大型集团公司驻外机构绩效考核

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当前，大型集团类企业为了发展需要，在集团总部外均会设立不同的驻外机构，借以提高集团的运营能力。因此，集团类企业设立驻外机构已经成为一种趋势和必然。如何有效对驻外机构进行绩效考核，确保有限的资源获得最大化利用和提升经营绩效，有着十分重要的意义。

驻外机构介绍

大型集团类企业为扩大公司业务范围，实现企业持续发展，在目标区域和在总部以外设立的技术研发、市场销售、办事机构等，统称为驻外机构。这些驻外机构在集团总部的统一领导下，遵守集团公司的各项管理制度，接受集团相关部门的管理，执行总部的任务指派，完成总部交办的各项任务目标。驻外机构，不论是办事处或是分公司，其实都是一个企业的外派执行机构。因此，驻外机构的组织架构不仅要合理设置，充分体现“麻雀虽小，五脏俱全”的特点，而且，还要完善职能，狠抓制度建设与内部管理，避免“将在外，君令有所不受”的管理短板。驻外机构由于根据需要设立不同的种类，有利于实现集团总部的战略管理，有利于提高市场、技术的搜集掌握，得到了大型集团公司的青睐和重视。比如，当一个企业实现了规模扩大，为了扩大市场占有率，设立驻外销售公司有利于加强市场开拓，掌握更多销售渠道。目前多数大型企业集团均在不同区域设立不同类型的驻外机构，对企业的发展发挥了重要作用。

驻外机构绩效考核管理中存在的问题

企业驻外机构的设置可以使集团实现战略目标、市场覆盖，达到“多赢”的理想运作模式。但驻外机构的设置和管控不当，特别是考核不到位或难以考核，也会让驻外机构管理费用不断上升，甚至出现管理缺失的局面，并且如果总部缺乏有效监控或者疏于管理，其结果往往是成为集团亏损源和失血点，因此，驻外机构健康、有序的设置和运行对于大型集团企业的快速扩张和持续发展至关重要。驻外机构考核中存在的主要问题有：一是缺乏有效的考核管理制度，或者虽然有考核制度，但缺乏针对性、有效性。二是缺乏及时有效管理。由于驻外机构均是在集团本部以外，有的甚至在境外，如果管理不到位或者驻外机构不及时向总部汇报信息，很容易存在管理不到位的问题。三是缺乏科学合理的考核指标体系。没有根据驻外机构不同类型，科学有效设计考核指标体系。

驻外机构绩效考核的建议

根据驻外机构不同类型，企业要建立完整的绩效考核管理制度，特别是建立一套完善的绩效考核指标体系，也就是建立比较系统完善的KPI指标。KPI（KeyPerformanceIndication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。建立关键业绩指标体系遵循的原则有：1.目标导向。即KPI必须依据驻外机构考核目标来进行确定。注重工作质量。因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。要具有可操作性。关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。2.确立KPI指标应把握的要点。把驻外机构的目标与集团公司的整体战略目标联系起来。以整体的观念来思考问题，指标一般保持稳定，如果业务流程基本不变，则关键指标的项目也不应有较大的变动，权重应保持稳定。考核指标应该可控制，经过努力可以实现。关键指标设计应当简单明了，便于理解和执行。3.选取KPI指标应按照平衡计分卡理念确定。平衡计分卡是20世纪90年代初由哈佛商学院首先发明并使用，将传统的绩效管理转变为战略实施的工具。按照四个维度即财务、客户、流程、学习与发展四个方面来研究和选取关键绩效指标。财务指标主要以营业收入、利润率等来考核经营业绩。内部流程指标则以对市场的应变能力、生产能力、技术创新能力等来考核为客户创造价值的能力。客户指标则以客户满意度、企业品牌美誉度等来考核满足顾客需要的能力。学习与发展指标则强调企业长期发展的能力，例如员工的素质、学习能力、企业创新的文化等。4.考核的频次。关键是考核分支机构核心人员，尤其是一把手。考核跨度过长，如一年考核一次，则难以有效发现问题，起不到及时监督的作用。考核期过短，如一个月考核一次，则容易导致资源浪费，而且干扰驻外机构的正常运营。根据驻外机构运营重点任务，一般而言，实施季度考核比较适宜，便于及时发现问题，及时解决问题。

加强驻外机构绩效考核的配套措施

为了做好驻外机构绩效考核工作，还需要制订相关配套措施，共同发力才能将绩效考核实施到位。1.核心人员委派制。核心人员是指驻外机构的负责人、财务主管人员，由集团总部选拔任命，并实行核心人员定期交流调配制度，诸如不同区域间驻外机构人员调配，有利于防止驻外分公司中出现“地头蛇”，有效防止分支机构负责人与财务人员联手损害总部的利益。2.建立健全规章制度。建立健全驻外机构所有的管理制度，包括行政、人事、财务、市场管理等，明确驻外机构的职权范围和对资源的使用程度，明确哪些内容可以去做、哪些内容不能做，起到激励与约束的作用。违反了相关规章制度，要有一定的惩罚措施和问责制度，否则驻外机构容易出现宽松软，难以掌控的问题。3.加强财务监督管理。根据财经法规和企业规章制度，严格执行财务管理，根据驻外机构类型，采取收支两条线，必要时对财务负责人实行委派管理，确保财目清楚，账物相符；采取预算制，驻外机构运营费用按照核定的预算定期向总部请领；采取财务人员委派制，防止驻外机构负责人与财务人员结盟；对驻外机构核心人员进行离职或调转审计，其中实施动态化监督管理尤其重要。4.建立合理运营机制。管理越严，管得就越好吗?不是这样，关键是一种机制，而这种机制应该具有三个特征:激励、制约、灵活。实事求是地寻找最适合本企业、最适合区域市场的运营机制。诸如，采取分公司承包制，把分公司承包给分公司经理，确定经营指标以及采取各项成本费用包干，同时向分公司负责人收取足额风险金，这样分公司经营与个人利益明确挂钩，有激励、有制约而且通过下放权力增加了分公司在区域市场上经营的灵活性。其实，运营机制还有很多，诸如区域驻外机构股份合作制，采取给予分公司经理股份的形式等。5.加强企业文化的融合。驻外机构员工，除了核心人员以外，基本上都要在区域市场本土招募。如何把这些“体制外”融入企业怀抱，让其产生归属感，而不觉得自己是外来户，是一个很重要、很关键的问题。这里有一个原则，那就是分支机构设置到哪里，企业文化就要跟进到哪里，并且必须创造条件与机会，建立驻外分支机构员工与总部的联系，并共同参与各项企业文化活动。这是增强员工归属感与企业凝聚力的重要措施。

作者:韦婷 单位:铜陵有色金属集团控股有限公司