国有企业员工绩效考核研究

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[摘要]以国有制造行业企业的机关管理人员为研究群体，主要研究了企业绩效考核管理工作的现状与问题，提出了绩效考核管理与绩效系统优化的建议，并针对一般管理人员、中高层管理人员以及科研管理人员（科研管理人员指在从事技术研发工作的组织中行驶管理职能的具有科研能力的复合型人员）建立了三套考核指标体系。

[关键词]国有企业；绩效管理；考核指标体系

1国有企业员工绩效管理现状

中国企业核心文化是制造文化，强调的是绝对服从与强执行力，伴随着这种文化而生的是“硬权力”管理模式。“硬权力”在制造业腾飞的20世纪的美国也盛行一时，中国目前还没有走完这个阶段，同时中国企业文化中还融合着军人文化和机关文化，这是由中国经济的发展阶段所决定的。在企业快速发展阶段，“硬权力”模式是有突出优点的，集权化的决策风格与强执行力，可让企业抓住稍纵即逝的机会。但随着中国从高速发展向高质量发展转型，劳动输出也从简单的可量化的体力型工作,向以创新的不可监控的脑力输出转变，逼迫人力资源绩效考核与激励管理转型升级，助力企业尽快搭建好适应发展时代需求的现代化科学管理体系。经过对企业现行的绩效考核管理工作的调查研究，企业普遍存在以下几方面问题：职能部门对绩效考核工作配合度、重视度和完成度低，视之为配合人力资源部门完成例行工作；设定全年绩效考核目标与衡量指标随意性强、缺少依据；考核结果没有发挥应有作用，没有将其当做找出自身不足，提升个人能力的工具。绩效考核系统方面，一部分单位直接购买国外成熟的产品，部分单位采用自主开发设计，经调研研究，现行的绩效考核系统也存在几方面问题。如考核等级配置繁琐，使员工对考评对象模糊；系统评分流程设计过长；员工考核维度单一，结果不能反映行为；综合性绩效指标之间独立性不强且缺乏描述，降低了员工评分信度；绩效指标权重配置不合理，自评占比高，多层级上级评分，降低评分效度。

2绩效管理实效性差的原因分析

缺乏对绩效文化的统一认识。作为管理者，越快引导企业形成绩效文化，越能尽早激发出人力资本创新创效活力，收获更大的效益贡献。用考核激励机制营造以绩效为核心的干事创业氛围，让整个企业能分享到考核制度与文化引导给企业带来的“福利”。绩效考核指标体系制定不清晰。这导致考核结果不准确，企业不能通过考核区分出绩优者与绩劣者，就不能运用激励政策来使企业的价值分配向真正为企业创造价值的员工倾斜，从而形成企业内部良好的激励机制。考核结果应用缺失，这也是造成企业考核效果不佳的原因。除了形成绩效文化和有效考核指标体系外，还要加强准确及时的考核结果反馈与应用，让绩效考核管理形成闭环。高信度、效度的绩效考核结果可作为培训工作基础、薪酬奖金分配的依据和工作行为的导向。管理者要重视并及时组织员工绩效结果反馈及工作改进沟通，为员工设计培训项目，并做好绩效改进跟踪。还需注意考评结果的应用，如提高员工绩效奖占比，起到激励员工不断提高工作质量的作用。

3员工绩效管理改进建议

3.1组织绩效与部门绩效先行。摒弃原有的年初固定时间制定员工年度工作计划方法，改为待公司组织绩效与部门绩效指标先行。以组织绩效为依据，将考核指标逐层分解、责任到人，由此整合组织目标与个人目标，真正做到每位员工对组织绩效目标做出贡献。3.2优化流程、提高考核系统可操作性。在绩效考核系统建设过程中，建议在代码编程中将各级员工的自评、互评、下级评、上级评的权限逻辑关系全部开放，以并行运算方式代替串联绩效系统流程设计，减少考评中间环节等待，可使绩效考核流程整体更加紧凑高效。3.3增加员工互评、引导组织新文化。将团队内员工互评纳入考核体系，让员工们增强团队协作意识。在具体实施过程中，经过两年的持续评分与谈话反馈，部门员工之间互动有明显增加。在访谈过程中，员工同部门其他人工作内容的了解与两年前相比有所增多。3.4将员工绩效考核的完成情况记入考核范围。将绩效考核工作完成时间与质量、员工年初与年末工作目标差异度纳入考核范围，以改善考核管理工作现状。

4绩效考核指标体系实例

在制定考核指标过程中，建议先对岗位的核心要求及绩优员工的典型性特征进行研究分析，尽可能根据不同岗位胜任要求，将考核指标体系进一步细分。通过多角度设计差异化考核指标，真正实现客观评价，确保高信度与效度。此处以制造业企业机关管理人员为例，建立“一般管理人员”“科研管理人员”和“中高层管理人员”三类人员的绩效考核指标体系。

5结语

绩效考核管理是系统性工作，要一企一策，不可照搬照抄。要从统一思想认识、分析企业特点、制定考核指标、设计考核分值与描述、配套制定反馈与奖惩政策等环节精心设计，不断优化，最终通过个人绩效的改善和提升，使企业达到提质增效、高质量发展的最终目的。

作者:石笑思 单位:中国海洋石油集团有限公司