企业战略价值化管理研究

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摘要：现代企业经营管理追求的最终目标是企业价值的最大化，一个企业的价值是投资者对内部能力的综合评价，是企业市值的外在表现，企业价值实现过程中的两个重要活动就是价值创造和价值增值。价值创造是战略的实施，通过实施，提升企业的整体价值。战略管理对企业发展价值化有非常重要的影响，并且战略和价值两者之间又存在着复杂的关系和机理。通过对企业业务流程进行优化并制定战略发展，寻找驱动价值的因素以及确定战略价值管理的手段，让实现企业价值的过程更有操作性和实施性。

关键词：企业战略;战略价值;价值化管理;方法措施

1企业战略价值化管理的措施

企业价值化管理措施研究着重强调的是价值管理理念，企业产生价值、保障和控制价值的经营过程就是战略价值化的过程。1.1企业策略价值的制定。企业价值化定义体现企业思想的精髓，价值化管理发展的过程就是探讨分析企业价值环境和设立机会最大战略采用的影响过程。(1)分析判断影响价值的策略情况。分析策略情况通常会沿用宏观环境分析PEST及态势分析SWOT等方法，重点关注影响价值的原因，该阶段重点要完成的工作有：第一，需要分析实现企业价值的国际上的环境影响，重点包含有国际政治方面的各种环境影响因素，经济发展因素以及跟企业同行业的市场发展状况等方面。第二，要分析国内环境对企业实现价值的影响。这方面主要包括国家内部的政治经济环境、文化及法律环境和企业相关利益者期望值等。第三，分析实现企业价值在优势资源及核心竞争力方面的影响。重点包括企业在优秀的职工、技术等资源方面的优势。企业在产品质量和产品成本、采购原材料、自身品牌以及管理上优势方面，这些对形成产品开发技术和开拓市场竞争能力方面有着核心优势，给企业竞争带来很大希望。(2)企业制定价值化战略即采用价值最大创造机会。企业在对各种战略有利时机调整的价值分析估计后进行的选择最大化价值机会作出的战略，这也是企业所需的关于企业价值的战略，也就是价值化战略。(3)评估企业面临的策略调整机会。策略管理的出发点是企业策略价值管理方法，因此企业价值评估的过程也就是战略选择的过程。这个过程包括当前企业的市场价值和自身价值评估、探讨改进企业内部后潜在的价值评估，评估探讨对内改进和对外并购后的潜在价值。1.2企业重组内部业务流程。对企业内部工作流程和程序进行分析设计，重点是质量、成本服务等进行有效改善，使企业可以最大限度符合以客户、竞争变化为主要特点的现代化企业所经营的环境。战略价值化管理方法内在要求是业务流程的重组。(1)确定企业战略价值流程。企业战略价值化需要在当前战略执行基础上，全力发现深藏的价值提高点及利润，实现最大价值。企业策略是由计划策略、价值保障和战略价值实现三个环节组成的。首先，计划策略步骤要根据条件，全力发挥本企业的优势，在完成价值化标准之上，实现企业策略。推行该价值管理，需尽量体现策略领导全局这一中心思想。其次，保障环节要按策略要求，创建服务意识，通过创建良好的企业内外部环境，保证实现战略价值管理。最后，战略价值实现是企业创造直接价值的环节，通过制定设计各价值点完成战略价值规划，实现战略价值。(2)描述当前业务工作流程状态。针对业务流程工作描述重点包含对探讨现有企业组织结构、对分析现有业务管理部分，关键是找出实现企业战略价值化存在的问题和限制因素。在此阶段的工作中，通过对当前企业的组织管理结构以及业务运作情况的具体描述，企业能够详细了解总体战略的发展及其价值化的实现情况，并且发现其中存在的问题，以便于后续的调整和修改，以此为基础来保证企业业务流程重组的顺利进行。(3)改革企业业务工作流程方案。效率效益为参考标准要求对业务工作流程进行改革。核心是关键工作步骤，企业工作流程改善重要的原则是要努力避免业务工作上的重叠和错位。企业业务工作流程的改革阶段主旨在于业务流程重组方案的优化管理，也为企业战略的价值化提供了一个保障。对于原有方案中存在的缺陷和不足，在此阶段的工作中应当给出解决和优化的方案，也达到避免重组后出现业务工作流程的重复和混乱情况出现的目的。(4)企业组织重组及职能重新界定。企业内的各个部门单元准确定位，尽力的减少工作职能重叠，防止职能错位。企业把现有业务模块化，成立专门部门对应各类不同的业务工作。把关键的步骤设置为重点工作，捋顺实现和保障价值部门间的关系，让行政部门转变为管理流程模式，综合提升企业管理的水平。企业组织重组和职能重新界定的工作阶段属于组织管理的设计阶段，同时也是企业战略价值化的实现阶段，在此阶段工作的进行过程中，任意一种不适当的设计方案和职能界定都可能会引起职能重叠和错位等多种问题的出现。因此，以关键流程为重点，综合进行各部门之间的转换，避免上述问题的出现，是此阶段工作应当严格遵行的准则。1.3确定企业策略的价值标准、驱动原因和目标确定。该过程体现有优势的可操作性策略价值管理方法。(1)确定企业价值策略目标的系统制度。企业价值推动的原因主要表现两方面：一是直接创造的推动原因，可用量化的标准体现；二是实现保证价值的推动因素。该因素不能用量化指标体现，因此用绩效来呈现。企业策略目标系统包含价值指标实现体系和价值指标保障系统两部分。企业价值化战略管理方法需根据层次分明的标准，将价值策略分为企业管理层、部门规划层、部门保障层和价值实现部门层等不同层次指标。(2)确定实现价值推动、增长的要素。企业战略价值化追求的是价值最大化。企业围绕实现价值增长这一目的进行经营活动，不管是保障还是实现价值活动都以这个点为追求，包括创造点和保障点，即企业追求价值的推动因素。要深入分析具体哪些因素实际推动企业价值，这也是重要的价值管理部分。确定价值推动要素即是明确哪些经营能够对企业价值增值推动有影响。(3)明确企业战略价值的目标。价值化目标是指企业长期发展下的价值目标。制定战略步骤已确定战略的目标和关键，因此企业价值目标的确定就是量化企业战略目标，对不能量化的指标来说是一种绩效的表达。通过对企业战略的价值化目标进行量化处理，企业能够将战略价值化的执行从总体的发展方案落实到具体的数据上，为各部门业务的运行提供一定的依据。同时，企业价值化指标体系的量化处理也能够使企业长期发展下价值化的目标更为明确，也便于企业明确其发展目标和战略重点。

2实现企业价值最大化需要制定战略价值化管理的方法

(1)培养企业核心竞争力。在企业获得或控制资源和生产管理的能力后，需要获得竞争优势必须持续创造价值，实现企业最大化价值目标，要培养企业核心竞争力，为企业带来比竞争对手更有力的资源和能力。主要有两个方面帮助企业建立识别核心竞争力：第一，四种战略能力。即：稀有能力、有价值能力、无法模仿能力和不能替代能力。战略价值能力被认为是竞争和心理，也是企业和其他对手竞争优势的主要来源。只有企业能力无法被模仿抄袭才可以形成持久的竞争优势。通过对这四种能力的结合，企业才具有潜力，给企业带来长期价值。第二，分析价值链。企业通过分析来挑选出需要不断维护更新且能创造出价值的竞争能力。企业通过价值量这一模块来了解自己的成本地位，找出促进业务战略的各种方法。价值链主要氛围业务和辅助业务部分，是显示从原材料到客户的整个过程。在竞争中，最有价值的价值链部分是那些有着客户资源的员工，在分析业务时，要找出企业获取和创造价值的潜力方面，分析项目及竞争对手能力。用价值链分析法可以让企业认清在何种条件下可以创造价值并抓住创造价值的机会，实现企业价值最大化。(2)推行高层缺口管理。企业要实现长期价值最大化，必须重视管理层的成长和新事业发展。要从不同角度评估企业怎样增进，评估预期产品初创和改进期产业管理转化的能力，评估在创造新市场新视野时沟通策略方面是否良好，这些都需要对高层管理进行价值考核。企业的战略化价值管理是依据价值战略指标化实施的一种方法，始终以价值及增值为准则，具有重要的战略意义。也是当前企业战略实施操作性差的一种可行性解决方法，为企业发展带来新思路。

参考文献

[1]王靖楠.企业战略管理的现行发展与浅析[J].北京电力高等专科学校学报(社会科学版),2011(22).

[2]汤姆•科普兰,蒂姆•科勒,杰克•默林.价值评估:企业价值的衡量与管理[M].贾辉然,等,译.北京:中国大百科全书出版社,1998.

作者:田梅婷 单位:倚天机构