完成产量兑现效益工资论文

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编者按：本文主要从制定科学合理的薪酬考核体系、实施业绩取酬；强化员工培训，营造学习氛围，为人才培养积极搭建平台；精心研究、集思广义，推行基层站队及机关两所绩效考核方案进行论述。其中，主要包括：英台采油厂以往的薪酬分配制度存在着严重的“不患寡而患不均”的思想、实行原油生产任务一票否决制，即完成产量得奖，完不成产量不得奖、实施全员量化考核，突出多劳多得、体现科技在生产经营过程中的主导地位、精心研究管理指标，突出管理指标在薪酬考核的重要地位、成本费用的节余与效益分配挂钩、日常管理严格与薪酬挂钩，加强采油队规格化管理工作、拓宽干部视野，转变工作观念，激发全体干部的工作热情，培育复合型人才、加强后备干部队伍的培训，为企业长远发展培育接替人才、基层站队绩效考核实现以岗取酬、以责任取酬、把绩效管理引入到机关管理干部、基层管理干部和两所技术干部中、竞聘上岗、末位淘汰、动态管理、本着部门需要、组织考核的原则开展干部考核工作等，具体请详见。

【摘要】英台采油厂以往的薪酬分配制度存在着严重的“不患寡而患不均”的思想，“大锅饭”的意识在员工中普遍存在。在某种意义上，奖金在很多员工的心目中已经成了固定工资的一个组成部分。英台采油厂03年的薪酬考核兼顾了原油产量任务、生产经营管理指标、成本费用控制、日常管理四个方面，其中我们把原油生产任务做为否决项，目的是突出原油生产任务的刚性，只有完成产量才能兑现效益工资。在产量完成的基础上，管理指标、成本费用和日常管理三项分别按50..

一、制定科学合理的薪酬考核体系、实施业绩取酬

英台采油厂以往的薪酬分配制度存在着严重的“不患寡而患不均”的思想，“大锅饭”的意识在员工中普遍存在。在某种意义上，奖金在很多员工的心目中已经成了固定工资的一个组成部分。英台采油厂03年的薪酬考核兼顾了原油产量任务、生产经营管理指标、成本费用控制、日常管理四个方面，其中我们把原油生产任务做为否决项，目的是突出原油生产任务的刚性，只有完成产量才能兑现效益工资。在产量完成的基础上，管理指标、成本费用和日常管理三项分别按50%、30%、20%权重赋分、封顶考核，同时强化生产管理，建立一套科学指标评价体系，注重对生产管理的考核。

1、实行原油生产任务一票否决制，即完成产量得奖，完不成产量不得奖

英台采油厂时刻把原油生产放在第一位，对于完不成原油产量的基层单位，即使各项管理工作开展得再好，效益工资也不发放，只能实行预借制度，预借最高额度不超过正常得奖单位的最低值。今年上半年，我厂由于月度产量没完成不得奖单位达16次之多，基层单位人均最低得奖6924元，最高达8695元，在全厂上下形成重视原油生产任务、重视生产管理工作的良好氛围。

2、实施全员量化考核，突出多劳多得

考核合理的基础是统一标准、并在此基础上实施量化。我们的做法是首先按油水井类别，其中油井又细分为计关井、间抽井、电泵井，抽油井又分十二、十、八型，水井分混注和分注，计量间分水间和油间分别折算成标准井，计算出全厂总的标准折算总分数；基层干部将奖金系数折算成人数，算出全厂采油系统的总折算人数，每名折算人数按人均100分计算，这样就产生了全厂总的奖金分值，用总奖金分值除以总折算井数就计算出全厂采油系统折算井分值，以此为标准再算出各采油队应得奖金分值，从而实现了采油队以工作量多少来衡量薪酬的多少。

在未实行量化薪酬考核以前，各队在管理中最常见的问题多要人，人多好干活的思想普遍存在，实施以后，在英台采油厂出现了基层队不愿要人和主动退人的现象，原因在于效益工资总额量化后，人多了反而影响基层单位人均收入。在这种激励制度下，英台采油厂虽然总体缺员达152人，不但没有影响工作质量，相反今年我们在基础管理工作迈上一个大台阶。

3、体现科技在生产经营过程中的主导地位

科技是第一生产力，充分发挥知识在生产中的巨大潜力。英台采油厂千方百计提高科技人员的待遇，调动广大科技人员的积极性，同时科技人员的奖金系数又与产量严格挂钩，把业绩的优劣与科技人员所得紧紧联系起来。今年我厂规定老井产量达到年96万吨运行水平线时，两所人均系数125分；当老井产量达到年98万吨运行水平线时，人均130分；当老井产量达到年100万吨运行水平线时，人均系数140分；当老井产量达到年100万吨运行水平线基础以上时，每增加0.5万吨，人均增加基础分数10分。到今年8月份两所人均达9200元，所领导达18000元，比全厂平均高出近2000元。

4、精心研究管理指标，突出管理指标在薪酬考核的重要地位

管理的好坏主要反映在管理指标的高低上，能否制定合理的管理指标体系是衡量管理水平的标志，另外一个问题是如何把采油队的管理工作真正从地面管理向地下管理转移，这是我厂今年管理工作确定的重点。今年年初采油厂班子、各级管理人员、技术人员利用近半个月的时间，昼夜奋战，共同探讨研究制定科学合理管理指标体系。在采油队指标管理上，我们分别确定出十项重要管理指标做为月度考核，包括不正常井影响产油率、液输差、油输差、油水井资料全准率、生产时率、注水任务、分注井有效注水合格率、分注井分层测试抽检合格率、作业时效。每项管理指标都确定考核标准和合理考核权重。这些管理指标每降低一个百分点，奖罚全队奖金总分值的3%。加强指标管理以后，以往那种只注重表面化、形式化管理工作的风气逐渐减少，基层队班子把注意视线从地面管理向地下管理转移，因为规格化工作开展的再好，也只能保住奖金总额的20%，如果一个开发指标管理不好，全队50%的奖金就没有了，所以在英台采油厂基层班子研究管理指标、创优良指标尉然成风。

5、成本费用的节余与效益分配挂钩

为了使成本管理在全厂员工中引起重视，我们把成本考核列入月度考核项目，并严格考核兑现，全厂各单位月度考核动力费、作业费、修理费、洗井费和季度考核材料费。费用指标的累计节超额与全厂计划累计费用指标之比，确定每个单位的节超额百分数，每节超1%人均奖罚10分。半年及年度按节超额大小对各单位进行奖罚。正是由于我们注重月度累计费用的考核，使我厂今年的成本管理始终在良性轨道上运行，截止到8月份，我厂实现利润额为48248万元，比计划多完成3978万元；吨油成本137.5元/吨，比计划降低8元/吨。

6、日常管理严格与薪酬挂钩，加强采油队规格化管理工作

日常管理要达到反复抓、抓反复，只有不断的有效指导检查，才能使基础管理不断的上台阶。我厂以往基础管理工作也存在标准低准且不统一的老毛病，虽然每年也开展季度性检查和和管理工作交流会，但每次都是短期行为，表现为检查时突击抢任务，不检查时就回到了低标准的状态。到底问题出在了哪里，厂主要领导亲自带领各科室长研究讨论，按照现代企业管理的模式对采油厂基础工作进行规范，通过讨论达成共识，基层队基础管理工作将从以下三方面进行突破：一是全厂统一制定一套高标准的管理制度和标准，并制定出考核细则，这套管理标准包括油水井管理标准、油水间管理标准、基层站队管理标准、开发管理标准、基层会议制度标准、绩效考核管理标准、专业化管理标准等等，使以前无序管理逐渐向有序高效管理过渡；二是薪酬考核中20%的份额留给基础管理考核；三是由企管科牵头，成立小组组长由科室长轮流担任，成员由机关科室人员构成，以下发统一的管理标准为检查内容的不间断检查小组。经过半年的不间断检查，英台采油厂基层基础管理工作全面提高，会议制度完善了，规格化管理水平上去了，员工积极性调动起来了，油井标准化管理产生一批百分油井。各基层队争先恐后，比超赶学，出现了由原来一枝独秀向百花齐放转变的良好氛围。

二、强化员工培训，营造学习氛围，为人才培养积极搭建平台

我厂今年年初在制定培训方案上精心研究，做到横向到边、纵向到底的培训思想，重点开展了九类培训班：骨干培训班、中专生强化培训班、新员工入厂教育培训班、QHSE管理知识培训班、部室长培训班、专业技术培训班、机关及两所专业知识培训班、普通员工培训班、富余人员培训班。到目前为止，共计开展65期培训班，培训人数达8500人次。

1、拓宽干部视野，转变工作观念，激发全体干部的工作热情，培育复合型人才

建立一支学习型团队，使员工能在干中学，学中干，不断地进行自我完善是我厂员工培训工作的一项重要工作。今年我们利用周六、周日时间在机关、两所开办周末论谈，每名机关干部都要进行本专业的业务讲解，通过论谈，一方面锻炼了机关干部的语言表达能力、同时也是对干部业务熟练程度的检验，每班结束后由听众对讲课人进行现场打分，另一方面使全体干部能互相学习交插业务，熟悉采油厂工作流程，利于各级干部工作能着眼全局、系统思考，到目前为止，我厂已开办周末论谈26期，培训人数达1500人次。

为克服采油厂地处偏远、交通不便等不利条件，在每期周末论谈课后，我们还为各级管理干部安排播放“专家管理讲座”光碟，系统地讲解企业管理知识，丰富了采油厂干部的视野，开阔了工作思路，使干部在不出家门、不影响生产的情况下提高了管理水平。

2、加强后备干部队伍的培训，为企业长远发展培育接替人才

一个好的企业一定要有要有长远的发展眼光，必须要有一支可接替、持续的后备干部队伍，我厂正是看到了这点，今年在后备干部培训上下功夫。

精心研制培训内容，全面落实培训制度。今年我厂规定凡来我厂的毕业学生和干部一定要进行轮训，轮训方案由人事劳资科在征求本人意见的基础上进行职业生涯设计，轮训内容由厂统一制定并下发到基层站队，站队长做为培育第一责任人对轮训人的成长要负责，每个季度由人事劳资科对轮训干部进行考试、测评考核，轮训人每季要向人事组织部上交学习成果，考核优秀的厂人事劳资科将对基层培育人进行奖励，对于培训差的基层班子进行适度的考核。

今年上半年我厂对近两年来分配到我厂的140名中专生进行每月一次的一讲一评培训，上半年厂人事劳资科对轮训学习的学生进行了学习成果验收，通过综合考试、面试答辩，选拔出64名后备人才，四季度我们将对这些骨干力量进行每月一周的集中培训，争取利用半年的时间培养出一批骨干人才。

为了提高中专生的理论知识，我厂积极为140名中专生联系大庆高函进修，并为他们设立了函授教育基金，先后有100多名员工报名参加函授考试，在英台采油厂，学知识、学文化已成为年轻人的一种时尚。

3、改善学习环境，营造学习氛围，培养学习型团队

近两年来，分配到英台采油厂中专生数量达140人，这部分人刚刚踏入社会，有理想、有抱负，上进心强，求知欲望强烈，但英台油田受客观条件限制，地处偏远，交通不便，学习条件比较差，怎么样能使这部分年轻职工在最短的时间里成材，怎么样能有效地引导他们进行学习呢，英台采油厂领导今年在职工学习教育上下了很大功夫，投资8万进行图书馆改造，在英台厂区和坨东作业区各建成两个专业图书馆，投资4.5万购置专业及综合书籍，每天晚6：30分对职工进行开放，由于有了良好的学习环境，晚上来图书馆学习的人络驿不绝，新毕业的学生更是把这里当成了自已的业余生活领地。

4、利用经济杠杆作用，在员工中开展全员培训

培训工作是一项投资少、收效大的工作，是企业长期、持续发展的基础，开展职工全员培训、提高员工整体素质具有深远意义。今年我厂针对不同的群体举办不同形式的培训班，并制定了详细的运行计划。其中一项是开展全员培训，人事劳资科制定月度学习内容，基层单位根据厂培训内容每月进行一讲一考，人事劳资科每月进行10%员工的抽考，基层干部也要进行考试，抽考不及格的员工扣除当月效益工资，基层班子考试分数低于60分进行月度考核，高于80分进行适当奖励，采取全员培训以后，干部员工学习的主动性明显加强，员工的积极性也得到提高。为了确保学习有成效，我厂今年针对新工人入厂、骨干、富余人员分别制定了教学大纲和详细教案，从四季度开始进行骨干和富余人员的集中培训。

5、以实用为标准，编制切实可行的培训教材，开展集中脱产培训

在培训过程中，我们始终坚持不断调整、不断完善的培训指导思想。在调研中我们发现，一些基层员工发映厂培训教材与实际结合不紧密，建议厂今后培训能围绕实践开展。了解到员工的心声后，厂人事劳资科立即组织两所及基层的技术人员编制新教案，现在已完成了地质、采油、集输、注水、作业、自动化计量、基础管理标准共七部分、210课时的教学大纲和教案，以英东职校、坨东作业区为基地，采取抓两头、带中间的方式每月组织三期骨干培训及一次考试，考试由厂人事劳资科统一地点并负责全程监考，考试结果与绩效挂钩。

6、注重实践操作，建成并投入使用两个教学基地

完善员工教学基地，使员工培训更加贴近实际。今年在厂领导的积极支持下，我们投资近30万元建成一台教学用抽油机和一座井下工具间，工具间集中了目前我厂使用各类井下工具和机泵，室内绘制了工具结构原理图，学员能在工具间进行现场实地操作，从而更扎实地掌握各类工具的性能和原理。

三、精心研究、集思广义，推行基层站队及机关两所绩效考核方案

绩效考核工作是企业人力资源管理的一项重要工作，绩效工作不仅要重视结果，更应重视过程的管理，绩效考核的有效开展应建立在危机管理意识的培养、基层干部绩效知识培训、合理的测评体系建立、规范化管理实施、组织结构调整的基础上，并且团队的绩效容易考评，员工个人绩效考核在量化上难度相对要大一些。今年我厂绩效考核工作严格按程序进行，不急于求成，注重绩效之前各阶段工作的开展，一步步把绩效考核工作向前推进。在做好团队绩效的同时，在员工绩效考核上也迈出了可喜的一步，取得了一定成绩。

1、基层站队绩效考核实现以岗取酬、以责任取酬

根据基层队的油水井数和干部配备指数，以每百口井为基数确定基层站队长最低基础分值为200分，在此基础上每增30口折算井，增加责任系数10分，班子每少一名指数增加辛劳系数10分，井组资料员以管辖油水井数多少确定系数，10口油井为100分，每增加1口油井加责任系数10分、每增加1口水井加责任系数5分。

2、打破干部固定奖金系数，基层领导奖金分值与分管业务好与坏挂钩

以往基层队管理的好坏只与行政一把手有关，副职和书记往往是无过即有功，班子管理压力过分集中在行政一把手身上，怎么样进行有效的压力传递，怎么能使班子每一名成员都发挥积极性，今年我们在制定绩效考核方案时进行了尝试，并进行制度化管理。绩效考核规定每月由基层班子和班组长进行月度系统检查，检查中发现问题要相应扣除员工的分数，与此相关的基层领导分值也相应升浮。

党政正职=基础分值*（全队实得分值/全队员工应得分值）

基层领导系数=基础分值*（分管业务人员实得分/分管业务人员应得分）

实施绩效考核以后，推委现象大大减少，班子责任明确，每名成员都能抓好分管工作，并注重日常的检查考核，由以往靠一把手个人威信管理转变成全体班子的自觉行为。

3、基层员工奖金系数与承包井数、岗位生产管理、岗位技能管理、岗位材料管理、岗位安全隐患管理、岗位劳动纪律管理五项管理相联系，体现奖优罚懒

绩效考核方案中规定采油工的基础分值是以管辖井数来确定，即每口水井15分；每口油井30分（其中井场管理10分，井口管理5分，基础管理5分，抽油机管理10分，不能独立承包抽油机的女工可以采取多承包井场和力所能及的工作增加基础数）。让基层员工根据自已的实际情况进行承包管理，

岗位生产管理每月依据厂制定的管理标准定期全面检查和班子成员按照分工每月对所管辖工作进行随时抽查的考核结果，对照班组返回的个人所管井、站并根据量化考核文本细则进行加扣分。

根据上一年度每台设备、每个岗位的实际材料消耗的数量、种类、价格来进行年度预算，再进行月度配额。每月根据材料员算出各班组材料消耗情况，按照每节余100元加1分，每超100元扣1分，对各班组进行考核，然后由班长考核到个人。

成立技术培训小组，每月技术小组成员根据生产实际出题。由员工根据自己的实际工作经历和领悟做出答案，然后早会上提问。根据答题情况由其他人补充并由技术员进行指点和解答，并由技术小组成员做出相应的考核。每月度进行一次考试，并根据考核细则进行考核。

4、把绩效管理引入到机关管理干部、基层管理干部和两所技术干部中

机关、基层和两所的干部分别设计不同的考核体系，考核采取360度测评，即上级主管、干部本人、同事、与已有业务往来的基层员工分别进行测评打分。每季度分别对每个人的工作进行量化打分，公布绩效得分情况，让每一名干部都感受危机意识，同时对于在绩效考核中处于末位的干部提出警告或免职。

四、加强干部管理工作，引入绩效管理、量化考核方法

科学评价各级干部，在全体干部实行竞聘上岗、动态管理、末位淘汰制度，营造一个干部能上能下、薪酬随业绩起伏的良好氛围。怎样才能选拔好、使用好人才是企业持续发展的一项长远关健问题，选好人、用好人，在全厂上下形成一个公平、公正、公开的用人氛围才能吸引人、留住人。才能使各级干部不遗余力地、踏实勤奋工作。

1、科学制定评价体系（量化、分系列）

如何进行对干部的科学评价，以往评价只是称职与不称职，而且在评价时只是定性的，在称职与不称职中没有过渡，不仅测评部门的人事部无法评价干部，做为测评人也觉得无从下手，这样做出的绩效评价对干部本身也是不负责的。正是为了打破这种制度，我厂在干部评价体系做了大胆尝试，考核表体现了量化，考核项目做到了科学全面。

我们在测评表中共引入了12项考核内容，分别是工作质量、工作效率、知识技能、综合分析能力、表达能力、创新能力、指导管理能力、工作纪律性、积极性、原则性、协作性和服务性，每一个考核项目又分成了五个评价标准，分别赋予100、80、60、50、40五个分数段，从而对干部测评做了量化考核。

2、结合绩效管理，注重深入基层谈话，干部管理决不留情

评价体系只是干部绩效管理的一部分，怎么样用测评体系结合其它绩效考核对每一名干部进行有效管理，从而使干部考核做到公正、公平。今年我厂研究在机关管理干部、技术干部和基层管理干部三个体系分别开展绩效考核工作，以此做为干部晋升、降职的一个方面。

技术干部考核以每年两次技术座谈会论文、科研成果优劣进行考核，同时为弥补人组部专业考核的业务不足，我厂吸引两位老总及两所所长参与对技术干部的考核，技术干部的任免考核必须要有技术部门的参与。这样使技术干部的任免做到了公开合理。对于考核处于末3%-5%的开除技术队伍，对于处于末5%-7%的实行动态试岗。

机关考核分四个部分进行考核：分管厂长及科长打分、分系列测评打分、业务论谈讲座打分，三项共计100分，每季度进行一次公开测评，测评结果进行张榜公布，用于对机关管理干部的激励。

基层管理干部绩效考核分个部分：厂领导、机关科室长对基层站队长进行打分、人事劳折算打分、每季度对基层班子及个人进行量化考核打分。考评共12项指标。通过以上形式的绩效考核能对全厂各级干部进行合面的考核，从而做到用人用的放心，解聘解的安心。

今年以来我们根据基层员工的反映，对原输油队班子和采油二队班子和采油八队班子进行测评和谈话，在测评中我们了解到职工情绪的不满，接下来我们深入基层班组与员工深入交谈，了解到这几个班子在管理和经濟上存在的严重问题，在厂班子会充分讨论的基础上，对这三个班子予以解散，对七名班子成员直接降为操作工使用。

到目前为止我厂今年提拔的各级干部总数达到了34人、降、免职干部数量也达到了34人，一股浩然正气在英台采油厂干部队伍中已初步形成。

3、竞聘上岗、末位淘汰、动态管理

为了调动各级干部的积极性，全面清理一些能力差、工作效率低、消极怠工的干部，今年我厂在全厂范围内开展了全员竞聘、末位淘汰，这次竞聘是在梳理机构、明确责任、以需要和作为设置岗位的基础上开展的，先后进行了机关14个科级、48个一般岗位的竞聘。

我厂的竞聘坚持民主、公开的原则，竞聘程序包括竞聘启示、个人报名、资格审察、理论考试、公开述职、员工信任投票、班子讨论聘用共七个方面的程序，每个程序都做到公开透明，

人事劳资科严把审核关，确保参加竞聘人员的素质。在理论考核题中我们分四方面出题，内容包括专业知识、计算机知识、法律知识和公文写作，全面衡量每一名干部的能力，在信任投票关上，为防止拉票、拉关系现象，我们规定厂长、书记一票按十票计、副厂长及两总师一票按5票计、主管科长一票按5票计，从而保证了选举的科学性、有效性。同时我们对整个选举结果全过程公开，当场对每一名干部考试成绩和投票结果进行公布，同时宣布聘用。今年以来我厂通过竞聘机关有8名干部落聘，有2名干部降职。

4、后备干部、落聘干部的管理

对于在竞聘过程中落聘的干部我们不是冷落一旁，而是积极的与这些人进行谈话，了解他们的发展方向，并编制轮训工作计划，同时人事劳资科专门制定了“落聘干部管理办法”，保证个人利益影响降低到最小限度，保证他们在轮训期间业务水平能够尽快得到提高。今年一名财务科的财务人员在落聘初期想不开，但经组织谈话后，逐渐接受了现实，在采油队的轮训过程中，他承包的四口井中有三口井达到标杆井的标准，并受到了厂里的嘉奖。

后备干部管理我们采取轮训和集中培训的方式进行，并立足于轮训。集中培训是厂里每月对140名中专生进行一次集中学习和考试，通过考试了解他们学习的程度。

5、明确职责、梳理机构，整合职能、提高效率

在今年的机关管理工作中，我们发现一些严重制约工作效率的瓶颈问题，其中特别突出是问题是部门之间存在许多交插工作，例如某项工作到底应该由谁来完成？谁应该负责？是我们部门在踢皮球，还是职责不清？今年我们在机关岗位责任梳理上下了很大功夫，在机关竞聘前把机关业务流程和岗位职责进行了重新梳理，为什么要在竞聘前开展这项工作呢，原因是要机关每名干部都对号入座，如果是单纯为搞业务流而搞业务流就没有意义了。通过梳理我们发现许多工作确实存在责任不清现象，导致机关工作人员无从下手。人事劳资科首先带头把人事工作梳理清楚，然后以此为模式在全厂各机关科室开展业务流程编写工作，在编写过程中，我们要求每名干部按模式编写个人业务流程，目的是使每名干部在编写过程中更加清晰自我工作责任和权限，有利于今后工作的有效开展。最后由人事劳资科统一再进行梳理整合。我厂的业务流程包括岗位责任、工作标准、任职资格、业务流程图、时间链业务流。今年我厂把物质装备站中的装备管理分离出来，与原生产部进行整合；把地质所的地下调度分离出来与生产运行科的综合调度整合在一起，把地面队的队长、副队长与生产运行部的调度进行整合。根据需要在新运行的生产部精心设置了17个岗位，减少了地面队这个管理中间，整个机构向扁平化模式迈进，新机构运行以后，机构设置更加合理，工作效率极大提高，扯皮现象没有了。

6、本着部门需要、组织考核的原则开展干部考核工作

我厂今年在干部管理上的另一项特色是干部管理工作由以前人事领导指派、部门考核，向部门需求、人事部门牵头联合考核方向迈进。在这方面英台采油厂可以说由传统人事管理向先进的人力资源管理的飞跃。人事部门能不能够对所有的员工都掌握？我们目前的测评体系是否科学？人事部门选拔的人才是否能够满足部门的需要？以上问题都是现今企业人事部门存在的严重致约人才选拔的关健性问题。今年我厂在两所技术干部的选拔上充分参考两总师和两所长的意见，这两个部门需要什么样的人才？在基层中谁具有这样的潜质？这些问题由技术部门提出，人事部门去考核，通过这种方式的推行，提拔的业务人才质量大大提高。同时克服了人事部门在选拔人才上存在的盲目性。明年我厂将把这一做法继续扩大，由各部门提出人才需求计划，人事部门去落实，最后在全厂内实施公开竞聘。

以上是2003年我厂在人力资源管理方面所做的一些工作，这些工作还有待于进一步提高，还有待于进一步向人务资源管理方面靠进近，我们相信，在厂领导的正确领导下，在全体英台人奋发图强、坚持不懈的努力下，英台采油厂的人力资源管理工作必将沿着现代企业管理的轨道不断创新、不断进步，为油田改革发展贡献力量。