集团公司绩效考核的构建及实施

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摘要：绩效考核评价体系是对于我国现代化集团公司的主要管理考核手段之一。由于集团公司工作人员较多、又有较多层级的设置，或者是在面对子公司以及分公司时，缺乏足够的管理机制对其将进行整体管理，这就造成集团公司总体管理机制的不完善。怎样构建与实施绩效考核机制，使集团公司能够更加准确的把握各个部分以及分子公司之间的运作体系，成为集团企业工作的重点。

关键词：绩效考核评价体系；集团公司；构建；实施

经济的发展，为企业带来了巨大的发展契机。无数企业进行兼并、扩张，逐渐向着集团化方向转变，提高其生产能力。也正是由于这种转变，使各大公司的经营目标不再专注于经济利润的增长，将目光更多的投向了企业综合竞争实力的提高。绩效考核评价作为企业绩效管理的主要手段，能够保证管理者对于企业进行一定的了解，正确处理员工与企业之间的关系，帮助企业的发展壮大。

一、集团公司绩效考核评价的特点

（一）整体性

整体性是集团公司绩效考核评价的典型特点。整体性强调在进行企业管理时，将企业的各种发展元素看作一个整体，对其进行整体把握。如果企业依然采用简单的评价体系进行管理，就会造成很多员工只片面追求效益而忽视质量，甚至因为追求利润而缺斤少两、弄虚造假。这样的情况，只有在片面上是对企业利润的增加，而从整体上把握，它只会是对企业声誉的影响，影响企业的竞争实力。

（二）层次性

目前，随着企业经济规模的不断扩大，分部分公司的情况已经是企业集团公司主要的组织形式。因此，大多数集团公司都展现出“总部—分公司—工厂”的主要层级结构，以此使得企业在一定层级上对公司进行整体把握。[1]这就决定了集团公司绩效考核评价的层级性，主要有总公司绩效考核评价体系、分公司绩效考核评价体系以及工厂绩效考核评价体系，甚至更多层级。

（三）管控性

通常来说，绩效考核评价体系主要是在期末对于企业的经营效果进行评价的体系，一般不能对企业的发展进行合理的掌握。而集团公司的绩效考核评价体系，使母公司能够及时了解分公司的经营状况，使其能够更好地管控子公司，并且对子公司的经营活动进行激励，促进子公司的经济利润提升。因此，集团公司的绩效考核评价体系是一个整体，母公司对于子公司的管控长期贯穿于集团公司管理的体制之中。

（四）战略性

集团公司绩效考核评价体系的战略性主要体现在两个方面。一是对企业整体发展方向的掌控，根据企业的总体发展目标，保证企业的平稳较快发展；二是对于分子公司的控制，使其与母公司的发展战略相同。因为，在子公司的发展过程中，其关注的层面不如母公司全面，片面的注重企业的利润的提升。

二、我国集团公司绩效考核评价现状

（一）研究指标多，系统研究少

在企业进行绩效评价时，过于注重使用什么样的指标对员工的绩效进行评价，却忽视的评价的重点与难点。因此，就造成在企业进行绩效评价时，设置了过多的评价指标。绩效考核评价体系只是企业集团进行管理时采取的小部分手段，而不应该使用大量的篇幅对其进行设置。因此，过多的研究指标设定会为企业的评价体系带来很大的负担。将业绩评价、指标分析、奖惩手段等相结合，而不是注重于单一研究指标的认定，从整体把握企业的发展发展方向，才能使绩效考核评价体系更好地为企业集团服务。

（二）财务指标偏多

随着企业发展的多元化，企业的评价体系不再片面强调企业的财务指标，而应该加那个更多的非财务指标作为评价的主要因素。因此，虽然财务指标确实为企业经营评价的主要方面，但是却不能将其片面的扩大，因为其不能包含企业所有的发展体系。

（三）下属公司考核过多

目前的集团企业大多数将绩效评价的总体落实与子公司，而不是真正站在企业集团总体角度客观的评价企业整体的经营效益。这就导致在企业集团发展过程中，对下属公司考核过多，而对母公司本部的研究过少。导致在进行绩效评价时，评价方法与手段等不能立足于整体，使其评价效果大打折扣。

（四）理论研究过多

我国的绩效评价体系主要来源于国外的管理理念，我国自身对其管理方法的研究还不透彻。由于国内外思想观念、历史文化等多方面的不同，导致在绩效考核评价建设时过于照搬外国的管理思想，而缺乏了本国的管理特色。因此，我国目前的绩效考核评价体系理论研究过多，而实践研究过少，不能强有效地适应我国集团公司发展的现状，还需要不断的对其进行研究改善。

三、集团公司绩效考核评价体系的构建

（一）构建原则

建立一套完整的集团公司绩效考核评价体系，是保证我国企业集团发展的重要手段。在集团公司绩效考核评价体系构建时，要遵循目标性原则、系统性原则、合理性原则、可行性原则与比对性原则相结合的管理体系。结合企业集团内部的发展需求以及外部因素等多种原因，制定一套适应集团公司发展的集团公司绩效考核评价体系。目标性是指在体系构建时能够充分体现企业集团的目标，以其为出发点，综合建立考核体系；系统性原则是指在集团公司绩效考核评价体系构建过程中，要充分对各种指标之间的关系进行了解，同时结合平衡积分卡中的几点要素，将其看为一个整体，明确的展现各项指标的要求；合理性原则便是指在体系构建过程中，要能够合理地体现各项指标之间的相互关系，以及其对于企业整体发展的影响。只有通过理论与实践相结合的方法，才能使指标数据更具有说服性以及合理性；可行性要求体系的构建适应企业集团的发展，采取准确实际的数据作为标准，综合实地调查、问卷调查等多种方法，保证构建数据的准确可行；比对性原则要求企业要与同行业、同地区之间的企业经营效益进行对比，制定适应的管理体系，维护数据的可行性。

（二）构成要素

集团公司在进行绩效考核评价体系建立时，要充分结合理论知识与生产实践，并结合平衡积分卡的相关知识，从财务指标、客户方面、内部流程方面以及学习和发展层面综合制定绩效评价体系。财务指标主要是企业的盈利能力、偿债能力以及成本管理能力等不同方面，对于企业的财务指标进行监督，比如资产负债率、净利润增长率等指标，从财务角度制定出一项最适应企业集团发展的管理体系；客户方面是指怎样在发展过程中留住老客户、吸引新客户，不断为企业提供产品销售渠道，增加企业利润。主要的技术指标有客户增长率、顾客满意程度等指标；内部流程方面便是企业管理需要重点关注的问题，什么样的工作流程是最适应产品生产以及销售的，怎么样的市场营销策略能够吸引更多的客户；学习与发展层面强调企业积极借鉴国内外先进的管理方法，并且能够通过自身的管理经验找到适合本企业发展的方向，而不是全面照搬照抄。主要技术指标有员工晋升率、员工满意度等。

（三）类型划分

从绩效考核的内容来看，可以将绩效考核评价体系分为品质主导型、行为主导型与效果主导型。品质主导型主要强调员工的品质，以及工作的完成效果。因为要高质量的完成工作，对于员工的能力提出很高的要求；行为主导型强调工作的内容，重点关注工作的过程，而不是工作的结果；效果主导型便是更加关注该事情完成的结果，做出了什么成效。

四、集团公司绩效考核评价体系的具体实施

（一）充分重视绩效考核体系的建立

企业在管理中要充分重视绩效考核体系的建立，正确梳理绩效考核与绩效管理之间的关系。制定适应企业发展的绩效考核体系，正确评价员工的工作能力与工作成果，并制定相应的奖惩制度、定期培训以及不定期考核制度，加强企业管理层与员工的交流，激励员工的工作积极性，使每一位投入到工作中来。

（二）坚持以人为本原则实施

员工是企业的灵魂，是企业发展的主要推动力。集团企业在进行管理中，必须要坚持“以人为本”原则进行工作实施。切实把握每一位员工的工作能力与工作需求，调动其工作的积极性，以员工为中心，综合提升企业的竞争实力，为实现企业的整体目标提供强有力的保障，促进企业与员工双方的发展。

（三）全面优化人员薪酬制度

全面优化人员薪酬制度的主要要求是建立企业完善的薪酬管理体系，采取合理的薪酬管理体制促进员工的生产积极性，是企业实现经营目标的主要手段。薪酬制度规定员工的工作能力与薪酬水平正相关，这就从整体上监督集团企业员工整体，发挥自己的实力来获取自己应得的工资。人员薪酬制度要根据企业人员能力、工作性质等多种方面综合制定，实现企业集团公司整体的优化发展。

五、结语

经济的发展对于集团企业来说是一把双刃剑。怎样把握住这种发展契机实现企业的发展目标，是企业的管理者需要重点关注的问题。集团公司绩效考核评价体系能够充分把握母子公司之间的评价管理，从整体上对企业的生产经营进行监督管理，处理好众多子集团与其本部的关系。而对于其不足之处，企业的管理者也要不断吸取经验，并结合本企业的发展实际，对其进行合理的改革与完善，使其更好地为企业集团服务。

作者:杨中安 单位:汶川羌禹投资发展集团有限责任公司

参考文献

[1]刘辉.集团公司绩效考核评价体系的构建与实施[J].中国市场,2016,24:167-168+185.

[2]翟日强.集团绩效考核体系的构建与实施——以陕西医药控股集团有限责任公司为例[J].会计之友,2014,35:17-20.

[3]刘昱熙.企业绩效评价体系创新研究[D].湘潭大学,2004.