企业持续竞争优势论文

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内容摘要：中小企业要想长久的发展下去，就必须获得持续的竞争优势。然而，有一些因素制约了中小企业的发展，其原因很值得深思与探讨。

关键词：中小企业持续竞争优势对策

在经济全球化环境下，每个企业都在追求长久的发展。而如何让中小企业保持良好的持续竞争优势，使之成为国民经济发展的中坚力量，始终是值得我们关注的一个重要课题。

持续竞争优势的概念

中小企业要超越竞争对手，获得发展，就必须具有竞争优势。所谓“竞争优势”（competitiveadvantage），是指一个企业在有效的“可竞争性市场”上，向消费者提供具有某种价值的产品或服务，并在此过程中所表现出来的超越或胜过其他竞争对手，并且能够在一定时期之内创造市场主导权和超额利润或高于所在产业平均水平盈利率的属性或能力。而中小企业要获得持久的发展，就必须拥有持续竞争优势，即企业具备某种能够在长期内保持在技术、管理、服务等方面的综合竞争优势。拥有持续竞争优势的关键来源在于：对企业所处的环境采取的战略、企业拥有的资源、核心竞争力和持续性创新等。但是保持持续竞争优势，一个重要的前提是中小企业能够“持续成长”。这种“持续成长”包括：量的扩大，表现为资产的增值、销售额的增加，盈利的提高、人员的增加等；质的变革与创新，指经营资源的性质变化、结构的重构、支配主题的革新等。

制约中小企业发展的主要因素

制约中小企业获得持续竞争优势的因素有很多，具体来说主要有以下几个方面：

战略发展滞后

中小企业需要有战略，即使是更小的企业也需要而且能够制定一个战略。持续竞争优势的发挥更需要与发展战略相匹配。企业战略意图表明了企业未来的前进方向、自己的业务定位、计划发展的能力。从目前来看，中小企业普遍存在着重战术、轻战略，依赖经验决策的思维定式。由于没有明确的战略意图，导致了许多中小企业经营方向迷失，经营领域模糊，经营的盲目性、投机性、随意性特点突出。

有限资源分散

多元化经营被很多中小企业认为是企业寻求规模扩张、利润增长、分散风险的策略。目前很多中小企业在主营业务尚不具备较强竞争力的状况下，盲目实施多元化经营，由于资源分散在多个业务领域，分散了企业在具体业务领域的资源实力，尤其是影响了需要资源保证的核心领域或主营业务领域的竞争力，损害了对核心竞争力的培养，使得一些企业甚至丧失了原有的优势。

研发投入不足

据调查，我国中小企业研发经费占销售收入的比例平均水平不到0.4%，而国际企业界普遍认为，研发经费占销售额的5%以上，企业才有竞争力；占2%仅够维持；不足1%的企业则难以生存。技术创新的动力在于企业的研发能力，对我国中小企业而言，研发投入的严重不足阻碍了企业进行技术改进和创新，严重削弱了企业的持续竞争能力，制约了企业的进一步发展壮大。

组织结构不合理

随着知识经济的发展，信息在管理中发挥了越来越重要的作用，为了及时传递和沟通信息，必须对传统的组织结构进行调整，组织结构应向扁平化、柔性化方向发展。而目前我国大多数中小企业实行的还是传统的直线型组织结构，由于组织结构调整滞后，与国内大型企业及国外企业相比，我国中小企业的管理落后，尤其是企业的战略管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、营销管理等方面，很难适应激烈的市场竞争。企业组织结构不合理，经营机制不活，是影响企业竞争力的带有根本性的深层次原因。

核心竞争力缺失

如果按核心竞争力的特征来考察我国中小企业，称得上拥有核心竞争力的企业可以说屈指可数。因为缺乏核心竞争力，在与大企业、大集团、国外强手较量时，便会显得力不从心。现已进入一个核心竞争力时代，企业经营环境的复杂性和不稳定性达到前所未有的程度，激烈的竞争要求企业具有比竞争对手更卓有成效地从事生产经营活动和解决各种困难的能力，要求企业必须具备其对手无法匹敌的优势，要求企业必须建立独特的竞争优势，要求中小企业从根本上重新考虑自己的战略问题。当今，面对知识经济时代、面对全球经济一体化的到来，企业之间的竞争已经进入到全球化的竞争时代，企业如没有核心竞争力就必然会导致失败。

中小企业获得持续竞争优势的对策

注重关系营销与伦理关怀

当前的竞争市场显示，大多数中小企业在提供的产品和服务方面差别甚微，而越来越表现出对于顾客选择的依赖。当然，中小企业的前途不仅仅取决于顾客的价值判断，还涉及到中小企业与它的各种所有者，诸如雇员、合作者、供应商、合伙人等之间的基本关系。大多数行业，其竞争优势就是通过这种基本关系而取得、发展和维持的。在全球竞争中，一个中小企业的优势很快就会被竞争对手所模仿，而只有当一个中小企业能不断发展它自身的特质以至于难以被对手模仿时，才能获得一种持续竞争优势。有效率的管理者可以通过利用顾客来规划未来，以取得成功，即中小企业应该做顾客的代言人，维护顾客的利益，为现在及将来的顾客提供产品和服务。为了持续地维持这种局面，中小企业必须不断的开发和提高竞争力，使顾客获得最大的利益。“为顾客着想”便意味着中小企业根据顾客的兴趣变化而变革其顾客服务，因此中小企业不仅应该对顾客复杂多变的需求以及符合的产品和服务的价值有一个足够的了解，而且还必须在中小企业与顾客之间创造一个良好的关系，成功地向顾客提供一种信任和自信，从而建立起一种长远的关系。

中小企业与其它各种所有者之间的基本关系的建立和管理，即关系的市场营销，显然是一种正在进入市场文化的新方式。在建构关系的社会背景中，这种营销管理通常被描述为一种计划、发展和培育一种关系气氛的过程，这将提升中小企业与它的顾客之间的对话，以促使对相互关心的问题达成一种理解、信心和尊重，从而使得伦理关怀成为营销管理实践的日常组成部分。可以说，关系营销本质上是一个具有强烈伦理根基的概念。营销管理的关键性品质，诸如平等、仁慈、可靠性、责任、义务、勤勉、信任等伦理原则乃是促进合作气氛并使营销管理趋向繁荣的预先需要。于是，道德不再被看作是外在于商业活动的，而是变成为一种向社会负责的，在社会的伦理和精神期望背景下的对消费需要的满足，它直接关涉到商业尤其是市场中的社会责任心。

今天，通过对新产品增加更多的价值，如提高质量、承诺服务等，中小企业尽量去提高顾客的满意度，以维系和增强一种良好关系和获得顾客的忠诚。营销管理中的这种伦理关系不仅存在于中小企业与客户之间的外部市场，而且还存在于中小企业的内部营销即高层管理者与员工之间。对于同内部员工之间的关系，高层管理者不仅需要给予必要的支持，而且还需要在与员工的关系中建造一种合作的信心，这就使得有效的内部营销变成一种预先需要，也意味着高层管理者必须提供道德的指南，并奖励道德行为。正是在中小企业和客户之间的这种合作关系的介入，为中小企业的发展提供了一种独特的持续竞争优势。

注重资源整合与组织学习

企业仅立足于单个因素的竞争优势常常具有暂时性，持续的竞争优势经常需要多种的资源优势。很多中小企业的主管人员在制定切实可行的战略上，往往都以中小企业战略的资源、机构或业务因素为焦点，而缺少将各因素整合起来的一个整体的洞察力——而这正是中小企业优势的实质所在。研究表明，大部分主管人员认为他们能够将中小企业的战略很好的整合在一起，但事实并非如此，因为他们建立的中小企业机构与基础设施往往流于空泛，而没有能量身打造出可满足特定战略需要的组织结构和体系。因此，这就要求中小企业根据自身的特点设计组织需要的结构，以适应其战略调整，最终达到资源整合。

为了在竞争中获得优先地位，一个中小企业必须深刻的认识到它有什么，能做什么，能得到什么，并尽力去增强自身的机会，减少对手的机会。于是，组织的学习作为对当代企业竞争的有效反应，正日益成为一种处理当代战略的主流思想。学习既然是提高个人潜能去完成某一事情的一种能力，那么在组织中就应当通过授权、动员与激励，使不同的个人行为受到鼓励。这样在结构上就形成了一种共同协作的战略联合的学习框架：共同的学习结构或过程，学习关系的发展，变化的心智模式，可选择的学习环境，通过它们之间的相互作用进行系统思考等。而在这一过程中，组织的一个重要职能就是创造一个学习的场景和环境，“领导就是创造新现实”。同时，由于不同领域的管理者对于组织的学习往往是有不同的侧重的，比如说，人力资源管理者往往会强调人，研发部门的经理强调工作者的研发能力。然而由于组织的学习是一个不可分割的整体，为此，管理者应当将学习看作是一种自然的整体，看作一种长期的应对困难的方式，以使中小企业能获得持续竞争优势。

注重企业联盟与企业群落

在经济全球化环境下，管理者越来越认识到不论中小企业多么强有力和资源丰富，它们都不再能够在所有国家和各类市场中，在价值链的每一阶段，都保持竞争优势。当今流行的各种各样的国际战略联合对于克服潜在困难，帮助中小企业重新获得和利用其竞争优势提供了一种重要的方式。“为了在全球化时代竞争，就必须全球化的合作”。传统上联合被看作是跨国中小企业进入当地市场的方式，而如今联合被看作是对全球化、日益增长的竞争环境、变化的市场环境和技术优势的一种反映。联合的动机无疑是多种多样的，如减少成本的投入，提高中小企业的战略定位；为在不同的组织之间减少不确定性而创造相互依赖的需要；由于组织具有不同的技术和能力，战略联合作为转换这些知识的最好方式，可以为提高中小企业学习性的能力提供一种方式等等。无论动机如何，在许多联合中，其关注的焦点一般都集中在参与的目标上，即企业联盟的类型表现为更强调平等的参与。

在传统的企业中，创新和竞争成功往往表现为地理上的集中，即竞争优势存在于“地方化”的事物。然而在今日的全球经济中，这种情况正发生着变化，就是说，尽管“地方化”依然是企业竞争的基础，但它的作用已经大大不同于以前，今天的世界经济地图正在被一种“群落”(Cluster)的东西所主导。所谓群落，乃是相互联系的诸个中小企业和机构在一个特定领域的地理集中，比如硅谷。群落代表了一种新的空间组织形式，一方面它可存在于整个市场范围中，另一方面则是从企业内部机构的等级或垂直整合中体现出来，从而促发了更好的协调一致与信任。在群落中，各种独立的、非正式联系的中小企业和机构代表了一种强健的组织形式，通过提高生产率，通过驱动革新的步伐，通过刺激新商务的构成，群落形成的联系整体大于部分之和，从而不仅降低了研究和转换成本，吸引了优秀人物，而且在效率、效益和灵活性上提供了优势，尤其重要的是，它提供了一种有效的获得其他重要投入的方式，比如说，在一个存在群落中成长起来的中小企业，该群落中存在的集中的客户基础降低了它的风险，使它更容易发展市场机会。因此应大力发展企业群落，提升中小企业的持续竞争优势。

注重企业核心竞争力的培育

企业只有善于培育自己的核心竞争力，才能在未来的市场中保持不败，才能具备持续的竞争优势。那么如何全面培养企业的核心竞争力呢？从世界成功企业的成长经验看，可从如下几个方面着手：提高领导者的核心竞争力意识。具有核心竞争力意识的企业领导者，往往能够在认准市场需求和产品技术变化趋势的基础上，对企业的核心竞争力进行准确定位。然后建立相应的企业机制，配备相应的环境条件，来塑造和提升核心竞争力，并将其转化成竞争优势。同时，这一切反过来又进一步增强了企业的核心竞争力。掌握核心技术。掌握核心技术对企业提升竞争力来说是至关重要的。核心技术在不同产品中表现为专利、产业标准等不同形式的知识。这类技术可以重复使用，在使用过程中价值不但不减少，而且能够增加，具有连续增长、报酬递增的特征。因此，核心技术是企业在市场中取得超额利润的主要原因。一个企业即使没有整体竞争优势，也可以通过少数几个关键技术或少数几个关键能力大获成功，这种竞争对手难以超越的关键技术和能力就是核心竞争力。塑造知名品牌。知名品牌由于市场覆盖面广，社会知名度和美誉度高，以及巨大市场穿透力，增强了企业发展的后劲，也是中小企业竞争力的体现。企业应有意识地塑造自己的特有品牌。国内外一些拥有知名品牌的企业有形资产的价值已远远低于无形资产，如可口可乐、红塔山等，给企业带来了巨大的经济效益。

注重选择适合的发展战略

根据国内外成功企业的经验，中小企业应重点从以下几方面进行战略选择：专精战略。鼓励中小企业向“专、精、特、新”方向发展。“小”并不代表“弱”，“大”也不代表“强”，只有“专”才能“强”。中小型企业就是要发挥其“小”的特长，专注于某一、两个方面，形成核心竞争力，做成“强”的企业、有竞争力的企业。现代战略理论说明，企业生存和发展取决于企业是否具备核心竞争力。中小型企业应该彻底抛弃“小而全”的经营思想，围绕自己的核心能力进行经营，将非核心业务和非核心专长的部分，通过“外包”等形式，交给其他厂家去做，自己则专心致志地做最专长的业务。这是中小企业的生存和发展的最基本的战略。差异化战略。差异化是将企业提供的产品标新立异，形成全产业内具有独特性的东西。差异化的方式可以是设计或品牌形象、技术特点、客户服务、经销网络及其它方面的独特性。中小企业为保持在特定市场上的优势地位，不以扩大市场规模为目标，而是以开发高附加值的、有别于大企业的产品为方向，力求达到无人可敌的境地。这样做自然可获得丰厚回报。中小企业贴近市场，可根据消费需求，采用差异化战略，小产业与大企业产品有差异的特色产品，吸引消费者。差异化的优点是：小批量、多品种生产，机动灵活，能够适应与启发消费者的需求，因而可以不断提高销售额；企业经营针对性强，风险分散，有利于提高市场份额，增强竞争能力。中小企业如果以特色产品和优质服务赢得消费者的信任，就能树立起良好的市场形象，提高消费者或用户对该企业产品的依赖程度和购买频率。“找空白”战略。企业没有了市场，就等于人没有了生命。但竞争的全球化和消费者需求周期的短期性将使得新市场会不断地出现。这意味着对企业而言，不存在有没有市场机会的问题，而是如何把握存在的市场机会，这些就是制定战略潜在的出发点和目标。另外，现有的市场不可能是天衣无缝的，总会存在“空隙”。索尼公司董事长盛田昭夫的“圆圈理论”认为，在无数的大圆圈(指大企业占有的销售市场)与小圆圈(即小企业占有的销售市场)之间，必然存在一些空隙，仍有一部分尚未被占领的市场。空隙市场由于产品服务面比较窄，市场容量不大，大企业因不能形成规模生产而不愿插足该领域，使中小企业既可扩大市场占有率，又可扩大收益率。中小企业只要看准机会，立即“挤”占，将这些空隙组成联合销售网，必定会超过那些大圆圈市场。中小企业机动灵活、适应性较强的优势，将能够保证它们寻找到市场上的各种空隙，“钻进去”从而形成独特的竞争优势。

参考文献：

1.陆道生等.中小企业的创新与发展[M].上海人民出版社，2002

2.蒋学伟.持续竞争优势[M].复旦大学出版社，2002

3.张玉利等.小企业成长的管理障碍[M].天津大学出版社，2001