企业流程重组理论分析论文

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【摘要】集企业管理变革和信息系统开发于一体的企业流程重组（或企业过程重组、企业经营过程再造）BPR（BusinessProcessReenginering）是目前国内很多企业提升核心竞争力面临的又一课题。把握几个关键环节，成功实施企业流程再造，可以使信息技术的“倍增器”作用在企业中真正发挥出来，给企业管理带来无可比拟的、巨大的改善。

【关键词】企业流程重组企业信息化组织结构变革

企业流程是企业以顾客需求和输入各种原料为起点，以创造出对顾客有价值的产品或服务为终点，由若干相互之间有先后顺序、有一定的指向、时空上衔接的工作环节组成的一系列活动。由于企业的基本流程与其核心竞争力有密切的支撑关系，所以随着信息技术在企业管理中应用的广泛开展，利用先进的信息技术整合、缩短企业业务流程，减少企业的成本消耗，以培育和提升企业的核心竞争力成为企业管理学界关注的又一个新课题。

1990年由美国的MichaelHammer和JameChampy率先提出了企业流程重组BPR（BusinessProcessReenginering）的概念，它是“以经营过程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的经营过程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，打破传统的职能型组织结构(Function-Organization)，建立全新的过程型组织结构（Process-OrientedOrganization），以实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善”。

“根本性”、“彻底性”、“巨大的”是BPR的三个特点：根本的表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，通过对企业运作的合理性进行根本性的再思考，企业可能发现自己赖以存在或运转的商业假设是过时的甚至错误的；彻底的，它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整；巨大的意味着进行重组就要使劳动生产率等企业关键指标有显著的增长，巨大的飞跃。

信息技术和组织再造是企业流程重组的使能器（enabler），也是企业流程重组的重要约束。只有凭借着计算机网络与通信技术、数据存储技术和计算机软件产品技术的支持（如企业资源计划ERP以及其底层和相关的IT技术），和相应的组织结构的调整才可以实现新的业务流程，达到所预期的效益。

经过十几年在企业管理实践中的发展，国内外已经有很多成功案例，比如：1.1992年，IBM新总裁郭士纳就职后，通过对IBM这架“蓝色巨车”进行大规模的企业重组措施，在13个流程项目上一年就节省了80亿美金；2.美国通用电气公司在当时董事长兼CEO韦尔奇的带领下，对公司的业务流程进行了彻底的改造，以业务流程为中心，重新构建了企业的组织结构，改善了公司的企业文化，使通用电气成为世界上最有价值的公司。3.波音公司面对激烈的市场竞争、特别是欧洲空中客车的后起直追，深感竞争的压力巨大，为了提高自身的竞争能力，波音公司以简化和优化为出发点，开展了企业重组工程，并制定了三项目标，即：（1）降低成本，价格再下降25％；（2）加强质量控制，故障率再降低50％；（3）提高客户满意度，逐步做到使客户100％满意，以面对市场的挑战。4.美国通用汽车（GM）通过企业重组，简化了繁琐的工作流程和臃肿的组织结构，结果大大减少了库存成本、管理成本和非生产性成本，取得了显著的成效。5.在国内，青岛海尔实施以“市场链”为纽带的业务流程再造，企业的竞争力和效益都有了较大提高。

如此高的效益使国内很多企业把流程再造提上了议事日程，但是企业流程与企业的运行方式、组织的协调合作、人的组织管理、新技术的应用与融合等紧密相关，因而，企业流程的重组不仅涉及技术，也涉及人文因素，包括观念的重组、流程的重组和组织的重组，以新型企业文化代替老的企业文化，以新的企业流程代替原有的企业流程，以扁平化的企业组织代替金字塔型的企业组织。可以说其实施过程涉及面广，工作量大，投入大，阻力大，具有很高的风险性。据统计显示，20世纪90年代，进行全新设计的美国企业流程再造失败率高达70％以上。其实施必须把握好几个关键环节。

一、决策层的高度重视与科学决策是实施成功与否的关键前提

首先，决策层要加深认识，慎重选择，控制风险性。

重新设计流程有两大类方法：一是系统化改造法，即辨析理解现有流程，系统地重建提供所需产业的新流程；二是全新设计法，即从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，零起点设计新流程。全新设计法，需要一次性地支付较大费用，风险较大，只有当公司绩效严重低下或面临危机，全新的业务流程设计方案才会成为首选；而前者则更多地是一种连续性的支付，每次金额比较少，是一种渐进式的改革。两种方法风险不同，效果也不同，前者收效巨大，后者较小，最终选择何种方法，应结合企业的实际，关键在于是否有利于核心竞争力的培育和提升，还应该考虑经济环境稳定情况、竞争激烈化程度和效率的情况。

其次，决策层的前推力是成功的第二个关键因素。

企业流程与企业的运行方式、组织的协调合作、人的组织管理、新技术的应用与融合密切相关。通常它的重组模式是：以作业流程为中心、打破金字塔状的组织结构、促使企业员工参与企业管理、实现企业内部上下左右的有效沟通、使企业具有较强的应变能力和较大的灵活性。企业组织框架的重组、流程的再造，就意味着权利和利益的再分配。强化管理和控制，势必和一些习惯势力产生碰撞。所有这些，如果没有企业一把手坚定的信心，并身体力行，是很难推动的。联想集团开始推进BPR时，骨干都是IT部门的人，各部门派来的人都是无决策权的人，但IT部门的人对业务不了解，其他部门的人对梳理流程没有发言权，结果项目进展不下去。最后领导下决心，把业务部门的主要领导抽调上来担任总监，各项目组的负责人都是业务部门的一把手，才保证了项目的顺利进行。所以，有效地推进流程再造，离不开决策层的明确认识和坚定的决心，而且应当建立分工明确、责任到位的领导小组。

二、加深认识，与企业信息化紧密结合

在实施环节企业流程重组实际上是站在信息的高度，对企业流程的重新思考和再设计，是一个系统工程，包括在系统规划、系统分析、系统设计、系统实施与评价等整个企业信息化过程之中。其实施流程如图1。

BPR实施和信息化两者相辅相成、互相促进。BPR所设计的新流程需要信息化软件的e化，是强化落实；同时，BPR为企业量身订做的企业标准流程可以为信息化软件选型提供核心需求和依据。

但是企业信息化通常是通过购买现成商品化软件来实现，比如各个软件供应商的ERP软件，商品化程度较高的“套装”软件，套装软件中固化的标准流程，能完全满足本企业个性化业务流程和管理需求的情况还是少数。如果按ERP软件提供的标准流程实施，可能达不到预期效果，不能促进企业运营效益的最大提高；而坚持软件标准流程以外的个性业务流程往往意味着较大的开发工作量和项目实施周期的延长、增加实施风险。

这时企业不要轻易放弃事先确定的目标流程。因为想在本企业充分发挥信息技术的倍增作用，培育企业核心竞争力，必须做到信息化软件和高质量的流程重组方案很好的结合。因此企业在选择厂商和软件时应事先充分考虑到厂商产品的可配置性和灵活性，并深入了解软件真实的灵活性有多大，才不至于陷入实施环节的被动。

三、把握企业流程设计的技术环节

企业流程重组把20世纪80年代“关注产品”的思想转向了“关注流程”，即关注企业各业务组成部分之间的相互依赖关系是否合理或达到最优化，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的种种被各种职能部门割裂的、不易看见也难以管理的破碎性流程，使整个流程的整体效率达到最高。其实质是新知识的形成及其重新配置和扩散的过程。目前利用信息技术整合流程还缺乏具体的操作规程，仅有一些操作的原则，以供参照。比如：

·纵向集成：权力下放，压缩管理层次。

·横向集成：跨部门按业务流程压缩。

·减少检查、校对和控制：变事后检查为事前管理。

·单点对待顾客：用入口信息代替中间信息。

·单库提供信息：建立统一的共享数据库。

·一条路径到达输出：明确处理路径。

·并行工程：将串行变为并行。

·灵活选择过程联接：对不同输入，用尽可能少的过程实现输出。

图2、图3是某企业采购部门借助信息技术流程重组前后的示意图。通过流程的重新设计缩短了流程，简化了工作，提高了效率，顾客满意度得到显著提升。

四、制定文化变革计划必不可少

企业流程重组不仅要改进现有流程，同时还要做人的工作，改变企业的文化，改变现有的思维方式和行为方式，为了保证新流程的有效实施，制定文化变革计划，将流程的改进同企业文化的改造同步进行，是必不可少的。

比如：《培训和训练计划》——让员工转变观念；《技能沟通计划》——员工及时地了解新流程的意义和实施情况，员工对新流程的意见可以及时反馈到领导层；与新流程相应的《绩效考核体系和激励机制》——让员工积极地实施新流程。

综上所述，把握几个关键环节，成功实施企业流程再造，可以使信息技术的“倍增器”作用在企业中真正发挥出来，提升企业的核心竞争力，必将给企业管理带来无可比拟的、巨大的改善。