国有企业经营者激励机制研究论文

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摘要：激励机制的设计是我国国有企业改革中的一个关键问题。本文讨论了如何针对不同企业、不同经营者层次采取不同的激励手段以及对激励机制设计所产生的影响，并提出了机制设计中所应注意的问题。

关键词：国有企业；激励机制；经营者；企业家

随着国有企业产权制度改革的不断深化，建立和健全经营者的激励约束机制已成为改革的主要基点之一。2003年6月4日，国务院国有资产监督管理委员会公布施行了《企业国有资产监督管理条例》，在同时宣布的进一步深化国有资产管理体制改革的9项任务中，其中之一就是逐步建立符合社会主义市场经济要求的国企领导人员选拔任用和激励约束机制。2004年1月1日，《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》正式实行。该考核办法明确指出：考核企业负责人的经营业绩，实行年度考核与任期考核相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的考核制度；并且规定了具体的考核量化公式等。这表明我国在建立国有企业经营者激励机制方面向前迈进了一大步。但是由于国有企业之间、一般经营者与企业家的经营水平及其自身的激励要求等方面存在着较大的差异，因此我们应该深入了解激励机制面向对象的层次和激励手段的内涵，为企业激励机制的稳定和有效提供设计的依据。

当前我国国有企业激励机制的理论研究情况

由于国有企业是由政府投资成立的，企业的目标不一定是追求投资效益最大化，或许承担着某种社会任务。以前，国有企业在经营者的选拔任用和培养考核方面没有相应的规范，相当一部分经营者的身份为政府官员，我们缺乏企业家甚至企业经营者人力资源的储备，同时也缺乏适合国有企业经营者的激励机制。影响国有企业经营者行为的因素大致概括为三个方面：企业、市场和政府。

企业激励机制要求企业要建立现代企业制度。根据现代企业理论的观点，对经营者最有效的激励就是设法把经营者个人的切身利益与企业利益结合起来———即对国有企业产权结构进行根本性的变革，使经营者真正享有剩余索取权和控制权。另外，根据现代企业制度的要求，企业要建立法人治理结构。目前，对大多数国有企业进行的公司化改造已经完成，在企业中建立了包括股东大会、董事会、监事会和高级经理人员等执行机构，形成了从股东到董事会到经理到员工的法人治理结构，并加强了对经营者的监督；该结构还积极促进了一般企业经营者向企业家的转变。企业内部还要建立一系列的激励约束制度，制度的设计也已见雏形，并积极付诸实施，如年薪制、持股经营等。

现代企业制度下对企业经营者的激励机制的形成还有赖于其他外部因素———市场和政府。平等竞争的市场就是衡量经营者行为绩效最重要的外部条件———健全的股票市场使得经营者的行为直接与股票价格挂钩；产品市场份额的激烈竞争控制着他们不断精益其管理方式；有效的经理市场则令经营者必须不断超越自我———市场能够给他们带来压力，使企业的经营以实现其最大利益为目标。

影响国企经营者行为和绩效的另一个外部条件是政府。首先，政府通过制定相关政策和法律法规建立市场运行框架以及明确经营者和企业之间的关系。其次，政府作为市场的管理者，对资本市场、产权市场、生产资料市场及其他产品市场进行统一管理，使之互相协调，共同发挥对经营者的激励与约束。另外，政府还通过行政管理对经理市场进行规范和社会服务。

归纳以上研究结果不难发现———对于企业本身来说，激励机制的两个落脚点就是企业的经营者和激励手段。毫无疑问，经营者层次和企业激励手段的不同，将直接影响企业的经营状况。2004年1月1日颁布实施的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》直接采用了年薪制来说明对企业负责人的考核和奖惩办法，体现了激励机制的设计和应用已成为国有企业管理的重点问题。笔者认为，无论是何种激励方法，都体现了企业所有者对经营者的一种控制。在对经营者的选择与激励手段的选择方面虽有不同，但其实质在于，在设计经营者激励机制之前，要深入了解经营者的层次及激励手段的内涵，从而选择与企业相适应的激励机制。

从一般企业经营者到企业家———激励机制面向对象的层次研究

通常认为，一般企业经营者是有一定专业知识与技术背景，在企业里担任管理职务，承担合理组织、配置企业内部资源，使其创造价值并获取最大利润的管理责任人。而企业家则是指以经营管理为职业，有广博的知识、丰富的实践经验，有远见、胆量和组织能力，以创新为其核心职能，通过追求企业利润最大化来增加社会财富，并不断实现自身人力资本价值的增值，是企业的创新经营者和风险承担者。可见，企业家是由一般的企业经营管理者成长起来的。当然，这个成长演化过程是相当复杂而漫长的。首先，作为一般经营者需要在角色和能力方面进行自我定位———在角色方面，经营者需要了解自己在企业中所扮演的角色，是普通的经营管理者，还是“职业经理人”，亦或是企业家？在能力方面，经营者需要清楚自己在企业中真正起到的作用，是单纯地组织生产，还是积极制定战略发现市场机遇，或者是不断地进行各方面的创新，承担起企业生存和发展的全部责任？其次，企业经营者还要在实践中不断学习以提高自己的综合素质，尤其是人格素质，因为企业家需要具有很强的创新意识和冒险精神，并且还要有战略的眼光、注重信誉等。最后，我们的社会还要创造一个有利于企业家形成的外部环境，包括企业家的选拔、激励与约束、评价机制以及企业家的职业化和市场化等。

根据上述表格，我们看出，企业经营者在朝着企业家方向成长的过程中，其需求层次以及行为方式会发生改变。与一般企业经营者相比，企业家具备更开阔的视野与超乎寻常的创新精神，他们具有较高的品德修养与职业道德，并以此影响着企业的经营方针与指导思想。最重要的是，企业家贡献巨大，具有一定的社会声誉。他们所追求的更多的是事业上的成就、精神上的满足———业绩与声誉，对实现人生价值的需要甚至超过了物质财富的需要。

由此，我们在设计激励机制的时候要充分考虑到一般企业经营者和企业家的不同特点；同时还要产生一种导向作用———引导一般企业经营者步入企业家成长的轨道。

物质激励和精神激励———国有企业激励机制运用激励手段的比例研究

企业对经营者实施激励机制的最根本目的就是使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，保持并不断增加自身的满意度，从而保持积极的工作状态和良好的创造精神。我们将激励划分为两个层次，底层的是物质激励，上层的是精神激励。

以前国有企业经营者的工资很少，不能起到激励的作用，而目前物质激励和精神激励分配结合的设计似乎还是没能收到良好的效果。原因有：过分偏重物质激励、虚置精神激励，使经营者在物质满足的情况下很容易出现行为模式单一、停滞不前的现象；或者精神激励过重而没有良好的物质激励作为依托，使得经营者对物质奖励感到不满足，从而不能完全发挥其主观能动性等。这样就使得激励机制不能起到良好的激励效果甚至对企业的发展有副作用。

物质是人类的第一需要，我国企业内部使用物质激励的常见的形式有发放工资、奖金、津贴、福利等，这些属于对经营者的正激励；另外还有负激励，如罚款等制度。我国目前还有相当一部分国有企业没有能力在物质激励方面更进一步，同时又存在着另一类极端现象：有人认为只有奖金发足了才能调动经营者的积极性，这样导致不少企业在使用物质激励的过程中，耗费不少而预期的目的却未达到。美国管理学家Tom·Peters曾指出：“高额的物质奖励会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就会不正。”因此企业只用物质激励不一定能起到相应的作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动经营者的积极性。

激励机制的设计实践中应关注的相关要点

1、激励机制的制定要确保其公平、精确、合理。在设计激励机制的原则和内容方面，首先，激励制度要以公平原则为基础。其次，激励制度的设计要结合企业的规模形态和经营者的需求水平。最后，要把制定激励制度的考察范围扩展到行业而不仅仅是在企业中。

在设计激励机制的形式方面，激励制度设计中要附加一定的考核制度，这样能激发经营者的竞争意识，使这种外部推动力量转化成自我努力工作的动力。另外在制定制度上还要体现科学性，制度条款及工作守则要细化。

2、激励机制的设计要多种具体方式相结合。企业所有者可以根据自己的特点采用不同的激励手段。例如经营者及其他员工参与激励制度的设计和改革，通过这种参与，形成经营者对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。另外，荣誉激励的方式如通过对经营者工作效果的肯定，将经营者的工作业绩公布并给予一定的荣誉，能够有效地刺激经营者对荣誉和事业进取的需求，会取得良好的激励效果。

3、将企业的物质和精神相结合的制度上升为一种企业文化。制度若要长久，必须形成一种文化，在潜移默化中影响人的行为。成功的企业管理在一定程度上就是用文化来塑造人———当这种文化能够真正融入每个人的价值观时，他们就会把企业的目标当成自己的奋斗目标。在企业中推行合理有效的物质和精神相结合的激励机制，能使经营者及各级员工深切地感受到他们在企业中有所作为，有所收获，形成一种向上的动力。因此，在设计激励机制时，要考虑制度的恒定性；为使该制度长期有效并且适合企业的发展，就要不断地对其进行完善，以保证制度成为文化并具备稳定性与合理性。