”的机会。我国管理咨询业的发展与改革开放同步，但势头较差。目前真正面对企业的战略、管理咨询的营业额还很少。中国目前的管理咨询业还缺乏准确的核心业务定位，并且规模、资金实力有限，咨询从业人员和服务质量不高，整个行业组织管理较弱，与国外同行业相比还处于劣势地位。面对实力远超自己的国外大型跨国管理咨询公司的挑战，国内咨询业状况堪忧。

目前，国内大中型企业或多或少带有“祟洋媚外”倾向，他们选择的对象大多是国际大型管理咨询公司。真正可能的市场需求只能来自实力相当、处境同样堪忧的本国中小企业，国内中小企业将是其潜在的最佳“陪练”。

类似于国内管理咨询得不到大型企业的“支持”，国内中小企业求助于国际大型管理咨询公司同样是不实际的。第一，其咨询费用过高，中小企业无力承担。第二，但凡国外咨询公司选择客户都有一定的规模和业绩要求，我国绝大多数中小企业不在其考虑范围之内。第三，东西方文化上的差异使得洋顾问还有点“水土不服”，国外成功，定型的咨询模式不一定适合中国企业。所以，只有“同根生”，对成长有着相同强烈欲望的我国中小企业和管理咨询业，才可能真正走到一起，相互支持，共同发展，实现双赢。

三、中小企业构建联盟的对策

我国中小企业和管理咨询的战略联盟与其它以产品、价格、市场为核心的传统战略联盟有不同之处，它是以管理知识为核心。所以，在构建这一联盟时，要结合其自身特点及传统联盟的要求，综合考虑关系联盟成败的因素。通常，除了寻找一个实力相当、优势互补且有着共同目标的伙伴这一关键因素外，我们还必须考虑以下两个重要因素：

1联盟结构。找到理想的联盟伙伴，仅仅是有了个好的开始。接下来还需慎重考虑联盟的结构形式。目前，联盟的结构有多种，可归类为：有股权关系的联盟、没有股权关系的协议性联盟和合资企业联盟三种主要结构形式。三种形式各有利弊，对其选择应具体情况具体对待。为了同中小企业“小而快”的特点更好地协调一致，笔者认为相对简单、灵活的没有股权关系的协议性联盟结构最为理想。采用这种结构没有复杂的手续和太多的组织变更，具有较低的交易成本。在此基础上，联盟采用什么具体的组织形式和运行机制也需进一步确定，比如成立专门的联盟管理机构来协调管理，开展企业绩效座谈会来集中学习等。

2联盟信任和承诺度。如何保障相互的信任和承诺，这直接关系到联盟协议能否顺利执行。健全的法律制度、合同制度是协议得以完整执行的有力保障，但法律不能解决所有问题，我们还需进一步探寻联盟的信任机制。比如，在一定程度上，中小企业与管理咨询的联盟有点类似于传统的上下游联盟。作为联盟下游成员的管理咨询的产品——“管理”，只是作为中间产品提供给上游成员——中小企业。它的价值，只能间接地从联盟中的中小企业的增长得以证实和估算。所以管理咨询公司采用“先服务、后获益”的方式更为合理，而且这种主动式的跟踪服务可以充分体现咨询公司长期合作的意愿，能极大增强联盟的信任度和承诺度。