企业员工绩效考核创新与实践

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摘要：在我国电力体制改革不断深化的大背景下，随着电力企业的蓬勃发展、组织战略目标的不断提升，在管理机关层面上，如何健全完善管理层负责人和普通员工的月度、年度绩效考评模式，建立一套标准化、易操作的指标体系，已成为当前实施管理绩效的关键。

关键词：绩效考核；创新；实践

一、绩效考核的方法

绩效考核的方法有多种，包括360度考核法、目标管理法、关键绩效指标法以及平衡计分卡等。本文就国网温州供电公司（以下简称公司）采用的关键绩效指标考核法进行阐述。关键绩效指标（KeyPerformanceIndicators）简称KPI，是一种目标式量化管理指标，是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或者行为化的标准体系。基于关键绩效指标的绩效考核，即KPI考核是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。KPI考核的一个重要的管理假设就是一句管理名言：“你不能度量它，就不能管理它。”所以，KPI一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。而且，在实践中可以“要什么，考什么”，应抓住那些亟需改进的指标，提高绩效考核的灵活性。KPI一定要抓住关键而不能片面与空泛。当然，KPI的关键并不是越少越好，而是应抓住绩效特征的根本。公司以关键绩效指标考核法为依据，以指标专业条线分解为基础，将公司的战略目标逐层分解至组织及个人，通过监督和激励机制建立合理的绩效评价体系，促使管理人员的目标与公司目标保持一致，更好地促进公司整体绩效。

二、主要做法

公司根据实际情况进行指标的三级分解：首先，公司领导班子根据省公司下达指标，结合本单位年度战略和发展要求，形成公司层面指标下达。其次，各专业部室在公司层面指标基础上，结合专业管理要求进一步分解和补充，并落实给二级单位和机关部门。最后，各单位（部门）结合本单位（部门）内部管理要求和员工岗位职责进行分解和落实，最终形成员工岗位指标。这样，就形成了企业、部门、岗位三级指标体系。1.以组织月度绩效得分为基础的个人月度绩效考评。在第二级指标考核体系——各单位（部门）组织月度考核中，进行个人月度绩效的挂钩考评。具体做法为：在组织月度绩效的计划制定环节，除按照组织月度工作计划进行录入外，11个专业管理部室共同分配一项通用指标“上级领导满意度”至每位被考核者，作为其个人月度考评的指标依据，待个人月度绩效考评启动后，将组织月度绩效加扣分及表扬批评结果落实到相关人员。个人月度绩效考评根据以下评分原则进行：（1）各级绩效经理（行政、党政负责人）个人月度考核得分等于本级组织绩效考核得分；（2）绩效经理对中层副职及下属员工依据组织考评的结果，结合分管责任关系，采用翻倍加分扣分制，将组织考评中三大类指标——关键绩效指标、监控类指标、通用指标的各项加扣分、表扬批评意见落实到相关人员，对应分值如图：（3）组织绩效考评意见之外的其它事项绩效经理认为应当考评的，可以对下属有区别的进行加扣分，加分一般不超过1分，扣分尺度不限，并在加扣分过程中注意奖罚分明、理由充分。2.《月度重点工作考评实施细则》及流程说明。为做好公司月度重点、难点工作，结合个人月度绩效考评结果，加强对月度重点工作任务的管控和深化对管理机关领导干部的监督，促进领导干部正确履行工作职责。我们以组织月度绩效考评流程为基础，进行月度重点工作计划的制定和考核。流程如下：（1）月度重点工作计划上报阶段结合组织月度绩效流程进行。以往月度工作计划中的常规性工作一概无需上报，为保证月度重点工作计划的上报质量，上报数量需进行控制——每个单位部门不超过5条。人力资源部将汇总所有上报情况，提交至分管领导初审，待公司总经理完成终审后确定每月重点工作计划及直接负责人。（2）月度重点工作计划考评阶段每月在对重点工作计划进行考评前，各单位部门可自行提出补充要求。经分管领导、公司总经理或党委书记审核后纳入，绩效管理委员会也将当月突发的重大事项列入，并指定直接负责人。考评包括单位部门自评、分管领导审核、公司领导班子审核、人力资源部内部通报结果等流程。在考评过程中，秉承客观、公平、公正的原则。为避免主观误差，考评分两步走，先进行月度重点工作完成情况的考评，再进行直接负责人的个人评价。（3）月度重点工作完成情况的考评分类分为“出色完成”、“达标”、“未达标”、“严重未达标”等四个评价。月度重点工作考评结果为“出色完成”、“未达标”和“严重未达标”的，参照《月度通用考评标准》对其月度组织绩效考评执行相应的加扣分。（4）月度重点工作直接负责人的个人评价分类相应分为“优秀”、“合格”、“不合格”、“警告”等四个评价（直接负责人在两人及以上的，则对主要负责人实施相应评价，其他直接负责人由公司领导班子确定其评价）。月度重点工作的个人评价结果，由人力资源部负责留存记录，作为领导干部年度考核的重要依据。3.管理岗位员工年度绩效考核指标体系的架构介绍及说明由于部门工作性质各异，各专业指标之间几乎没有可比性。而绩效考核指标的确定是绩效考核体系设计中最为关键的一步，所以坚持以专业条线为基础，更有利于指标的有效分解。公司建立管理岗位指标库，以此作为管理人员个人年度绩效责任书的指标库。管理岗位指标库，具体围绕公司发展战略和年度经营计划管理目标，以各机关部室的业务与特点为基础，采用关键绩效指标法（KPI），将战略指标层层分解和落实到每一个部门，形成符合自身的一套关键绩效指标库。指标分解步骤如下：首先，在明确省、市公司的年度战略目标之后，通过KPI逐步分解公司战略；其次，以管理机关为单位，开始研究制定各个专业部室的关键绩效指标。然后，通过反复听取各方反馈意见，进行相应的修改和完善。再根据指标的专业化程度等要素，以管理机关各岗位为单位进行指标分类细化；最后，形成一套包括关键绩效考核指标和通用绩效考核指标的管理岗位指标库，并落实和明确到每一个管理岗位上。在管理岗位指标库的反复实践及更新修正中，我们发现，要做好做实指标管理，在指标制定时应把握以下要点：（1）数量和时间一般不单独作为决定性的考核标准。应当同时设定相关指标，如设置准确率、返工率等配套考核，对只要求完成工作速度或数量的情况做出约束。例如，档案管理岗位的“文书、科技档案管理差错次数”指标，除了对差错次数进行界定外，还需要配套进行准确率的考核，使指标设置更为公平、合理、科学。如：每100份档案中若有6-10份发生差错，90%≤准确率≤94%，则该项指标扣20%的分值。（2）量化考核的标准避免出现诸如“完善制度”、“及时完成”等带有形容成分的字眼。例如安全稽查管理岗位的“及时完成稽查报告”指标，需要将考核指标进行详细说明：日常稽查检查结束后3个工作日内出具报告、重大事项5个工作日内出具报告。使量化指标更为具体，便于衡量。（3）避免定性指标作为考评依据，将定性指标转化为定量指标。例如用电营业管理岗位的“报装接电环节的服务质量”指标，需要结合服务的具体内容作出定量分析，从用电申请书的发放及审核、供电条件勘查、供电方案确定及批复、有关费用收取、受电工程设计审核等等业务中，根据时间和质量等内容划分出“优秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”的区间，避免出现评估时因个人主观因素进行印象打分的现象。总而言之，员工个人岗位指标库的建立要做到具体明确、量化可控、切实可行和具有时限性，要有利于调动公司管理人员的积极性和创造性，保证公司总体目标的完成。要提高绩效考核效果，除了把好指标制定关外，还应把握好指标跟踪、考核评价兑现及指标修订等环节，由于篇幅有限，此处暂不赘述。

参考文献

[1]汪海燕，毕司虹.管理机关目标任务制考核的创新实践[J].经济研究导刊，2016，（17）：168-169.

作者:夏瑜 单位:浙江华云信息科技有限公司