家族企业绩效考核体系分析

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［提要］随着全球经济一体化进程的加速，中国企业面临着来自国内外的双重竞争压力，以财务指标为单一考核标准的绩效考核体系已经不足以保留、激励企业人才，维持企业可持续竞争优势。尤其在家族企业中，因家族企业本身所具有的特点，绩效考核更是难上加难，“去家族化”已经成为家族企业所关注的重点之一。本文以娃哈哈集团为例，分析其当前考核体系中出现的问题，并针对性的提出几点改进建议。

关键词：家族企业；绩效考核；绩效考核方法

面对日益激烈的市场环境和竞争压力，一些企业想方设法不断提高自身的优势。尤其是许多家族企业，在面临越来越多的困难时采用绩效和管理的方法去改变家族化的特征，不断吸引人才，为企业创造更多的机会和利益。家族企业，在管理模式上带有浓厚的家族模式，而家族企业的制度对于不是家族内部的人来说，进步空间少，积极性也逐渐削弱。同时，家族企业的成长大多依赖于企业家个人的能力，但个人能力毕竟是有限的，加之企业的内部管理不规范，管理成本也高，导致企业的盈利水平不断降低，限制了企业的发展。因此，家族企业要想取得进一步的发展，必须引进企业绩效管理。

一、绩效考核概述

绩效考核是企业根据员工的职务说明，对员工的工作业绩，包括工作行为和工作效果进行考察与评估。其核心是促进企业管理水平的提高及综合实力的增强，其实质是使员工个人的能力得以提升，并确保人尽其才，使人力资源的作用发挥到极致。绩效考核是人力资源管理的核心问题之一，是保障并促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标所必须进行的一种管理行为，与人力资源管理各环节密切相关。

二、娃哈哈集团现状分析

（一）娃哈哈集团概况1、娃哈哈集团的组织结构。目前，娃哈哈集团在全国29省市建有58个基地，150余家分公司，拥有总资产300亿元，员工30，000人。其组织结构如图1所示。（图1）2、娃哈哈集团管理人员任职情况。娃哈哈集团在所有的管理人员中，37%的管理人员由投资者担任，20%的管理人员有投资者的亲属或者企业主担任，5%的是由邻居或者有同乡关系的人担任。（二）现行娃哈哈集团组织绩效考核体系分析。娃哈哈集团组织绩效考核体系按对象分类来划分，可以分为两部分内容：一个是针对职能部门的考核；另一个是针对生产分公司的考核。职能部门的考核分为日常工作考核和年终绩效考核两部分。日常考核占年度考核的70%，年终检查占年度考核的30%。为了更好地熟悉娃哈哈集团的组织绩效考核体系情况，现将娃哈哈集团的组织绩效考核的体系做表见表1。（表1）

三、娃哈哈集团绩效考核体系存在的主要问题

在娃哈哈集团中，绩效考核是一项大的难题。其主要原因大多在于家族企业本身人际关系复杂；关键绩效指标设置不合理以及绩效管理制度的缺乏和不成熟。由上述分析总结娃哈哈集团的组织绩效体系存在问题如下：（一）绩效考核公平性难以保证。由上述分析可知，娃哈哈集团管理人员的任职情况中，大多是企业的家族成员和近亲，所以娃哈哈集团中家族成员掌控资源的权利远远大于外来员工，正是因为这样的关系，使得绩效考核实施的员工面临更多的压力和挑战，因而公平性就很难保证，不知不觉中绩效考核在利益上就更加的倾向于企业家族成员。也因此，出现了同工不同酬、同职不同薪的现象。由于薪资体系设计不合理，加之绩效考核又不公平，这样非常容易导致娃哈哈集团内部的动荡。（二）娃哈哈绩效考核权重设置不合理。由调查分析可知，娃哈哈集团是个集权程度相当高的企业，实行的是统购统销，分公司的订单来源于集团总销售公司统一下达要完成的目标，所以娃哈哈分公司实际上就是个生产型的分公司，它主要任务是通过控制成本，来制造更多的利益，进而配合完成总公司目标。因此，娃哈哈分公司的绩效考核的重点应该是侧重于控制成本上以及管理措施，但娃哈哈目前的考核指标体系中主要经济指标的分值权重所占比过远高于管理措施考核分值的权重。除此之外，娃哈哈集团的绩效考核指标中的日常绩效考核指标没有与年终考核相挂钩，这样就会导致日常以及年终考核失去意义，员工对考核的关注以及实施执行的力度就会大大减弱。除此之外，日常考核与年终考核没有定性定量挂钩，降低了娃哈哈集团绩效考核的意义。（三）娃哈哈集团战略目标不清晰。娃哈哈集团的考核指标的目的是建立一种将公司战略移并融入内部的机制的绩效考核体系，从而不断提高企业的核心竞争力。而娃哈哈的员工对绩效考核体系指标的设置不是很明白，也没能从中发现公司总体的目标以及企业的文化。长期下去，娃哈哈分公司的经营过程很可能会逐步和战略核心脱节，从而导致公司的任务仅仅立足于短期的生产，对公司的发展仅形成短期的推动力。从管理者层面上看，公司无法站在一个很好的角度将核心战略层层传递融入组织，从而无法对公司的经营运作提出长远的指导，不利于企业的长期发展；而从员工角度来看，员工个人无法感知到企业的战略精神和企业文化，只关注自身短期任务的完成度，这也不利于员工自身的提高，更不利于员工为企业创造相应的价值。

四、娃哈哈集团绩效考核制度改进建议

（一）理顺绩效考核思路，加强绩效考核有效性。由上述分析可知，娃哈哈集团管理人员的任职情况中，大多是企业的家族成员和近亲，娃哈哈集团中家族成员掌控资源的权利远远大于外来员工，正是因为这样的情况，应尽可能的做到在实施绩效考核前，把整个思路理顺，并结合企业实际情况做成完整的实施计划供企业主参考。若企业主本人对绩效考核认识不够，那人力资源管理者要主动做说服工作，以获得企业主大而有力的支持和赞同，同时在绩效考核的过程中，企业主也应亲自参与考核的整个过程，以此增加可信度以及考核的有效性，减少不必要的阻力。（二）重设绩效考核权重，不断优化修订。针对目前娃哈哈集团组织考核指标的权重设置所存在的问题，按照统计学原理设置了系数KPI权重分配-排序分配法对考核指标权重进行分配并进行计算，如表2所示。（表2）在使用该方法的基础上，对业绩达成成效没作用的绩效考核指标进行删除，并对其余指标设置相应的权重，同时在使用该方法计算出的权重系数基础上，再根据企业实际情况进行调整平衡。因为随着公司的不断发展，各部门的工作职能也在不断的变化，因此考核方案的内容指标、权重、评价方法要与时俱进，不断随着实际情况进行优化修订，不和实际脱节，才能对公司的经营目标起到真正的导向作用。（三）明确岗位职责，统一个人目标和组织目标。岗位绩效管理就是员工绩效管理，即将企业战略目标分解到各个部门及每个员工后，企业与员工之间在个人目标和组织目标上达成共识，并且定期对员工的绩效进行评价的过程。而岗位说明书作为岗位绩效管理的一部分，能够确定员工的岗位职责以及该岗位的任职要求。娃哈哈集团的绩效管理体系和娃哈哈集团员工的岗位职责有很大的关系，下面以市场专员的岗位说明书为例进行说明，由表3可看出，我们应该明确娃哈哈集团的岗位说明书，明确每个人的岗位职责，避免出现推卸责任的情况，使公司的个人目标与组织目标相一致，由此让员工为公司创造更多的价值。（表3）

参考文献：

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［6］徐振亭，刘怫翔.企业绩效考核指标权重的研究———以KY企业为例［J］.中国管理信息化，2010（3）.

作者:周敬东 尚东敏 单位:德州市房屋建设综合开发集团总公司