汽车生产企业物资供应管理论文

导语：汽车生产企业物资供应管理论文一文来源于网友上传，不代表本站观点，若需要原创文章可咨询客服老师，欢迎参考。

摘要：本文通过对汽车行业发展趋势和南京某大型汽车制造企业物资供应的问题的调查研究，提出了相应的物料供应管理的改进策略。

关键词：供应链；采购；物资分类；物料管理

一、汽车生产企业的物资供应管理现状

汽车制造行业是一个技术高度密集的成熟产业，产品开发是汽车工业技术的核心。当前的汽车制造已经由过去以成本和质量为出发点的单一产品形式的批量生产，逐步转向以客户的需求为中心的灵活多变的大规模定制化生产，对市场需求的反应速度决定了汽车生产企业的竞争地位。

在我们所研究的某汽车生产企业，物资供应涉及到8个系列上百种型号的产品，物料包括零部件和各种化工和金属材料，品种多达1000多种，有国内产品也有国外进口产品，供应商达到300多家，年采购额达十几亿元人民币。由于汽车产品开发周期越来越短，零件品种的更新速度也越来越快，定制化的产品开发必然要求零部件的定制化，而零部件和材料成本往往占整车成本的70%，因此汽车生产厂的开发效率越来越依赖于零部件的供应水平。而在这家企业里，物资供应仍然是根据传统的预算体制进行的，采购部门接到产品明细和外购的专用件明细表后进行采购工作。在当前的产品开发环境下，图纸和明细表经常更改，定制件的需求具有很大的不确定性。而在当前全球化采购的环境下，采购周期受到各种不确定因素的影响，往往较长，为了减小采购周期的不确定性对物资供应工作的影响，只好设置安全库存。而单一的库存管理策略一方面导致大量的库存，另一方面又老是发现不能按时成套，物资供应不能满足生产和开发计划的按时进行，严重地拖了产品开发和生产工作的后腿。因此，我们有必要对物资供应的管理提出一些改进策略。

二、物资供应管理的现状分析

首先，在物资管理方面，简单的物资分类是单一的物资管理策略的重要原因之一。这家汽车生产企业，采用传统的ABC分类法，按照物资的价值不同进行划分，对A类物资严格控制，记录详细的库存数据，对C类物资，采用简单的经济批量的方法进行控制。这种方法过去用起来是比较简单有效的，ABC分析法是储存管理中常用的分析方法，也是经济工作中一种基本工作和认识方法。ABC分析的应用，在储存管理中比较容易地取得以下成效：（1）压缩了总库存量；（2）解放了被占压的资金；（3）使库存结构合理化；（4）节约了管理力量。但随着产品开发周期的缩短,备料工作的周期也要求随之缩短，并且定制化的产品开发导致大量的定制化零部件需求产生和零部件明细表的频繁更改，使得这种简单的ABC法无法有效地进行物资的管理，导致了大量的库存，同时严重影响了物资的准时供应。

由于这些物资的重要程度都是不一样的。有的特别重要,一点都不能缺货,一旦缺货将造成不可估量的损失。有些物资则相对不那么重要,一旦缺货,也不会造成多大的损失。再从企业的效益上看,有些品种的效益高、有些品种的效益低。我们对那些效益高的品种作精心的管理，则可以带来很显著的效益,而对那些效益低的品种作精心管理，不会带来什么效益。而且对有些品种事实上没有必要作精心的管理，它们随时可以采购到，而且成本也不高，对企业的生产的重要性也不是那么重要。

三、物资供应策略的改进

实际上，经过调查发现，占物资品种80%左右的物资都是标准件，也比较好控制；但是小部分定制化的专用件，占据了库存金额的70%左右，同时需求的不确定特别大，供应的难度也很大，但这部分物资往往决定了产品的性能质量，具有重要的意义；与此同时，还有一部分物资，价值不是很大，也不是关键的零部件，但由于是单一的供应源，受到厂商供应能力的影响，属于市场紧缺产品，往往会影响产品的成套。针对这些情况，我们需要借鉴PeterKraljic所提出的物资分类方法（如图1示），加以改进，在这个方法中，需要在两个变量的基础上对采购额和供应商的供应风险加以分析。

1.物资采购对公司成本底线的影响。特定的供应物品的利润影响可以通过原料成本、总称本、采购量、总采购成本的百分比的影响，或是产品质量或企业成长的影响标准加以衡量。采购数量或金额越高，采购对于成本的底线的财务影响越大。

2.供应风险。供应风险可以通过短期和长期的有效性、潜在的供应商数量、供应市场的竞争结构、制造和购买的机会、存储风险和替代可能性等标准加以衡量，由这些变量进行组合可以组合成一个二维象限的矩阵，用以定义物料的类别：（1）战略物资——价值大，对企业的产品开发具有重要的意义，它能够保证公司产品在市场上的竞争力和竞争优势，同时市场供应的复杂度较大；对绩效成本的影响大，如汽车制造的变速箱。（2）重要物资——价值大，对产品开发具有重要的意义，但市场上的供应难度较小；基本上是一些基本的制造品，该类物资的各种供应商所供应的差异较小；对材料成本的影响较大，但是供应风险不大。（3）瓶颈物资——价值不大，但供应市场的不确定性大，供应商的数量较少，到货时间长，属于紧缺物资；对经营成本的影响大。（4）一般物资——价值不大，供应市场风险低，低成本的物资，也比较容易获取。对管理操作成本影响大。

在这里，物资对产品重要性主要反映在对产品的性能指标的影响、单位价值等，而供应市场的复杂性主要表现在采购周期长短、采购源多少、可替代性、产品更新频率等方面。

为了减少物料的库存、采购、管理等成本，可以应用这种分类方法，并结合供应商库存管理，对于不同类的物料提出不同的管理目标和达到这种目标的管理方法。譬如说，对于战略物资，由于价值高并且难于采购，采购部门可以要求工程师在最终工艺图纸和产品明细表完成前，甚至在设计初期，与采购员共同确定物资产品型号规格，选择该类零部件和相应的供应商，同时提前与供应商进行沟通，对于有的专用件与相应的供应商共同研制开发，尽可能提前向供应商发订单；对于部分杠杆物资，由于供应难度不大，主要采购绩效衡量为采购价格为基础。采购者主要寻求采购低的供应商；对于部分瓶颈物资，由于受指定供应商生产能力的影响，主要是防止物料供应中断给公司带来的风险，主要考虑该类物资由于无法及时获取所带来的设备闲置成本和使用成本；对于一般性的物资，除了考虑单位采购价格外，主要大力提高采购效率，大幅度的降低交易成本。

通过采用不同的库存控制策略，结合供应商库存管理，可以有效地控制各种库存，减少采购和库存成本。

对该企业各类物资的详细策略及相关职能如下：

1．战略型物资。（1）物资特性：高技术、高价值、高收入机会；较少选择的供应源；（2）管理目标：在长期关系中创造相互承诺；与供应商保持较高的供应水平；引进新技术开发从供应商处获得独特的服务获取企业的竞争优势；（3）供应商管理战略：战略联盟，共同开发；友好、利益共享、协调性配合，责任共担；信息传输，信息共享；供应商小批量，连续补充措施；（4）采购部门：获取供应商的信息，获取友好的合作采购环境；与供应商合作收益；采购部门考核主要是根据长期可得性和质量可靠性；（5）设计部门：与供应商共同制定解决方案；加强设计变更和计划变更的联系工作；采用滚动材料清单PPL；（6）采购员具备的技能：能够集中组织各部门的力量；好的人际交往能力；战略性思维强；（7）检验部门：供应商进行质量评估，自己尽量免检。

2．杠杆型物资。（1）物资特性：高价值标准物资；许多的供应替代来源。（2）管理目标：获得短期最佳交易；降低平均成本和准时供货，为利润做出更大的贡献。（3）供应商管理战略：采取竞标和合同采购，供应商提供数量折扣等，信息保密。（4）采购部门：把握市场信息；保持在供应商的竞争地位；利用采购数量的规模效益，管理价格及后勤；由企业内部掌握库存，主要是衡量采购成本和库存成本。（5）采购员具备的技能：优秀的谈判技能，积极的进攻性，能够制定并实现进取性的目标，人际交往能力强，能熟练的运用策略技巧；（6）检验部门：严格检验。

3．瓶颈型物资。（1）物资特性：高技术要求低价值，几乎没有供应替代来源；（2）管理目标：保持短期和长期的供应，降低供应风险，降低该物资的种类，尽量转化成杆杠和一般型的物资；（3）供应商管理战略：伙伴关系，供应商应尽早参与，强调及时供货和支付条件，减少供应商的数目，向供应商提供生产计划；（4）采购部门：确保持续供应，对供应商给予激励和奖励，选择临近的供应商，主要是考核供应源的可靠性；（5）设计部门：降低物资的独特性，将该类标准化，降低物资的供应种类，执行技术标准；采用滚动材料清单PPL；（6）采购员具备的技能：较强的技术技能，以专业技能著称，具有鼓动性，擅长外交，总成本管理的技能；（7）检验部门：合作尽量减少检验，甚至取消产品检验。

4．一般物资。（1）物资特性：低价值标准物资，市场上有很多供应商；（2）管理目标：降低物流的复杂度，提高经营效率，简化和消除其物资流程，降低获取成本；（3）供应商管理战略：系统合同，约定年供应量，随时取货的购买合同；（4）采购部门：降低获取成本，进行采购外包，主要是降低管理业务成本；（5）采购员具备的技能：好的系统技能、成本技能，有好的改善流程的能力和采购外包的能力；（6）检验部门：利用标准流程或容器进行检验，减少作业。

参考文献：

1．PeterKraljic．purchasingmustbecamesupply．HBRsept-oct，pp109-117，1983．

2．DavaidNBurt，WillianRSoukup．Purchasingroleinnewproductdevelopment，HBR，sept-cct，pp90-97，1985．

3．DanielKnudsenRobertLindroth．evenrthLarsson．Strategiesforelectronicsprocurement-posibilitiesandrisks．