家族企业所有权与经营权论文

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一、家族企业、治理结构及其分类

(一)家族企业概念界定

关于家族企业的概念，众说纷纭。综合各种观点，笔者认为，家族企业是家族拥有全部或部分所有权与经营权的企业。从家族企业这一定义出发，调查数据显示，温州的中小企业几乎都属于家族企业。

本次调查选择了99家温州中小企业，制造为主75.8％，服务为主11.1％，商业为主9.1％，其他4.0％。其中有限责任公司占59.6％，股份有限公司占26.3％，二项合计占85.9％。个人独资企业占9.1％，合伙企业占5.1％，。公司成立时间，最多是1996-2000年，占32.3％，其次为成立于2001年及以后占29.3％，成立于1991—1995年占25.3％，成立于1980—1990年占12.1％，成立于1980年前的占1％。调查数据显示：

1温州家族企业的所有权与经营权高度统一

企业的总经理、厂长来自主要投资人担任的占81.8％，由非投资人担任的仅占18，2％。业主及家族成员共同拥有的股权占企业股权比重100％的占38.4％，90％-100％占15.2％，80％-90％占7.1％，70％-80％占8.1％，60％-70％占9.1％，50％-60％占7.1％。业主的股权占企业股权比重100％占37.4％，90％-100％以及70％-80％占13.1％，60％-70％占15.2％，50％-60％10.1％，50％以下占7.1％，80％-90％占4％。可见，温州家族企业决策权与经营权、主要投资者与主要管理者的身份都呈高度的二者合一。

2公司的权力制约机制未能建立，聘任家族外职业经理人的比例不高

温州家族企业设有董事会的占37.4％，设有股东会的占40A％，设有监事会的占16.2％，设有职工代表大会的占18.2％。企业董事长与总经理配置情况合二为一的占41.4％，分别设置的占58.6％。重大经营决策由董事会共同决策的占28.3％，企业主和主要管理人员共同决策的占65.7％，企业主本人单独决策的占6％。温州聘任家族外职业经理人的比例不高，其中CEO来自家族外的比例仅占18.2％，高管人员的选择主要通过公开招聘的占81.8％，通过猎头公司的占7.1％。

(二)家族企业不同治理结构的类型

我们的调查显示，温州家族企业因其治理结构不同可以分为三类。

1古典家族企业

家族完全以血缘关系为纽带对相关企业实行全面控制，企业所有权和经营权合为一体，财产权高度集中于家族成员，家族经济与企业经营完全融合。从我们调研情况看，财产权高度集中于家族成员，家族经济与企业完全融合仍然占主导地位。所有者控制企业大部分业务占81.8％，总经理、厂长来自主要由投资人担任占81.8％，全部来自本家族占4.0％。

2家族控制与现代公司相结合的混合型家族企业

这类企业一般采用股份有限公司形式。家族利益通过家族成员或家族企业对该公司实行有效的控股。公司根据法律规定的现代公司制度设置了管理制度，公司的经营权大部分转移到职业经理人手中，实际运作中家族通过“用手投票”机制参与公司的管理。在目前温州经济发展中，许多处于学步期、青春期的家族企业以这种形式出现。我们的调研表明：所有者不控制企业大部分业务经营占18.2％，非投资人担任总经理、厂长的占18.2％，企业决策状况董事会共同决策的占28.3％，企业主和主要管理人员共同决策的占65.7％，主要管理人员来自本家族的占企业管理层(包括董事长、总经理、副总经理、董事、监事、财会负责人等)的比例是1/5及以下占43.4％，2/5左右占28.3％，3/5左右占19.2％，4/5左右占5.0％。

3由家族企业发展而来的有家族参与的现代公司

这种公司的初始发展往往是古典家族企业。在公司成长过程中，企业规模经济的需要导致企业经过多次增资扩股，股权已相当分散。由于资本市场的约束和国家法律的完善，公司的治理结构不断规范，其在法律程序和实际经营管理中完全符合现代企业制度。我们的调研表明，认为今后企业发展应该突破家族制的占29.3％，实行现代企业制度的占58.6％。说明企业都具有向有家族参与的现代公司转型的愿望。

二、家族企业发展中遭遇的困境

(一)人力成本的增加

家族企业创业初期，企业规模小，其核心成员基本上都是以血缘、亲缘为纽带的家族成员。创业者作为核心拥有天然的家长权威，依靠家长权威的家族式管理即可保证家族企业顺利运转。这一阶段企业相对稀缺的是货币资本而不是人力资本，对管理的要求也不高。

随着企业的发展，一方面，企业规模的快速扩张导致企业对人力资本数量需求的大幅提高，而家族成员群体供给速度在人口自然增长率的影响下，一般会远远低于企业对人力资本需求的速度；另一方面，由于企业规模的扩张，管理的复杂化，导致企业对高级人力资本需求的增多。而对于家族成员群体而言，高级人力资本要素拥有者要受到人才成长的概率等因素的影响，在家族成员这个小规模群体内，这种人才出产的概率极低。因此从质上看，家族成员群体也很难保证对人力资本的供给。

调查显示，制约温州企业竞争力提升的主要因素中，人才短缺占69.7％，在所有因素中高居第一位。而土地使用权因素，技术创新能力，经营管理水平分别占第二、第三与第四位，为33.3％、28.3％与25.3％。调查数据还显示，有71.7％的企业需要招聘高素质专业技术人才，而要求保持技术人员稳定性的占57.6％。

(二)问题与信任危机

由于免费搭车、合约执行过程中信息不对称等原因的存在，各种类型的家族企业内部都有可能存在着成本，会出现诸多问题。戈梅斯·迈加等人甚至认为，家族控制企业中由于固守职位而引起的问题可能比非家族企业还要严重。同时，在家族企业中，由于所有者、董事会和管理者(人)三方通常由相同的人或者至少来自相同家庭的人来担任，这就使得职位、职责等重叠，有时甚至完全融合。因此，家庭影响也可能由于裙带主义和自我控制产生成本，减少了企业接近有效劳动力市场的机会，使企业无法从企业控制市场中获益。

随着企业价值的上升，民营企业主和职业经理人之间的信任有可能出现下降趋势。在企业规模较小时，如成长期，双方之间往往能保持高度的信任，共同把企业做大。相反。一旦企业达到一定规模，两者之间就容易发生信任危机。而这时也是最容易出现内部人控制的时候。

温州民营企业聘请职业经理从事经营管理活动，往往导致人和所有者利益上的不一致以及信息的非对称性，造成成本的上升。

(三)制度变革的文化约束

企业文化作为一种经济资源，通过塑造具有共同理想信念、明确的价值指向的企业团队，可以使得产权界定、监督的费用减少，即管理成本降低。家族企业的迅速发展，离不开文化、意识形态的作用。温州模式的成功秘诀就是找到了一种降低交易成本的最佳经济组织形态，这是区域文化、交易成本共同作用导致的制度选择。但是家族企业治理结构进一步变迁的主要约束也来自文化，如温州人宁为鸡头不为凤尾的独立意识，长期潜移默化受永嘉学派的功利思想影响的主导意识，以及受无缘关系支配的狭隘的家族意识是温州企业制度变迁的主要障碍。

近年来由于家族企业运行的诸多弊病，不良文化严重挫伤非家族成员的积极性，而且使家族成员丧失提高素质的动力和压力。不少企业也开始改变观念，家族控制的欲望已经大大减弱。99家温州民营企业的调查数据显示，认为家族应该拥有企业的绝对控股权的仍有22.2％，企业的关键性岗位应该由家族成员担任的也占10.1％，但是，有50.5％的企业认为，企业做战略决策时应该引入非家族成员，48.5％的企业认为，进入企业的家族子女应该从低层做起，超过一半的企业认为，家族成员只有确实胜任时才能被雇佣。

三、家族企业的演变路径

制度变迁的原因之一就是相对节约交易成本，即降低制度成本，提高制度效益。所以，制度变迁可以理解为一种收益更高的制度对另一种收益较低的制度的替代过程。制度变迁的成本与收益之比对于促进或推迟制度变迁起着关键作用。只有在预期收益大于预期成本的情形下，行为主体才会去推动直至最终实现制度的变迁，反之亦反，这就是制度变迁的原则。古典家族企业的困境意味着家族企业必须进行治理结构变革，那么古典家族企业究竟向什么方向发展?

调查显示，温州民营企业发展趋势方面，有68.7％的公司认为应该是重视人才引进与人尽其才，有58.6％的公司认为是实行现代企业制度，有50.5％的公司认为应该是引进外来管理人员，有29.3％的公司认为是突破家族制。此外，认为技术人员入股占19.2％，公司上市占10.1％。

20世纪70年代末到90年代中期是温州企业家族化时期，温州经济处于温州古典模式阶段，民营企业所有权与经营权为家族所有，企业处于原始资本积累时期，企业利益与家族利益高度一致。20世纪90年代中期开始，部分温州企业向家族企业化与超越家族企业阶段发展。具体表现为：企业完成最初的积累走向规模化，家族掌握不完全的所有权和主要的经营权。家族开始适应企业，家族利益逐步屈从于企业利益，企业经营管理摆脱家族控制交由职业经理层。

改革后的温州民营企业产权由众多分散的社会股东组成，或由少数大股东持有，突破独资经营的局限，通过投资主体多元化，形成合理的产权结构。一些企业的管理和技术人才乃至部分职工中的骨干参与资本，以强化这部分人的自我激励机制和减少其流动性。温州民营企业中最有代表性的正泰集团和天正集团都是这样，股东人数都已增加到几十人甚至百余人，技术骨干和管理骨干大都入股，企业由“人合”公司逐步向“资合”公司过渡。

四、结论

家族企业形成了独特的产权体系与治理结构，这是家族企业活力的源泉，也是家族企业进一步发展的障碍。为了节约交易成本，降低制度成本，提高制度效益，家族企业会推动治理结构的变迁。现实中家族企业的治理结构变迁，受很多因素影响，如交易成本、文化因素等。文化约束导致的路径依赖是影响制度变迁的重要力量。通过第二形态的现代企业制度，家族企业至少需要在一定程度上分离所有权与管理权，将企业经营管理的权力从集中于家族成员手中逐步转移到联合所有权模式；完善制度，消除免费搭车、合约执行过程中信息不对称等情形，建立业主与高级管理层之间的关系网络；扩展家族信任，建立企业战略联盟，实现家族企业的变革。