银行基层机构员工绩效考核研究

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摘要：绩效考核是指考核主体对照考核对象的岗位职责、工作目标任务和绩效考核指标，采取合理的考核工具和考核方式，评估员工的岗责履行情况、工作目标完成情况、岗位发展情况，并在评估中进行岗位分析和岗位辅导，评估后进行考核反馈，最终应用考核结果对员工进行激励，实现员工履职和工作目标达成的良性循环，最终达成组织和团队的整体目标。

关键词：银行;绩效考核;绩效管理

随着银行转型发展的深入，管理的精细化对于银行的转型和发展的推动作用越来越限制员工。管理的精细化意味着精细与具体的目标管理、精准的过程跟踪、及时的结果督导与激励。而作为银行业务经营生命线的基层机构，网点管理的核心——绩效考核管理的精细化转型，也成为银行转型的重要命题。通过对银行基层网点绩效考核与管理模式的变化的分析与研究，国内银行主要经历了三个发展阶段：“均衡分配式”绩效考核阶段，“买单计价”激励阶段，“BSC平衡积分卡”应用阶段。

一、“均衡分配式”绩效考核阶段

“均衡分配式”是指在过往长期的基层网点内部绩效考核与分配中，网点内部基层员工的考核过程中弱化岗位之间的绩效差异，减少不同岗位之间的绩效分配差距，考核主体会综合权衡“差距”，“避免内部矛盾、避免内部差异”等多方因素，促使基层网点负责人在内部管理与考核中形成了普遍的“均衡分配式”考核方式。在过往的发展中，银行考核体系、营收考评结构、基层员工考核体系均非常粗放，总分行对公业务、个金业务的营收无法准确和清晰的予以量化；同时没有科学合理和规范的考核要求与规章制度来约束基层网点的绩效考核制度与考核方式，没有系统工具支持网点管理岗位进行绩效测算与评价，这些因素很大程度上制约了网点管理的精细化工作。而在银行基层网点内部，从岗位设置来看，岗位分工意识薄弱，一人兼多岗现象普遍存在；从营收结构与岗位贡献度来看，公司业务和个人信贷业务基本创造了80%左右的营业收入，网点内部人员间创收不均衡；从网点负责人管理思路来看，网点负责人工作中更多的关注大客户营销，而团队管理与业务经营能力薄弱，导致团队管理中更关注网点内部团队良好的工作氛围，一定程度导致了网点的绩效考核制度设计和管理的缺位，无法形成基层网点良性的绩效考核体系。多家银行机构长期的均衡分配式的绩效考核实践来看，在增进团队融合度和凝聚力的表象下，实则为网点管理买下了负面的种子。均衡分配式缺乏对积极和优秀工作岗位的正向激励，缺乏对于网点各岗位的岗位职责与工作流程的监督与考核评价，以致各岗位工作目标意识薄弱，没有职业晋升和岗位发展的清晰思维，业务经营基本依赖网点大客户、支行行长等来达成。长期以往，形成了银行基层机构岗位职责不清、岗位模糊、目标意识不清的普遍现状。

二、产品“计价激励”绩效考核阶段

计价，即“买单”、“计件”绩效考核模式，计价激励模式产生于工业革命中，工人在生产环节以单个合格产品的数量为基础，计算工作薪酬。在工业标准化工厂环境中，标准化、流程化的伸长模式，产品的额产出对于工人的付出和工时都有着相对标准化和量化的要求与考评，因而买单模式对于工人的激励产生的非常大的激励作用。随着银行管理行为的变化发展，计价激励模式逐步引入基层网点的考核管理中。在应用过程中，普遍银行采取以产品个数、产品金额为计价基数，赋予某项指标或产品一定的金额或单价。如手机银行每户陆元，有效信用卡每张陆拾元等。在过往10年的银行基层网点发展中，计价模式对于银行员工的积极性提升起到了非常大的推动作用。如某行业计价产品数量和种类，高达六十余类，每一年开门红竞赛活动中均会全行全年的产品买单标准，借此推动基层员工的客户服务与营销积极性。计价的考核模式，以其清晰具体、简单直观的优势，迅速的占领了各类银行的管理流程与管理方案。计价模式激励作用的有效发挥，是基于各岗位工作流程高度标准化和流水化，在同样的环境下个人个体和能力的差别不会影响产出效能的变化。但在银行网点的工作环境中，银行基层网点出现了很多的变化，工作岗位专职专岗化，产品体系逐步丰富，考核指标中“规模指标、客户指标和产品指标”三位一体的形成，且规模与客户指标成为难以挂钩员工个人进行量化评估的指标。迅速变化着的网点环境对计价绩效考核模式提出了严峻的考验。随着网点管理环境的变化，弊端也逐步显现：1、以“件”买单的考核形式，逐步被以“有效客户、有效动户”为标准取代，但后者统计上存在较长的滞后性与不确定性，无法及时有效的予以量化，计价考核的简单、直观、及时的优势逐步弱化；2、银行网点岗位的差异、岗位职责和岗位定位、岗位优势均不同，造成无法以同等的标准对不同岗位进行产品计价兑现，同时网点管理岗在分配中亦会进行一定的权衡，普遍带有平均的色彩；3、计价机制适合于明确以“个”为标准的产品计量，但对于客户指标、规模指标、文明优质服务、风险合规、考试学习等却无法精确的予以量化，因而出现了各类罚款、监控抽检等负面激励；4、计价的考核方式关注与当前的成果奖励，过度关注当前的同时造成了基层部分员工选择性服务与营销的行为，偏重于计价标准高、简单容易营销的产品与指标，同时也出现了为了拿到产品买单而不顾岗位履职的现象，过度关注短期效应；5、计价考核模式比较鲜明的体现员工的营销业绩的同时，无法体现岗位员工的岗位履职和个人发展，因而无法形成以买单为评价依据的员工职业晋升和职业发展的考核和评价体系，在基层网点员工的日常工作中管理能力、客户经营能力、学习能力等的评价薄弱。因而，各类银行开始着手对“计价考核”的模式进行优化与尝试。

三、以岗位平衡积分卡为核心的绩效考核与管理模式

平衡积分卡（BalancedScoreCard）是指从各岗位的财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织整体的战略落实为可操作、具体、量化的衡量指标和目标值的新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的是要建立实现“组织目标引领、个人目标引导”的绩效管理流程，从而保证组织战略得到有效的执行和达成。因此，平衡计分卡是实现组织发展目标和提升组织内部执行力的最佳实践绩效管理工具。对于银行支行层面平衡积分卡考核，同样基于网点内部各岗位的岗位职责与核心工作内容，对员工设定“财务、客户、运营、学习”等维度的考核目标和考核指标，并以周度变化、月度小结、季度考核、年度评价为周期，对员工进行绩效考核的评估和评价，并结合绩效考核结果对员工进行岗位晋升、职业发展、能力提升的指导和辅导，促进员工持续、良性的实现综合素能的提升。在各家银行的网点管理、部门管理中，平衡积分卡已逐步成为主流趋势，对员工的绩效提升实现了有效的推动。设定目标、序时追踪、过程辅导、结果激励是平衡积分卡考核模式的最大优势，能够为基层机构管理岗位提供清晰的阶段发展目标和达成措施，并营造良好的团队内部目标达成氛围，员工有目标、有辅导、有激励；对基层机构员工来看，激励模式即关注岗位本身职责与岗位具备的优劣势，同时亦关注岗位达成目标的技能和方法提升，并给予适时的良性激励，能够有效地、持续的提升员工任务达成的积极性。在实战应用中，我们也看到了BSC评分在每周、每月排名中的应用，激发员工在团队中“位置”的精神荣誉感，对于本员工客户服务营销中的积极性提升推动效应非常显著。在多家银行平衡积分卡应用的过程中，同时嵌入了计价激励、360评价、对标激励评价、负激励评价的多种绩效考核与管理方法，适当的应用各类绩效考核方法，能够有效地发挥各类考核方法的优势，弥补其劣势。如基于岗位平衡积分卡考核模式，引入产品计价的考核模式，各岗位月度绩效考核结果以产品买单为基础，以平衡积分卡得分为加权，能够在最大化发挥员工产品营销的积极性的同时，引导员工权衡关注其自身的岗位履职情况和综合发展情况，有效的提升基层机构团队的积极性，促使团队与组织目标的达成。银行基层机构员工的绩效考核模式的变化与发展，是随着银行的发展和管理的深入而逐步演变的。绩效考核的最终目的是能够良性的、持续的推动组织达成其阶段的发展目标，不同的绩效考核对于不同发展阶段的银行、不同类型的基层机构有着不同的应用和落地。因而，随着各类银行不同的发展阶段，综合权衡各类基层机构的绩效考核模式的优劣势，方能有效的推动基层网点组织效能的达成。

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作者:侯成杰 单位:北京玖富为办科技有限公司