科技项目管理实践与认识

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摘要：按照中国石油天然气集团公司科技项目试行完全项目制管理指导意见，2015年在中国石油勘探开发研究院和中国石油钻井工程技术研究院选择3个在研项目试点。试行过程中，总部加强组织协调全面推动工作开展；试点院所加强组织管理，编制优化实施方案，梳理完善管理制度，改进简化工作流程；项目组独立运作，建立自我管理制度。试点工作组织落实，方案具体，实施得力，项目组的责任心与积极性明显增强，工作效率普遍提高，团队建设与团队意识加强。为全面调动科技创新的积极性，今后还需建设适合完全项目制的完善配套的政策机制，并在激励政策制度上有所突破。

关键词：科技项目；完全项目制；中国石油；体制机制；改革；试点

2015年1月8日，中国石油天然气集团公司（简称集团公司）颁布《中国石油天然气集团公司关于科技项目试行完全项目制管理的指导意见》（简称《指导意见》），同年在中国石油勘探开发研究院（简称勘探开发院）、中国石油钻井工程技术研究院（简称钻井院）选择3个在研项目开始试点。在总部相关部门和两院共同组织推动下，试点实施以来，完全项目制管理机制逐步建立和完善，管理改革的具体措施得到实践应用，管理理念、制度和效果得到广泛认可，试点项目研发工作也取得了明显成效。总结和梳理项目制管理在试点工作中取得的经验和面临的问题，有助于改进和扩大项目制管理的应用，推动深化科技管理机制改革和创新工作。

1实施完全项目制管理的背景

伴随国家科技体制机制改革的不断深入，长期实行计划管理积累的体制性、机制与管理结构和观念上的矛盾日益显现。对比外企与民营企业的科技创新简单体制与灵活的管理机制，历史形成的科技创新体制庞大、机制僵化的问题更为明显。近些年国家以“放管服”为主导的科技改革步伐加快，新政策不断出台，驱动企业科技改革深化落实。项目制管理能充分发挥人的主观能动性，目前已在各类管理工作中被广泛应用，如大家比较熟悉的岗位责任制、承包制，本质上就是项目制管理，各类开发区运行管理机制和重大工程项目部管理，以及部分航天航空、军工重大装备研制等，通常也是采用项目制管理。“十五”后期，集团公司将项目经理负责制纳入科技项目管理制度执行，项目负责人地位凸显，责任与管理意识增强，在调动科研人员积极性方面取得了良好效果，为进一步形成以项目独立运作机制为核心的完全项目制管理奠定了良好基础[1-2]。实施完全项目制管理可以推动科技管理简政放权，直管变监管，为科技创新创造条件，提供支持和服务。科技人员由项目的计划执行者转变为研发工作的主导者和决策者，充分调动其创新的内在主动性和积极性。以完全项目制管理为龙头，推动科技人才培养与创新体系建设等各项管理制度改进配套，将带动科技管理的全面改革创新[3-4]。

2完全项目制管理试点主要工作

22015年初，集团公司颁布《指导意见》，其核心是全面落实项目经理负责制，建立以项目为载体的组织，相对独立运作；工作原则是直属科研院所试点先行、逐步完善、分布推广。同年在勘探开发院、钻井院选择确定了“纳米智能驱油剂研制”“新一代油藏数值模拟软件3.0版研制”及“无钻机钻探技术”3个项目作为首批试点，启动实施完全项目制管理[5-6]。2017年，在集团公司组织实施科技项目招标的基础上，按照前期试点工作模式和经验，又增加了9个试点项目。2.1集团公司加强组织协调，全面推动试点工作。根据《指导意见》要求，集团公司组成了由科技部门牵头，人事、计划、财务、法律等部门组成的试点工作协调小组，协调解决试点过程中遇到的问题。牵头落实管理组织，组织编制报批试点工作方案，落实指导意见提出的政策措施，建设以独立运行的项目组为基础单元的完全项目制管理机制。试点实施过程中，严格执行国家管理政策制度，改革和完善集团公司和院所各项简政放权与创新管理措施，加强跟踪研判、总结推进。集团公司组织试点院所成立工作领导小组，指导院所和项目组制定工作计划、编制工作方案，督促院所改革与完善相关制度，为完全项目制管理机制形成提供制度保障。试点项目组独立运行，制定月度例会与年度推动会制度，及时协调解决问题。集团公司科技部门还顺势开展了新一轮科技项目招标与项目经理招聘工作，实现了完全项目制管理的全过程管理试点。2.2试点院所加强组织管理，编制优化实施方案。试点研究院成立完全项目制试点领导小组和工作小组，领导小组由院主要领导牵头，主管副院长、相关处室和研究所室领导参加，负责研究院完全项目制改革的指导和监督工作，以及相关科研、人事、财务等管理办法的审定，协调解决项目在实施运行过程中遇到的重大问题。试点单位领导小组相关管理处室研讨、编制院完全项目制试点工作方案，明确了试点工作重要意义、工作目标和组织管理，落实了制度保障措施，加强试点进展跟踪总结等工作要求。设立的实施工作小组由科技处室牵头负责，相关管理处室参加，在职责范围内建立实施完全项目制的管理机制，协调解决问题。科研管理部门牵头组织实施完全项目制，包括项目经理选聘、计划调整、项目经理考核等工作，协调解决试点工作中出现的问题；计划财务部门负责修订项目经理经费审批和使用权限，及时解决项目经费支出中出现的问题；人事劳资部门负责项目组成员岗位津贴等级和标准确定，根据绩效考核相关规定，审查项目组绩效考核标准和奖金分配方案；企管法规部门负责修订项目经理合同审批权限，及时解决外协、设备购置等合同管理中出现的问题。实施工作小组组织3个试点项目经理编制完全项目制实施方案，提出项目研发团队建设、岗位设置和人员需求，以及项目组独立运行的管理机制与制度体系建设、项目研发工作计划部署。依据集团公司《指导意见》精神，勘探开发院经过深入研究和论证，编制“研究院完全项目制试点工作方案”和项目组实施方案，2015年6月上报集团公司获得批准，钻井院于2015年3月着手研究编制试行方案，7月报送集团公司得到批准，两院试点工作随即进入全面实施阶段。2.3梳理完善院所管理制度，改进简化工作流程。勘探开发院和钻井院工作组及时开展科技、财务、外协、人事考核等管理制度梳理工作，明确3配套完全项目制管理流程与约束权限等，制修订相关科研、合同、财务、人事考核等管理办法。财务管理中，明确资金授权范围视同部门负责人，项目直接经费由项目经理管理、签字审批，项目经理签名备案作为日常报销、集中报销平台审批依据；对外合同管理上，审批流程改为项目经理、合同管理部门、主管院领导，简化财务与合同管理，缩短审批流程；人事管理中，项目经理负责提出人选岗位与条件，有权选聘项目组人员，全权负责管理项目人员与业绩考核，并按照考核结果兑现奖金；科研管理中，项目经理负责制定项目实施计划和运行控制。通过制修订管理制度，全面体现和落实项目经理责权利，管理权限转移，审批流程随之简化和缩短，工作效率显著提高。2.4项目组独立运作，建立自我管理制度。试点项目组按照要求转为完全项目制管理，首先明确项目经理及其职责，项目经理依据计划任务要求编制试点项目实施方案，在已有项目组的基础上，清晰划分专业研究岗位，自定岗位职务和人员条件，明确项目团队、管理制度和攻关任务计划安排。完全项目制管理把项目组作为基本组织运行单元，将过去的行政部门条块管理统一到项目组，由项目经理全权负责。集中对科研全程策划、监控、管理和协调，加强终极目标的完成情况管理，提高管理效率。既激发了岗位人员的荣誉感，也有效发挥了研发人员的专长。组织项目成员按照集团公司、研究院所实施项目制管理要求，结合自身情况制定项目组运行管理制度，包括财务、人事、绩效考核、保密、激励、差旅和日常考勤管理等办法。全面建立了自我组织管理制度体系，保障项目组规范管理和有效运行。

3试点实施效果与认识

3.1责任心与积极性明显增强。试点项目经理通过制度和管理办法落实自身责任和管理权限，掌握项目执行过程和项目组运行主动权，项目计划任务和阶段工作部署不再仅是写在纸上的文字，成为项目组工作导向和目标。实施自我管理考核与激励，项目组人员的工作进展与业绩考核直接挂钩。项目组成员主动关心工作安排与实施进度，积极谋划研究工作推进和问题解决办法，自觉加压、自主管理，集中精力搞科研，工作责任心与创新积极性明显提高。3.2工作效率普遍提高。完全项目制改进了管理方式和程序，缩短了管理流程，审批节奏明显加快，工作时效性显著提升。试点的驱油剂研究项目，需要经常性的对外交流，过去要通过院所层层审批，审批程序多，等待时间长，经常会导致错失良机，挫伤研究人员的积极性。之前正常的业务交流和研讨一年进行不了几次，实行完全项目制管理仅半年，经项目经理主导和审批的对外学术交流工作量已超过以往全年。各试点项目自我加压，多措并举，研发效率普遍提高，促进项目进展成效显著。3.3团队建设与团队意识增强。团队岗位责任和内部考核激励措施的落实，促使项目组形成良好的团队精神，整个团队拧成一股绳，攻坚克难努力完成任务。试点项目经理负责团队建设与管理，通过管理制度约束和考核激励措施驱动，在实际工作中对团队人员进行适度调整安排，保证研发工作顺利推进。项目组人员的个人能力和素质、团队的合作意识得到激发，团队建设由行政管理主导向项目经理主导转变，团队建设进一步优化。

4结束语

项目制核心是落实项目经理责、权、利。回顾集团公司实施项目制管理进程，早期将项目经理负责制纳入科技项目管理制度，主要体现项目经理的责任，将项目经理职责与项目任务挂钩，项目经理代表承担单位负责科研项目，职责具体化，突出项目经理的岗位责任与荣誉感。实施完全项目制的重点是解决项目经理的管理权限问题，保证项目经理在科研活动中的主导权，推动责、权一致。完全项目制在试点实施过程中，解决了科技研发资源配置权与科技研发活动执行者的“两层皮”问题，将资源配置权赋予项目执行者，更好地保障科技攻关实现预定的创新目标，实践中充分发挥了提高研发效率、提升创新积极性的作用。试点工作也遇到一些具体问题：一是单一项目的有限执行期，不能保证团队长期稳定建设和培养人才发展的空间与阶梯；二是相对固化的统一考核分配机制与项目组有限的激励资金，未能充分实现多劳多得、价值与回报对等；三是院所行政管理转入合规监管和管理服务还不到位，行政管理与科研管理的目标利益不能攸关。解决上述问题，全面调动科技创新的积极性，建设适合完全项目制的完善配套的政策机制，更大力度促进科技创新，需要在实施完全项目制管理的过程中进一步加以解决，同时，进一步落实项目经理“责、权、利”中的“利”，在激励政策制度上有所突破将是项目制管理创新的下一个目标，也是深化科技管理体制机制改革的重要任务。

作者:赵明 单位:中国石油天然气集团有限公司