结合自身实际建立平衡记分卡指标体系论文

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编者按：本文主要从平衡记分卡产生的原因及背景；平衡记分卡的原理及结构；平衡记分卡在我国企业实践中的问题进行论述。其中，主要包括：传统的财务业绩考核方法在工业时代备受欢迎，但是今天有些落后了、20世纪80年代以后，人类社会逐步迈入了一个崭新的时代——知识经济的时代、平衡记分卡最初是以一种绩效评价工具出现的、在知识经济时代，单纯的关注财务指标已经不再适合企业的发展与创新、企业高层管理人员对平衡记分卡价值的认识不足、企业的远景、目标和战略不清晰、非财务性指标难以量化、企业的组织架构、业务流程不支持平衡记分卡的应用、企业内部对平衡记分卡的宣传、沟通和培训不够等，具体请详见。

摘要：随着知识经济的到来，人才、组织流程、客户关系、学习成长等无形资产作为知识经济时代企业的核心资源已被企业提升到战略的高度。我国从上个世纪90年代开始引进平衡记分卡，至今已经历了十几年的发展，效果如何，笔者进行了认真分析。

关键词：平衡记分卡企业绩效管理实感应用

1992年，哈佛大学商学院的卡普兰(RobertS•Kaplan)教授和波士顿资讯公司的咨询顾问诺顿(DavidP•Norton)在《哈佛商业评论》上发表文章《平衡记分卡――驱动绩效的评价指标体系》，提出了一种“兼顾长短期目标、财务和非财务指标、滞后和先行指标以及外部和内部绩效”的新型绩效衡量方法，这就是20世纪最具影响力的管理思想之一——平衡记分卡(简称BSC)。如今，在经历了十余年的竞争环境和管理实践的巨大变革之后，BSC仍然保持着创新的活力，并在更为广泛的领域内得到了应用。截止2007年，世界500强企业中有70%以上的使用了平衡记分卡，并取得了成功。其中著名的例子有美孚石油，可口可乐公司。我国企业也从上个世纪90年代末开始尝试实践平衡记分卡。

一、平衡记分卡产生的原因及背景

卡普兰和波士顿指出“传统的财务业绩考核方法在工业时代备受欢迎，但是今天有些落后了。”纯粹由财务指标构成的传统的绩效评价体系在工业经济时代曾经对企业的发展起到了积极的推动作用。在那个时代，企业在经营上的成功主要依赖于规模效应所带来的利润；实物资产在企业生产经营活动中占据主导地位，它引导其他类型资产的配置，资本回报率等综合性财务衡量指标，既能引导公司内部资源的合理配置，又能监督各经营部门使用资金和实物资产，为股东创造最大价值。所以，在当时财务指标体系能够较综合、全面、系统地反映企业的经营业绩和市场竞争状况，符合经营者决策和管理的要求。

20世纪80年代以后，人类社会逐步迈入了一个崭新的时代——知识经济的时代。随着知识经济时代的到来，企业内部经营条件和外部经营环境都发生了巨大的变化。企业所面对的是一个新的充满变化的操作环境：同类产品商家之间的激烈竞争、经济贸易的全球化、客户需求的多样化、产业链上下游的新型关系都需要企业具备较强的创新能力。实物资产对于公司的相对重要性已经远远降低，它们仅仅是公司经营的必要条件，诸如人力资本、知识资本等无形资产已成为企业创新的源泉，在企业的生产经营中占据越来越重要的地位，成为公司成功的充分条件。而此时，传统的财务衡量方法无法评价企业的无形资产。企业需要一种新的评价模式去评价其拥有的无形资产，平衡记分卡在这种情况下应运而生。

二、平衡记分卡的原理及结构

平衡记分卡最初是以一种绩效评价工具出现的，但随着研究的深入，人们发现它在管理和实施战略方面有着巨大的潜力。在知识经济时代，无形资产作为企业创新与发展的决定性力量，无疑成为企业的核心竞争力，是企业在激烈的市场竞争中冲锋陷阵的关键资源。因此，如何开发和利用企业的无形资产已经成为企业重要的战略议题。而平衡记分卡在开发企业无形资产方面有其特有的优势。

平衡记分卡的基本原理是：根据组织战略从财务(Financial)、客户(Customer)、内部流程(Internalprocess)、学习与成长(Learing&growth)四个维度定义企业组织的绩效目标；每个维度又包括战略目标、绩效指标、测量指标以及实现目标所需的行动方案。平衡记分卡保留了传统上衡量过去绩效的财务指标，同时兼顾了促成财务目标的绩效因素的衡量；在支持企业追求业绩之余，也监督企业的行为、兼顾了学习与成长，并且通过一连串的由组织战略驱动的互为因果关系的关键绩效指标(简称KPI)，把产出和绩效驱动因素联系起来，把复杂、笼统的战略转化为可操作的关键流程。它的四个方面的评价维度使一系列的平衡得以建立，这就是财务与非财务衡量方法之间的平衡；长期目标与短期目标之间的平衡；外部与内部的平衡；结果和过程的平衡；管理业绩和经营业绩的平衡，硬的客观目标和软的主观目标的平衡等多个方面。

平衡记分卡的创始人在1996年发表了一本名为《平衡记分卡：一种革命性的评估和管理系统》(TheBalancedScorecard：TranslatingStrategyIntoAction)的书，书中强调平衡记分卡是一个管理系统。传统的业绩评价指标财务指标作为这个管理系统中的结果性指标(即滞后性指标)，是由客户、内部流程、学习成长这三个方面的过程性指标(又称驱动性指标)推动达成的。任何经济时代，企业追求资产回报最大化的本质没有改变，财务目标作为企业的最终目标的地位就不会改变。但是在知识经济时代，单纯的关注财务指标已经不再适合企业的发展与创新，企业要想在激烈的市场竞争中取胜就必须制定适合企业特点的长远战略，但是，不是所有的长期战略都能很快产生短期的财务盈利的，而是通过各方面的过程性指标在因果关系的驱动下完成的。因此，在强调财务性指标的同时，我们必须同样关注非财务性指标的平衡发展，从而形成一种多维的战略管理系统。下面我们就从平衡记分卡的四个方面维度之间的关系来分析其组成结构。

财务维度：其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。让企业管理者明确他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。对于不同的企业，财务考核指标因其所处企业生命周期、市场环境的不同而不同。

客户维度：其目标是解决“顾客如何看待我们?”"这一类问题。通过顾客的眼睛来看一个企业的经营活动，从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。客户方面体现了企业对外界变化的反映。

内部流程维度：其目标是解决“我们擅长什么?”这一类问题，报告企业内部效率，关注能提升企业经营水平的关键流程，特别是对顾客满意度有重要影响的企业过程。内部过程是企业改善其经营业绩的重点。

学习和成长维度：其目标是解决“我们是在进步吗?”这一类问题，将注意力引向企业未来成功的基础，涉及人员、信息系统和市场创新等问题。它是平衡记分卡其他三个方面宏大目标的基础，是驱使其获得卓越成果的动力。

三、平衡记分卡在我国企业实践中的问题

以战略为逻辑起点和核心的平衡记分卡有利于实施企业的发展战略，并帮助企业明确战略方向、监督和管理战略实施，最终实现战略目标。我国企业很早就在尝试着实践平衡记分卡，其中有许多成功的案例，如中外运—敦豪公司和万科房地产公司。但是，也有相当多的企业实施平衡记分卡的效果不显著，甚至失败了。研究发现其失败的原因，主要有以下几个方面。

1.企业高层管理人员对平衡记分卡价值的认识不足

在很多企业里平衡记分卡仅仅被当作是一种绩效考核的工具，或者是绩效管理的工具，而不是一种战略管理的工具。所以，制定实施平衡记分卡大多是公司的人力资源管理部门，而不是公司的最高层。平衡记分卡的指标是一系列内部逻辑相关的评价公司各个方面绩效的指标，它的逻辑起点是公司战略。因为公司战略是最高层制定的，只有公司的高层才能调动各方面的资源和下达指令。所以，如果让人力资源部门去制定和执行平衡记分卡，由于人力资源部门对企业的战略的理解较公司高层要大打折扣，同时也难以正确的选择评价指标，所以，由人力资源部门实施平衡记分卡，其结果可能偏离企业的战略目标，难以达到预期的效果。

2.企业的远景、目标和战略不清晰

许多企业缺乏符合组织发展的战略，战略目标不清晰，或者战略目标的指定缺乏依据，脱离企业实际。当企业没有战略目标或者战略目标不清晰时，就没有办法根据战略目标来进行指标分解，此时应用平衡记分卡，无异于无源之水，无本之木。而脱离企业实际，经验式的战略本来就是不能实现的，围绕这样的战略应用平衡记分卡，效果可想而知。

3.非财务性指标难以量化

卡普兰和诺顿在他们的文章中指出“Ifyoucan’tmeasureit，youcan’tmanageit.”(若您无法衡量企业经营绩效，您便无法有效管理企业)在企业管理中，没有计量就没有真正的管理。因为只有通过计量才能有效实施控制并克服业绩评价的主观随意性，使其在客观公正的状态下进行。在平衡记分卡中，客户、经营过程、学习和成长方面的指标大多为非财务的指标，指标计量属性的选择、计量标准的确定大多依据统计的方法，信息收集处理的成本较高，此外有些主观性较强的指标如员工受激励程度、客户满意程度等一般不容易量化。

4.企业的组织架构、业务流程不支持平衡记分卡的应用

在使用平衡记分卡的一些组织中，其组织架构存在问题。如权责不清，沟通不畅，定位不准，甚至部门之间职责重叠或出现“真空”地带。在权责不清，定位不准的情况下，要想为一个部门设定指标并去评价这些指标的实现情况，显然是一件非常困难的事情。另外，还有的企业业务流程存在问题，比如流程管理部门具备的功能不完全，管理脱节等。前面已经提到，平衡记分卡的主要特点之一就是不同维度之间的因果关系，强调前后指标的逻辑连贯性。流程不连贯，无疑会加大平衡记分卡的实施难度。

5.企业内部对平衡记分卡的宣传、沟通和培训不够

很多企业之所以不能使较好的使用平衡记分卡，是因为对平衡记分卡的认识不充分。平衡记分卡是实施战略的工具，需要全体员工的参与，并需要各个部门之间的密切配合。只有通过对包括高层管理者、中层管理者以及普通员工在内的所有人员进行有效的宣传、沟通和培训才能让他们充分了解和正确认识平衡记分卡的重要性。由于平衡记分卡是站在战略的高度执行业绩的评价，因此不同组织层次和部门也不能单纯的只从自己的角度理解平衡记分卡，这样容易造成理解片面、观点狭义，甚至在执行时产生纠纷。

平衡记分卡的应用是一个需要长期探索和研究的过程，不同的企业面临不同的竞争环境，需要不同的战略，进而设定不同的目标。每个企业在运用平衡记分卡时要结合自身的实际情况建立指标体系。正如卡普兰和诺顿所言，“平衡记分卡不是一块适用于所有企业或整个行业的模板。不同的市场地位、产品战略和竞争环境，要求有不同的平衡记分卡。各单位应当设计出各有特点的平衡记分卡，以便使之与自己的使命、战略、技术和文化相符。”我们要在探索平衡记分卡的过程中不断地完善和改进它，才能使它更好地为中国企业的发展服务。

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