结合需求公平实施激励论文

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编者按：本文主要从对预期理论的基本认识；预期理论对员工激励的指导意义进行论述。其中，主要包括：预期理论是一种较有影响力的激励理论、预期理论是由美国心理学家和管理学家弗隆首先提出，也叫期望值理论、用一个销售实例来解释预期理论、假设销售经理再次修改竞赛规则、预期理论揭示了当一个人被要求采取某一特定的行动时，他会经历多方面的评价过程、首先要给企业员工设置切实可行的工作目标、让员工确信达成目标后可以得到实实在在的额外利益、利益必须是高效用的、奖励要适度和公平、在激励员工的过程中，要注意和员工的沟通等，具体请详见。

预期理论是一种较有影响力的激励理论。预期理论认为，预期、认知、评价是激励过程中的三个要素，一项激励是否有效，取决于被激励对象的预期、认知、评价是否足够高，只要其中一项不够高，激励的效果就会打折扣。这对员工激励具有重要的指导意义。

一、对预期理论的基本认识

预期理论是由美国心理学家和管理学家弗隆首先提出，也叫期望值理论。该理论侧重于激励的过程。预期理论将激励分解成一些小的环节，根据预期理论，假如一个人被某一特定的方案所激励，则该激励过程一定包含以下因素：一旦某人被要求完成某一特定的任务，他必然会对付出一定水平的代价后将会达到特定业绩的可能性做出心理评价，该心理评价被视为“他的预期”；一个人同样会对一定的业绩将导致的预计收益的可能性做出心理评价，这就是“他的认知”；最后，他还要评价收益的净值，这被称为“他的评价”。

现在用一个销售实例来解释预期理论。一名销售经理决心提高公司下个季度的销售量。目前，共有50名销售人员为她工作。要实现既定目标，她发动一场销售竞赛，任何销售员只要在下个季度将其销售数量提高50％，就将赢得一个可供两个人免费去九寨沟度假一周的旅行机会。然而，销售人员为取得现有的销售量必须付出较高的代价——平均每星期工作60小时。在本例中，“努力”是为了增加销量而必须付出的代价；“业绩”是提高50％的销量；“收益”是去九寨沟旅行(积极的“评价”)。在这个例子中，销售人员的“认知”(业绩和收益之间的关系)相对来说是高的，因为他知道，假如他能将下个季度的销售数量提高50％，他就能够去九寨沟。销售人员的“评价”(收益的净价值)却可能高也可能低。现假设某个销售人员真的非常想去九寨沟，并且自我感觉良好，不对额外的工作时间感到烦恼，他就有积极的“评价”。“预期”(即努力和业绩之间的关系)将有可能非常的低，因为销售人员已经付出较大的努力以达到现有的业绩水平。这位销售人员完全可能认为他无法再投入足够的努力去实现50％的增长目标，他认为这简直是天方夜谭，在这种情况下，由于预期很低，尽管他有很高的评价，他仍不会被销售竞赛所激励。

现在对这个例子作个小小的改动。例如，销售经理重新设计竞赛规则，第一位做到将下季度销量提高10％的销售人员可以获得免费去九寨沟旅行的机会。这时销售人员的预期(努力和业绩之间的关系)将比前面的更高，因为提高10％的销量的可能性要大很多。然而认知(业绩和收益之间的关系)则明显低了，因为只有一个人将赢得这一幸运的机会，去九寨沟的机会大大的减少了。至于销售人员的“评价”是高是低，要看销售人员本身是不是很想去九寨沟。假设销售人员从来没去过四川，更没去过九寨沟，一直对九寨沟非常向往，那么“评价”会很高；但是如果销售人员已经去九寨沟旅游过多次了，九寨沟对他已经失去吸引力，则“评价”就会很低。

最后，假设销售经理再次修改竞赛规则，规定提高销售数量10％的前15名销售人员都有机会去旅行。1／3的销售人员将赢得机会去九寨沟，这时“预期”和“认知”都比较高。然而，假设大多数销售人员家庭都有幼小的孩子，他们认为花时间和自己的家庭成员在一起更重要，增加工作负担则意味着比现在(平均每星期工作60小时)有更少的时间与家人在一起。此外，因为每个销售人员只能得到两张免费票，这就意味着他们的孩子必须另外付费。这些消极因素可能使九寨沟旅行看起来麻烦多于价值。这样销售竞赛的激励作用依然不大。

预期理论揭示了当一个人被要求采取某一特定的行动时，他会经历多方面的评价过程。这种评价的结果将决定激励方案是否最终有效。简单的说，激励过程是由预期、认知、评价这样一个激励链条构成的，不能出现薄弱环节。一项有效的激励，必须要“三高”——即“预期”、“认知”和“评价”都较高，这项激励才是有效的。否则的话，只要其中有一项是低的，激励便缺乏吸引力，不能收到应有的效果。

二、预期理论对员工激励的指导意义

应该说预期理论是一种非常适用的激励理论，但在实际运用中要使之真正发挥作用，必须从它的构成要素——预期、认知、评价三个方面做文章，防止出现瓶颈。具体来说，要注意以下几个方面：

1首先要给企业员工设置切实可行的工作目标，使员工明白企业对他们的期望，从而使员工对完成自己的工作任务有一个良好的预期。比如可以根据员工个体的差异，如性别的差异、年龄的差异、工作特点的不同，设置不同的目标，不能搞“一刀切”。目标既要有一定难度，经过努力才能达到；同时，又要具有可行性，经过努力可以达到。

2要让员工确信达成目标后可以得到实实在在的额外利益。而且这个利益要具体，不能太笼统、太模糊。比如企业可以采用“目标管理”的方式，把企业的目标分解到个人，同时，制定操作性强的、切实可行的考核实施细则。在细则中明确规定员工达成了目标应得到什么奖励，没有达成的话要受到什么惩罚，由什么部门来考核，由什么部门来执行。

3利益必须是高效用的。也就是说，企业对员工所承诺的利益，必须能解员工的燃眉之急。比如马上兑现奖金，或者解决员工的住房问题、或者是休假、或者外出旅游、或者升职等等。而不能华而不实，诸如口头表扬、拖欠奖金不兑现等等。这里有一个问题需要注意，什么样的利益对员工来说才是高效用的，使员工能产生积极的评价?比如，员工在职业生涯的不同成长阶段，他们对同一奖励方案的评价可能不同。一个刚参加工作的员工可能更需要金钱的激励；一个三十岁的人，升职对他的诱惑可能更大。又比如，对于不同文化背景的员工，同一激励方案产生的效果差别会很大。总之，要掌握这样一个原则，就是要在激励的过程中充分考虑到员工的现实需求。这一点，马斯洛的需求层次理论可以作为一个重要的指导原则。

4奖励要适度和公平。对员工的奖励太小，员工没有兴趣，认为不值得；奖励太大，成本太高，员工会认为有“意外”的收获，不利于企业的持续性激励。而且，尤为重要的是，奖励要公平，要与员工的付出相适应。其基本原则应该是付出的多则得到的多，付出的少则得到的少。员工习惯于将自己投入的努力和结果相比，并且与其他人的这个比率相比较。假设这两个比率相等，不论个人实际上是否获得更多，情况都是相同的。例如，假设一个推销员知道，另一个推销员挣得的是他的1.5倍，同时，他也清楚另一个推销员对工作所投入的时间比他多50％，这种情况会被认为是公平的。然而，假如这两人投入相同的时间，对方却获得1.5倍的报酬，则会被认为不公平，并且对双方都造成消极影响。被克扣的一方认为，这样的情形当然不公平，他感到没有向前的出路；对另一方来说，不公平的所得意味着他无须增加努力便可以比别人多得报酬。在不公平报酬的情形下。对任何一方而言，由于不公平的分配，报酬的激励意义都被降低了。换句话说，报酬高于公平水平和低于公平水平都将被人视为无激励意义。

5在激励员工的过程中，要注意和员工的沟通。为此，要建立有效的信息反馈渠道。企业只有充分了解员工、认识员工，才知道他们在想什么，才知道他们能胜任什么样的工作，可以达成什么样的目标，最希望得到什么样的报酬和奖励。也只有这样，才会有较高的预期、认知和评价，激励才能真正发挥作用。

事实上，任何一种单一的理论，激励的指导作用都是有限的。以上的分析中，实际上还涉及到了另外两种比较有影响力的激励理论——美国心理学家和管理学家马斯洛的需求层次理论以及美国心理学家和行为学家亚当斯的公平理论。企业在以预期理论作为激励的指导原则的时候，必须结合员工的实际需求，必须坚持公平原则，这样才能较好地对员工实施激励。