汽车4S店绩效考核管理体系探析

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摘要：本文主要讲述汽车4s店绩效管理体系的构建。以广汽传祺4S店的员工绩效考核体系为载体，分析其现存问题，介绍体系建立的做法，以提升广汽传祺4S店服务质量，对激发在职员工积极主动性和完成企业目标具有关键作用。

关键词：绩效考核；广汽传祺4S店；ISO9000体系；考核体系建立；考核思路

在经济全球化作用与影响下，企业所面临的环境无法预测，各大企业面临着很大的生存问题，面对外部竞争激烈的环境，企业的高层越来越体验到竞争带来的巨大压力，也意识到人才是竞争的核心，人才是企业的财富。科学的绩效考核对企业的发展起着重要的作用，许多企业已经通过了ISO9000体系的认证。因此，国内外企业都非常重视绩效考核与ISO9000体系的结合，且作为企业内部人力资源管理工作的重点之一。如果汽车4S店想要有竞争力，那必须要融入ISO9000体系的原则和方法来提高质量管理水平和综合管理能力，这才是今后汽车4S绩效考核发展方向。

1汽车4S店建立绩效考核管理体系的意义

如今，汽车企业间的竞争越来越激烈，汽车企业的核心是汽车本身的质量，一个汽车企业想要发展，汽车的质量管理肯定会得到重视，但是又不能忽视人力资源管理的作用，因为汽车企业开展质量活动的主体是员工，如果没有人力资源管理，就没有质量管理。人力资源管理的重点工作是绩效考核，质量管理体系的完善需要科学的绩效考核，提高员工的质量意识也是质量管理的关键，这需要员工进行大量的培训来增强对质量任务的认同，这也是绩效考核所关注的。一个设计科学的绩效管理[1]过程本身就是一个追求质量的过程———达到或超过内部、外部客户的期待，使员工的精神放在质量目标上。

2汽车4S店绩效管理考核体系构建基本思路

ISO9000质量管理体系是由国际标准组织（ISO）制定的。该组织成立的目的是有利于国际贸易的交流和服务、促进产品和服务贸易的全球化。2.1ISO9000质量管理体系对人力资源的要求①人员的配置：在工作岗位上必须要组织有经验的员工，确保质量管理标准。②能力、培训、资格：制定培训计划方案并确定培训要求和能力。通过大量的培训确保员工能胜任工作岗位的需要。定期还要检查员工的培训效果。③员工的质量意识：让每个部门和每个员工按照质量方针和质量目标开展工作，重视质量意识，每一步都要符合质量管理体系。如果违背体系要求的程序就会导致严重后果。④绩效考核评价：对员工的工作能力进行评价要依据ISO9000标准，并不断改进绩效考核评价。可以根据绩效考核来衡量ISO9000体系的运行情况。2.2广汽传祺4S店绩效考核存在的问题通过访谈广汽传祺4S店员工，再结合实际调查分析出4S店的考核存在以下问题。2.2.1广汽传祺4S店员工对绩效考核缺乏认识通过分析广汽传祺4S店绩效考核现状发现，员工与考核人员对于绩效考核认识不到位，考核人员按照指标考核员工工作情况外，对于考核结果缺少有效的反馈，也缺少沟通环节也。因此，不能达到提高员工工作绩效和工作效率的目的。但是由于生活中种种压力，4S店员工都喜欢较轻责任的工作岗位，而不喜欢压力大、任务重的岗位，这些行为增大了4S店考核人员进行绩效考核的难度，正是因为员工对于绩效考核认识还停留在表面，很难形成整个4S店绩效考核文化与氛围，推行绩效考核难度也是很大。例如，考核结果公布后，管理人员就依据员工绩效结果对其进行计算薪酬，而没有去思考有些员工为什么会出现低收入的现象。再例如，店内某个员工业绩不佳，可能是出于某种原因，但是缺少自我解释机会。高层管理者与员工之间没有进行面对面沟通，员工也失去了认识自己不足的地方。一般情况下4S店在对员工进行绩效考核的时候，沟通都非常的简单，也很快速的让员工签字认同，很少进行面对面的沟通。2.2.2广汽传祺4S店内绩效考核结果过于单一该店考核结果只在薪酬方面有所体现，过于单一，让被考核者对于绩效考核结果不太敏感。通常情况下，物质奖惩是最直接的方式，通过物质奖赏可提高员工的积极性和体现自己的荣誉感，比如，该4S店的销售人员在销售排名中名列前茅，但是，高层管理者不给予荣誉地位，这会挫伤员工的积极性，将有损于4S店的未来发展。2.2.3广汽传祺4S店的绩效考核体系自身存在问题第一：店内缺乏相对公平公正的考核，缺少对绩效过程的考核。如果4S店在绩效考核上缺乏公平公正，员工会认为这样的考核相当于一个形式，并不能当作自己的工作绩效，这样的考核有和没有都是一样的，更加离谱的是当在考核未结束，员工的考核结果已经确定了，这样广汽传祺4S店就体现不出绩效考核的意义。第二：制定绩效考核之前都没有让广汽传祺店全体员工清晰考核指标内容，这就使得制定出来的绩效考核制度完全不符合4S店现实情况。随着时间变化4S店内的发展也在不断改变，制定出来的绩效考核远远跟不上4S店的发展速度，也没有进行更新与调整。第三：绩效考核没有指导性计划，员工缺乏相应的绩效考核培训，使员工工作消极，忽视了绩效考核的存在。第四：对绩效考核结果利用不到位，目前广汽传祺4S店的状态是考核结果不完全公布，员工就此会认为考核过程走过场。2.2.4文件记录填写不规范员工每进行一项工作都需要按时填写各种表格来记录，但是员工并没有养成填写表单的习惯，也没有把质量管理体系和平时的日常工作相结合，通过和一些员工的聊天对话得知，很多时候是领导要检查时才匆匆忙忙地进行填写，这样就造成工作的不规范。2.2.5持续改进得不到落实因为4S店都会有内部审核和管理评审，这是部门改正错误的途径。但是，在实际中由于各部门不愿意被发现本部门的错误，不主动配合，这样内审工作就受阻，管理评审也无法实施，所以质量管理系统得不到改进或整改。

3建立绩效管理考核体系主要做法

3.1基于ISO9000体系初步构建广汽传祺4S店绩效管理通过借助ISO9000质量管理体系的规范化、程序化的平台，将绩效管理分解到岗位，不但有目标可循，而且组织的绩效也能充分实现。ISO9000体系标准和4S店绩效管理要求的相容性体现在：①两种模式都是以过程为基础，并通过PDCA循环的方法不断改进。②都是使用设定目标来确定员工的职责，以评价和管理相关的过程组成体系。③都有ISO9000体系的管理原则：全员参与，全体员工参与考核。④运用关键绩效指标法对ISO9000体系所制定的质量方针、质量目标进行有效分解。⑤ISO9000质量管理中“领导作用”原则提到“管理层确立组织统一的方向”。⑥质量管理体系中的内部沟通原则。⑦管理体系标准要求建立的形成文件的程序如：质量手册、程序文件、作业指导书、内部审核、改正措施等，ISO9000标准要求按计划时间周期进行内部审核和管理审核，这与绩效考核要求相似。[10]3.2绩效实施的设计3.2.1计划执行建立KPI后，管理层应与员工保持沟通，帮助员工清楚地自己的工作思路，给予相当的职责权限，提供必要的资源支持，提供培训机会，提高员工能力，为员工完成绩效目标提供变便利。同样，管理者需要使用“PDCA循环”执行计划，P：管理者与员工一起分析问题，制定计划、解决问题、解决时间期限和标准；D：员工执行计划并解决问题；C：在具体时间内管理者应核实问题解决程度；A：双方总结了问题解，总结了经验后，把未解决的问题放进新一轮循环中继续解决。员工应充分利用领导给予的权利，再根据自身的综合能力，在团队的推动下学习PDCA循环的知识，并应用到工作岗位，提高个人工作效率。P：确定自我绩效的目标，并在执行过程中制定整改方案；D：实施绩效目标；C：进行日常检查，核实实施情况及纠正措施；A：总结后提出完善计划。3.2.2绩效辅导沟通绩效辅导是在绩效计划过程中，基于ISO9000质量管理体系中管理者内部沟通要求。员工与考核人员要保持良好的沟通，考核人员要不断的了解和监督员工的工作情况，还要有良好的沟通机会，通过沟通知道员工的工作进度，要适当帮助员工实现工作绩效。依据以前对4S店绩效辅导的不足，需要建立几种沟通方式。第一：采取面谈方式，沟通员工绩效和表现，改善员工不足。各部门经理可以在每周一的部门会议结束后抽出时间与员工单独进行面谈并做好记录。第二：通过网络或者电话进行沟通交流，通过这种方式可以及时沟通发现问题，并依据实际情况进行修正，也能提高员工的积极性。3.3广汽传祺4S店结合ISO9000体系的绩效考核实施保障措施3.3.1建立一个能加强质量管理体系与绩效考核建设的领导小组因为广汽传祺4S店的绩效考核体系是建立在ISO9000体系的基础上，很需要建立一个由总经理为首的考核小组，该小组主要成员由各部门的经理组成。小组每半年进行一次管理会议，会议主要讨论六个月内绩效考核的实施情况、员工目标达成情况、改进预防措施情况、4S店内的评审情况等。人力资源部在会议期间要交各部门的绩效考核数据，用数据来说明整个4S店对于绩效考核的执行情况。总经理就可以根据本店的实际情况来对绩效考核存在的问题做出调整，从而不断的改进和完善绩效考核体系。3.3.2做好考评员工的日常培训工作为了能够把绩效考核顺利完成，4S店应该加强对考核员工质量体系与绩效考核的培训，可以采取考核竞赛的形式开展学习培训，也可以请专家通过授课的形式培训，培训过后进行考试，考试合格才可以上岗对在职的员工进行绩效考核。3.3.3做好店内全体员工的日常培训员工意识、技能的培训是ISO9000体系资源管理的重要组成部分，由于员工的流动或调整，人力资源部应每月组织全体员工的日常培训，让员工清楚了解绩效考核的重要性，使员工能够接受绩效考核体系，认真执行。每个部门每周的会议上也要贯穿绩效考核，让每位员工铭记在心。

4结语

ISO9000体系可以为4S店绩效管理提供标准依据，可以改善4S店内部管理，使质量管理制度化，提高4S店效益和质量；增强客户信心，扩大市场份额，提高4S店的知名度。

作者:黄春梅 林文超 单位:广东理工学院汽车工程系