民营医院财会部门绩效考核探析

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摘要：在医院管理领域，对临床的绩效考核有很多较成熟的研究。但是医院行政后勤管理科室的绩效考核及奖金分配一直是较薄弱的一个环节。而民营医院的财会部门作为民营医院这个特殊医疗主体中的一个特殊的行政管理部门，其绩效考核分配机制也具有独特性。本文以F医院管理实践为例，介绍民营医院财会部门绩效考核分配机制的方法与具体运用，希望能对医院行政管理部门的绩效考核改革起到抛砖引玉的作用。

关键词：民营医院；财会部门；绩效考核；奖金分配

一、F医院绩效改革的背景

F医院成立于1990年，是全省首家民营二级综合性医院。医院按三级综合性医院建设和管理，核定床位660张,开设21个病区，现有员工1080名。另有总建筑面积16.8万平方米、批准床位1000张的新院区正在建设中，计划于2020年10月投入运营。届时，全院员工将超过2500人。医院临床科室从2003年开始实行绩效工资制，多年来持续不断进行改革，曾在2013年的全国医院文化建设年会上就绩效管理经验在大会作主题发言。但是财务部门与其他行政管理科室的绩效改革却一直止步不前。初期实行固定工资制，弊端十分明显；之后与大多数医院一样，采取临床平均奖结合岗位系数模式。岗位系数主要根据职务类别，设定0.8-2.5级差系数。此模式虽然较固定工资模式有了很大进步，但是依然存在吃大锅饭、干好干坏一个样的问题。因为普通行政管理科室普通员工对“平均奖”都无能为力，岗位系数一旦职务确定，通常情况下也都只能被动接受。绩效奖金其实没有真正体现效益、质量的考核意义。2015年F医院行政后勤实行大部制管理，即按功能划分为医务部、护理感控部、行政管理部、人力资源部、经营发展部、后勤保障部六大部门，随着医院组织架构的调整，绩效考核改革再次提上议程。此次绩效改革不再采取对所有部门同一时间执行相同方案的一刀切方式，而是有步骤地先选典型试点再推广。而财会部门作为其中一个试点科室先行改革，主要基于以下几点：（一）财务管理工作的重要性及绩效考核的迫切性。财务管理涉及医院运行管理的方方面面，是各种问题的凸显点与矛盾的集中点。财会部门从传统的核算职能向管理职能转型是医院发展的一个重要落脚点。F医院的财会部门与许多医院一样存在一些问题，比如人员素质整体不高，全科室12名员工，拥有中级以上职称的仅2名，部分员工安于现状，对学习热情不高、职业规划模糊；个别岗位人浮于事，不愿挑担子担责任；安于传统的制定凭证、整理凭证、制作报表等通常工作，不善报表分析、不善业务指导；也存在人才流失问题；现有人员对于目前工资也有诸多抱怨等。如何留住人才、如何激发财务人员的工作学习的积极性、如何发挥财务管理在医院运行发展中的作用，也是当前行政管理中一个难题。此次改革之前，F医院财会部门与“绩效考核”相关的内容仅体现在年初签定的科室目标管理责任书上，其中对报表质量、服务质量、全院成本率控制做了相应的指标考核要求，此三项指标年度考核，有相应的奖惩措施。但月度的绩效奖金于改革前二年已形同虚设，虽然有“绩效奖金”名目，但已无实质内容，基本上都是“固定绩效”制。绩效考核没有落地政策支持，自然也就流于形式。（二）财会部门是绩效考核主体之一。在F医院完整的绩效考核体系中，财会部门负责许多财务类指标的考核，又是全院绩效奖金的核算部门。财会部门的负责人在绩效考核小组及薪酬分配委员会中担任重要职务。因此，相较于其他科室，财会部门对绩效考核更能理解和接受，对考核结果更能客观分析总结，这些都有利于改革推进。（三）财会部门兼具其他行政科室的特点。人多、岗位多、但职责相对清晰；工作难以量化；工作成果外部人员难以考核，这些也都是绩效考核的难点所在。财会部门的改革对其他类似部门很有借鉴意义。

二、F医院财会部门绩效改革的思路与方法

（一）结合行政岗位特点设置奖金分配相关因素。1.个人、科室、医院“同呼吸、共命运”：以临床平均奖与院龄因素体现。2.要关注员工的个人成长：以职称、学历因素体现。3.要体现工作质量、工作强度：以岗位工作因素体现。行政管理科室绩效奖金多少不可能脱离医院的综合效益，医院的医、护、技、行政作为利益共同体，共担风险，同享收益。临床平均奖综合考虑了临床科室的经济效益、医疗服务质量及效率等方面因素。因此，F医院的财会部门绩效奖金以临床平均奖作为基数。一是保持与临床的相对平衡，行政过高或过低的绩效都不利于人员的稳定；二是保持与医院的综合效益的相对平衡，水涨船高，方能在大浪中永续前进。在个人系数上主要考虑岗位工作（权重75%），辅之以职称（权重10%）、学历（权重10%）、院龄因素（5%）三个要素。医院临床上“考职称”氛围比较浓厚，行政管理岗位的职称意识则比较淡漠。虽然现在临床上也都在强调“不惟职称论”、“职称不能代表一切”，但是基于我国医疗行业人才培养的现状，职称依然是衡量人才的一个重要标准。同样在医疗行业的财会领域，“职称”不仅在很大程度上代表一个人能力水平，也代表一个财会人员的学习力及上进心。学历因素也同样旨在吸引更多高学历人才的加入，也鼓励现有人才的进一步学习和深造。（二）岗位评级。此方案重点内容在于如何考虑岗位工作因素，即岗位评级。财会部门相较于其他科室，工作内容相对固定，呈现周期性、模块化特点。一方面财会制度和内控制度关于“轮岗”、“不相容职务分离”要求，另一方面人员流动（产假病假等情况）难以避免，民营医院用人讲究灵活，在满足财务规范的前提下，很可能会身兼数职，因此部门内部工作的交接与分离都比较频繁。因此，绩效考核相应的也应该“能分能合”，才能体现奖金分配的公平性。岗位评级主要借鉴“海氏三要素评估法”，在此基础上进行了简化与应用。“海氏三要素评价法”基于岗位按照三个要素进行评估，确定各职位等级。但其实“岗位”、“职位”相对固定，其工作内容确是随时有可能变动的。如果按照“岗位”、“职务”定系数，其实并不能真正反映个人工作量。因此F医院财会部门的岗位评级，有别于“海氏三要素评估法”的职位评价，其实是对每项日常工作的评级。1.制作“财会部门岗位工作评价表”。评价表分五大因素，即耗用时间、责任轻重、工作关联（协调与沟通）、技能要求、工作压力。五大因素各分4-6级考核分，为统一理解，对每个因素分别注释具体定义及举例说明。五个因素考核分总分100分，其中“耗用时间”所占权重最大，满分为60分。2.科室成员罗列各自岗位工作，要求工作分解至可分离单元。经科室成员反复商讨后，最终形成72项具体财务工作。这72项财务工作相对独立，能分能合。3.科室各成员对每项工作进行评分。评分过程强调评分者必须对岗位工作充分了解，客观公正。对于尚不熟悉某项工作的员工，必须通过沟通了解后进行评分。实在无法了解的，宁可缺项，也不允许盲目评分。由于财会部门多数员工都已进行轮岗工作，即使个别员工尚未全部轮岗，在上述要求下，也都基于自身很可能会交接某项工作的考虑，会实事求是地进行评分。科室评分结束后，经人事主管部门及薪酬分配委员会审核再议后核定最终分数。4.根据员工承担的具体工作，也就有了相应的个人系数。此系数能真正反映工作多寡、工作压力、工作联系等，做到：制作凭证与审核凭证有别、统计数据与分析报表有别、每周一次与每天都做的工作有别、简单重复与突发应对有别、只承担小部分工作与主动承揽多项工作有别。工作交接，则系数也相应调整，真正体现了“多劳多得，优劳优得”的绩效分配理念。（三）分级考核。以往绩效考核止于科室，甚至难以到达科室。因为对于行政科室，特别是对于财会部门这样相对“封闭”、工作“保密”的科室，由谁考，如何考，考什么都是问题。即使采用360度绩效考核体系，指标依然止于表面，结果依然不能反映成绩。此次改革，索性摒弃表面考核，将之逐步分解，各层级只保留相关可考部分。院部之于科室，考核纪律、重大报表差错（已暴露）等院部层面已定的考核奖惩条例；科室之于员工，考核内容就比较全面，德能勤绩廉等。因为科室内部互相之间方方面面都是公开透明的，比之于院部直接对员工的考核，将此考核权限下放至科室，更加客观公正。此部分在科室二级分配中体现，是对上述绩效分配五要素基础上的补充完善。

三、改革心得

（一）注重绩效考核与奖金分配的公平性。绩效考核与奖金分配的公平性，体现在“不患寡而患不均”。此处“均”的理解并不是平均，而是报酬与劳动的匹配。至从开始实施新方案后，F医院财会部门的员工更乐于轮岗与兼职，也能接受自己与他人薪酬的不同。（二）探讨多模式的绩效考核方案。每个绩效考核方案的提出，都有其针对的主体、考核内容及适用期间，不可盲目推广。在F医院行政管理科室的绩效改革中，其实还存在其他模式：比如宣传部门的绩效奖金是综合了工作过程和工作结果的考核；外联部门更测重于工作量考核；医务部与护理感控部则更多与临床挂钩。绩效考核方案没必要“清一色”，讲究整齐划一。（三）加强“人文管理”。在人才培养上，民营医院与公立医院相比有着先天不足的弱势。一方面，民营医院要建立更加科学、公平、灵活的绩效考核及薪酬分配制度，另一方面，要在情感归属、职业发展等“人文管理”方面做足功夫，这样才能提升医护及管理人员的工作积极性，才能成就民营医院的“百年大业”。

参考文献：

[1]陈文忠.民营医院绩效考核实践探讨[J].经贸实践,2018（18）：229-230.

[2]刘开兴.民营医院绩效管理存在的问题及对策思考[J].纳税,2019（23）：245-246.

[3]王高玲，叶天瑜，章仪.民营医院绩效管理现况研究：以浙江省G医院为例[J].中国医院,2017（06）：72-74.

作者:李丹花 单位:义乌復元医院有限公司