施工企业绩效考核论文3篇

导语：施工企业绩效考核论文3篇一文来源于网友上传，不代表本站观点，若需要原创文章可咨询客服老师，欢迎参考。

第一篇

1关于绩效考核的相关概念

1.1绩效。绩效同时也被称为业绩，它反映了人们从事过某一活动后所产生的效果。员工的绩效指的是员工在一定时间段内所承担的一定量的工作，和完成这些工作后的质量。即员工完成既定工作后达成的结果，也可以理解为团队成员为团队发展贡献的价值。在一个企业中，通常将员工的绩效分为，完成工作的数量质量、投入的成本以及对企业做出的额外贡献等。所以我们可以这样说，绩效是一个企业在一定的时期内希望一个员工工作达到的程度。

1.2绩效考核。绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。绩效考核是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。绩效考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。

2工程施工企业绩效考核中存在的主要问题

工程施工企业目前一直沿用事业单位的老一套的考核方法。绩效考核的维度，主要从“德“”勤“”能“”绩”四个方面进行考核，迄今为止都没有建立一套符合市场经济竞争规律的绩效考核方案。由于工程施工企业的绩效考核缺乏针对性和操作性，绩效考核流于形式，导致员工工作的积极性不高，内部的管理出现了极大的问题。主要体现在以下几个方面。

2.1绩效考核的目标与公司的发展战略脱节。工程施工企业发展战略实施需要绩效考核的积极配合才能得以实现。企业领导和员工对绩效管理的理解不深刻，没有认识到绩效考核的目的是提高员工的素质和使企业发展壮大。由于工程施工企业的管理主要是粗放式管理，虽制定了绩效考核目标，但大多数只是摆设，并没有落实到行动上。在绩效考核的实际操作中也发现，部门和员工的绩效考核结果一般都很好，但是企业的整体绩效却不高。分析原因是在绩效考核的目标出现了问题，企业的每个部门和员工的绩效目标不是从企业的发展战略出发，进行逐层分解得出来的，而是各个部门按照自己的工作内容制定的，绩效考核没有与公司发展战略的实现联系起来。

2.2对绩效考核的认识存在偏差。工程施工企业的员工在进行绩效考核时基本上是流于形式和当作完成上级领导交办的任务，认为绩效考核就是到了一定的时候进行填表和进行考核工作，其结果只是可能会对绩效工资有影响。同时企业的部分领导认为考核是迫使员工更好、更努力工作的方法，绩效考核的目的寻找到员工的过错，通过扣员工的工资，可以达到减少员工在工作中失误的目的。工程施工企业的部分领导还认为绩效管理是人力资源管理的一部分，理所应当由负责人力资源的部门来做，下达了关于实施绩效考核的方案后，剩下的工作就应该全部交给负责人力资源的部门，与其他部门就没有关系了。由于，企业领导和员工的认识的片面性，不能系统的看待绩效考核，绩效考核在日常管理中的效果和作用不能得到发挥。

2.3在绩效考核的过程中存在主观性和片面性。工程施工企业在实施绩效考核的过程中，考核结果往往因为人为因素的影响而产生偏差。有些领导在进行绩效考核的时候，往往以自己的经验或好恶作为标准来评价下属。绩效考核的正确性会因晕轮效应误差、感情效应误差、暗示效应误差、偏见误差等而受到影响。在绩效考核中，往往掺杂着过多的人为因素，考核者以个人的主观感觉为主，将客观的标准主观化，并存在着以偏概全的现象，对此人有意见，便给予较低的评价，而对于喜欢的人则给较高的评价。考核中存在片面性与主观性，影响了考核的可信度。企业在绩效考核时，没有对不同岗位的员工采取不同的考核方法。如行政管理人员、财务人员、工程技术人员等，他们由于岗位不同、工作内容、工作性质都不同，对他们的考核周期、考核指标没有进行区别对待，导致影响了他们工作的积极性，达不到预期的考核效果。

2.4绩效考核指标的设计不合理、不科学。工程施工企业绩效考核的现状是岗位职责模糊不清，缺乏科学合理的工作说明书，以致绩效考核指标设计困难重重，问题频出。在进行绩效考核的指标设计时，对具有代表性的问题的定性指标多、定性评价多，但缺乏切实可行的定量指标。企业在对绩效考核指标设计时，考核者与被考核者之间未进行充分的沟通，未明确绩效指标、工作目标及相应的权重。只有通过工作分析、岗位职责的界定才能科学的制定出适合本企业的绩效考核指标。目前工程施工企业制定的工作职责和工作目标主要是个别领导和部门经理进行商量后定下的。由于采用了不科学、不合理的绩效考核指标，考核结果很难使被考核者感到信服。

2.5在绩效考核的实施过程中缺乏有效的沟通。工程施工企业为使绩效考核更具有权威性，所以更多强调考核的强制力，在企业内部没有形成对绩效考核的统一认识，更多的认识只是停留在管理层面。在考核的过程中负责考核的部门并没有与员工进行充分沟通，也未详细的阐述绩效考核的目的、重要性、意图。绩效考核的结果也没有及时反馈到员工那里，员工不知道自己在哪些地方有不足，哪些地方做得好，对现在的工作还需要在哪些方面进行提高。这样的考核方式不利于员工工作方式的改进和工作能力的提高。

2.6绩效考核的结果没有与其他人力资源管理模块结合。工程施工企业的管理者没有认真考虑和分析绩效考核的结果，没有对绩效考核的结果加以合理利用。同时企业没有将绩效考核的结果应用到其他人力资源管理的模块上去，具体来说就是没有与员工的薪酬、培训、职业生涯规划等相结合。在这种情况下，员工逐渐的表现出了消极怠工的情绪。由于考核的结果只是对员工工作近况的一种反映和描述，并没有与员工的切身利益和员工的自身发展相结合，使绩效考核无法发挥作用。

3工程施工企业绩效考核存在问题的解决对策

3.1绩效考核目标与公司发展战略结合。工程施工企业必须要建立明确的发展战略目标，这样才能将企业的目标进一步划分为部门的目标，再进一步划分为员工自身的工作目标，就可以建立一个由上而下的保障企业战略发展目标实现的体制。在绩效考核过程中要将这些工作目标和关键指标进行对比才能有效的发挥绩效考核的作用。

3.2纠正绩效考核的认识存在偏差。工程施工企业只有通过对员工进行绩效考核，使得员工明白自己所在岗位的工作标准、工作目标，这样就能让员工明确的知道自己在这段时期内要做什么，应该怎么做，才能达到工作标准实现工作的目标，要将企业的整个发展目标分配到各个部门，形成部门目标，然后对部门的目标进行再次分配让其成为员工具体的工作目标，并积极地引导企业员工将工作目标与自身的发展目标有效的结合起来，这样才能有效的调动他们的积极性和对工作的热情。故此，只有员工实现了自己的工作目标，部门的目标才能完成，部门将部门目标完成后，企业的目标才能完成，在这个过程中可以让员工充分的实现自身价值。所以工程施工企业在制定考核标准和指标时可以将这个目标作为依据。

3.3绩效考核的过程中注意客观性和公正性。工程施工企业将公平公正原则贯穿于绩效考核的整个过程当中的各个环节。而且在制定绩效考核的各种制度时，为了避免绩效考核制度的制定人受自身主观因素的限制必须将绩效考核的相关制度文件进行公开，给企业员工营造一个能够有效竞争的环境。在落实开放性原则时，上下级通过直接对话，尽量做到面对面的交流，了解员工的真实想法和要求。同时要在绩效考核管理体系中设立反馈、申诉等机制。

3.4绩效考核指标的设计要合理、科学。总的要求就是把企业的目标分解成部门目标，对部门的目标再进行进一步的分解到员工个人，使之成为员工个人的目标，然后再从不同的角度对员工的目标进行分析，通过考核员工对工作指标的完成情况来总结出员工的工作绩效成果。在绩效考核的过程中根据相应的职位需要的能力和知识规范绩效考核的指标和标准，规定一段时期内工作的质量与数量，从而设立出该职位的相应的考核指标，只有规范绩效考核制度，才能使其具有普遍性，就可以适用于企业的每一个部门，每一个员工。这就要求工程施工企业实施规范化的绩效考核系统，要具有很强的稳定性，不能说改就改，这样就失去了绩效考核制度的严肃性，但是这不是说绩效考核不能改，要通过长期运行，不断地总结现行的绩效考核的不足之处，再对这些不足之处进行改革、调整，才能找出适合企业战略发展目标的有效的绩效管理方法。

3.5在绩效考核的实施中进行有效的沟通。工程施工企业进行绩效考核的真实用意是提高员工对工作的热情，提高他们的积极性和创造性，只有管理者起好引导作用，才能达到绩效考核的目的。目前在绩效考核时，评定的部门主管对员工扣分的地方很少与员工沟通，而是直接交给了人力资源管理部门的工作人员。这样使得员工没有归属感，无法认同绩效管理的各个环节。这样就会导致企业员工的工作热情受到打击，降低工作效率。

3.6绩效考核的结果与人力资源管理模块结合。如果工程施工企业只重视考核，不处理结果，那么考核同样起不到预期的作用，所以在绩效考核结果出来以后，企业就要采取相应的激励手段，只有这样才可以激发员工的热情。故而，企业在建立绩效管理体制时要建立激励机制，通过肯定或警示员工的工作结果推动员工不断进取，只有员工有活力，整个企业才会有活力。所以，工程施工企业在绩效考核管理中必须将精神奖励和物质奖励相结合，了解公司员工的真实需求。同时要注意激励手段使用的层次性和时间性，运用好激励机制，按照员工不同的需求和特点，将激励模式进行有效的组合，例如调整工资、调整职位、奖金分配等。只有这样企业才可以提升员工的向心力，达到员工和企业双赢的目的。

4结论

本文通过分析工程施工企业在绩效考核中存在的问题，找到了一些针对性的解决办法，只有在绩效考核实施过程中按照解决的对策进行实施，才能使企业的绩效管理水平得到提高，才能提升企业的市场竞争力并实现公司战略目标。绩效考核的水平提高了，工程施工企业的竞争能力才能提高，才能更好地去面对激烈的市场竞争，从而实现企业制定的战略目标。

作者:陈郑 单位:重庆邮电大学移通学院工商管理系

第二篇

1绩效考核现状及问题分析

1.1因原有战略导向变化较大，现有考核指标已不再适用新形势

大多数建筑施工企业一般都有自己的发展战略，都有自己的发展蓝图。但这些战略一般都是在“黄金十年”时期按照当时的大环境和眼光制定的，一般都是符合当时的经济增长趋势，一般都主观或客观的回避、忽略或很难看到经济形势严重下滑的趋势。但现状摆在眼前，适用于原有战略导向的绩效考核指标，已很难适用于经济每况愈下的今日。

1.2各项考核指标所占比重不再适用

现行的绩效考核体系构建于“黄金十年”时期，当时建筑市场的需求旺盛，大多数施工企业存在着施工力量不能满足日益增长的市场需求的矛盾，简单说“力不从心”、“活儿都干不过来”。彼时的考核侧重于工程量完成情况，考核指标体系中施工产值占有的比重相当大，而应收账款、其他应收款等应收款项指标比重则相应较小，加之资金链畅通，资金充足“不差钱”，出现了有工程先干，有钱再给的局面，因此应收款项余额越来越大，直接导致清欠难度越来越大，并出现大量死账呆账的后果。

1.3未实现全员考核，“大锅饭”问题严重

由于“黄金十年”时期工程量较大，企业呈现出“热火朝天”的局面，资金上“不差钱”，员工干好干坏、干多干少的考核结果相差不大，干好干多的人没有得到应有的、区别于他人的褒奖，而干坏干少的人得到的收入却与干好干多的人一样。这样考核不仅不能激励员工，反而产生了不易消除的负面作用，影响到企业整体战斗力的发挥，企业总体利益因此受损。

2调整绩效考核体系的对策

2.1调整发展战略，按新的战略导向调整考核指标

原有施工产值、利润、应收款项等指标一般都比较高，而因为“黄金十年”时期“活儿都干不过来”状况，导致工程开发指标被“遗忘”，因此，增设工程开发指标，提高企业管理者的主动寻找工程的积极性十分重要。此外，把原有应收款项余额指标调整为应收款项收款比例指标也十分重要，可以大大缓解资金回收的压力，使企业摆脱“缺血”状态的发展困境。

2.2调整各项考核指标所占比重，使其趋于科学、平衡、合理

（1）施工产值指标应由原有的考核比重适当调低，以适应新常态下摆脱“唯GDP考核论”的趋势，突出科学发展，调低步子、减轻压力、调整心态。（2）利润是企业永恒追求的目标，因此，利润仍然是重要指标，具有一票否决的地位。但在考核时，应在不改变其地位的前提下适当调低其在考核体系中的比重，适当减轻管理者的压力。（3）应收款项收款比例指标，是考核中的一个创新，一改以往应收款项余额考核中“破罐子破摔”现象，以原有余额和现有施工产值为基数，新账老账按比例清收，老账老算、新账新算。该指标所占比重应较高，通过较高奖励提高管理者的积极性，不但可以缓解资金回收压力，还会给企业增加新的动力，让“活儿”干得更起劲。（4）工程开发指标所占考核比重也应当设置较高，这样可以提高企业管理者或其他员工寻找工程或促成工程的积极性和动力，形成“重赏之下，必有勇夫”的态势，从根本上保证企业生存和发展。（5）其他如存货、设备使用率、执行力、员工收入增长率等指标，也可以根据企业实际情况，科学合理地设置在考核体系中所占的比重，共同促进企业健康发展。

2.3建立公平合理的全员考核机制

在经济形势低迷时期，企业面临发展困境的背景下建立全员考核机制，是一个很好的契机，可以减少全员的阻力。员工干好干坏、干多干少严重影响了员工的积极性和工作效率。给干好多干的员工予以奖励，给干坏干少的员工予以警告或处罚，公平公正、合情合理。针对各个管理、技术、操作岗位的考核机制的形成，必将使好员工干得更好，差员工“吓”的更好或直接淘汰，从制度上保证员工工作积极性和工作效率的提高。

3结束语

总而言之，建筑施工企业为适应经济持续低迷的现状，必须充分运用科学发展观，科学合理地调整绩效考核体系，完善和优化绩效考核管理制度，重视考核结果的有效应用，这样才能使企业早日摆脱困境，早日从生存危机中走出来，早日走上健康发展之路。

作者:董新会 单位:唐山开滦建设（集团）有限责任公司

第三篇

一、施工企业人力资源的特点

现在，全国各地区都在迅速发展。施工企业的的业务遍布全国各地，而且生产方式多为劳动密集型。这就使得施工企业的人力资源具有其独特性。第一，施工企业的人力资源结构复杂多样。从文化水平低但具有丰富经验的农民工到技术工人再到文化程度较高的管理者，每个人都在这个企业找到了自己的价值。就是因为由这些复杂的个体形成了一个复杂的大集体，所以导致了施工企业人力资源结构的复杂性。第二，施工企业的人力资源往往是分布在全国各地。因为施工项目的不确定性，要求施工队伍随遇而安，哪里有施工项目，哪里就有施工企业的人员。这就给施工企业的人力资源管理出了一个难题，因为这就要求施工企业根据项目工程的大小和难易程度对人力资源做好调配。所以每次的施工队伍都会有所变化，这也要求工作人员能够很快的适应新的团队。第三，施工企业的人力资源数量庞大。施工企业作为劳动力密集型的企业吸引了数量巨大的劳动力，特别是农民工。就是因为这样，每年施工企业的人力资源变动也很大。因为这些客观原因都使人力资源的管理问题日益突出。由于施工企业的人力资源的来源具有不确定性，所以施工企业总是经常性的经历员工的辞职和招聘。第四，人力资源的整体质量不高。通常，施工企业的人力资源都面临这样一个问题：如何在技术和文化素质之间取得平衡。对于施工企业的务工人员，往往只是管理人员怎么要求就怎么做，他们不会想着要怎么提高效率或者是说怎么做更好。而且只要自己有了一技之长，可能就不会去学习新技术了，更别说技术创新了。现在人们对生活环境的要求越来越高，不仅要求美观舒适，还得是别具一格。可能时间一长，施工企业的人力资源就无法满足市场的需求了。另外，由于施工队伍的组成多为农民工，毋庸置疑，他们为我国的经济发展和城市化建设做出了不可泯灭的贡献。但是。由于他们中间的多数人都没有很高的文化水平，也没有进行过岗前培训，导致他们的技能并不会在工作过程中提高的速度较慢，有些人甚至因为无法满足施工的要求而只能做力气活。通过对施工企业人力资源的特点分析，我们可以感到施工企业需要加强对人力资源的管理力度，调动起他们的积极性，促进我国施工企业人力资源的综合素质得到整体性的提升。

二、施工企业构建人力资源绩效考核体系的作用和原则

目前，我国各行各业的人力资源管理都实行绩效考核制度。通过分析，我们也可以发现构建了绩效考核体系的企业在市场竞争中都取得了很好的成绩。可想而知，绩效考核体系的构建对人力资源的原理有着不可忽视的作用。施工企业的人力资源管理也是一样的。下面就从五个方面详细分析施工企业构建人力资源绩效考核体系的作用。第一，绩效考核作为施工企业一种有效的管理手段，可以反馈每一个员工的实际工作能力。通过绩效考核，施工企业的管理人员可以更加合理的安排每一位员工的工作，使每个员工都尽可能的扬长避短。而且，通过分析绩效考核的结构，管理人员能够更加清楚的了解企业人力资源的优势和不足，在以后招收员工时就可以根据企业所需而不是盲目的招兵买马。第二，绩效考核体系的构建可以促进施工企业人力资源的积极发展。不管哪一个人，如果能够居安思危就会不断的要求自己进步。绩效考核体系的构建正好就可以给施工企业的每一个人带来压力和动力，使他们认识到自己的责任。第三，通过绩效考核，可以更加合理的控制每一位员工的薪酬。人力资源管理过程中最重要的就是要公平，有了绩效考核体系，管理者可以分析每一位员工的薪酬制度是否合理。如果可以做到好有所奖励，不好的有所惩罚，那么每一位员工就会有了竞争意识，从而促进企业的向上发展。第四，通过绩效考核的结果，对企业员工进行有针对性的培训。施工企业要想在市场竞争中取得优势，就必须能够使自己企业的人力资源符合市场的需求。既然员工没有机会去学习新的知识和技术，企业就需要创造机会给每一个需要进步的员工，其实这也是在给企业创造机会。合理制定培训内容，弥补企业人力资源的弱势。第五，实现绩效考核制度，合理进行人事调动。我们都知道，不管是谁，如果工作没有上升的空间，长期以来，结果人就会变得没有追求，形成一种混日子的心态。可能很多施工企业开始的管理人员都是熟悉的人、朋友等，但是，这些人不一定适合他们现有的职位或者说还有一些比他们更适合这个职位的人。构建绩效考核体系有助于提高企业的整体工作效率，解决人力资源管理的问题。当然，绩效考核体系只是抽象存在的一项制度，如若施工企业的管理人员对其实行不遵循一定的原则，那它就形同虚设。要想绩效考核体系在人力资源管理中发挥其应有的作用，就必须遵循以下原则。首先，公开公平原则。也许现实社会中并不存在绝对的公平，但是必须要努力的去争取公平才能使更多人信服。绩效考核的标准必须是管理者和员工通过协商制定的，所有的考核细节都要公开透明，争取是最多的人能够满意，对有异议的结果必须要重新考核。其次，绩效考核要制度化原则。这必须是施工企业的一项制度，定期按时的执行，及时了解每一位员工的工作情况，发现并解决问题，促使企业健康发展。最后，可行性原则。由于施工企业人力资源结构的复杂，所以在制定考核体系时必须要有差异性。不能说企业上上下下所有员工的考核内容是一样的，那样对每一位员工都是不合理的。只有在遵循以上原则的基础上，绩效考核体系的构建才具有了意义，否则一切都只是纸上谈兵。

三、施工企业人力资源绩效考核体系的构建过程

构建施工企业人力资源绩效考核体系，首先要做的就是确定绩效考核的对象。这个对象不是说要具体到每一个员工，但必须包含所有员工。根据员工的工作性质对每一位员工进行归类，使他们都有考核的权利和被考核的义务。然后就是对这些考核对象进行考核的指标。主要从三个方面出发，一个是工作的态度，一个是工作的业绩，还有就是个人能力。收集所有员工的意见和建议，对这三方面进行细化。比如态度方面应该分为积极性、责任心和纪律性等，业绩方面主要是项目绩效、完成质量等，个人能力就比较多了，比如协调能力、组织能力、表达能力等等。最后，完善的绩效考核制度。随着时间的改变，绩效考核体系肯定也是需要改变的。但是，在最开始构建时就必须搭好一个基本框架，使其在后续的完善过程中都能有一个好的基础。其实，重要的不是绩效考核体系的那些具体的条条框框，而是这个基本的框架结构。而这个基本的框架结构就由这三方面组成，即施工企业构建人力资源绩效考核体系的作用和意义、构建的基本原则、构建的基本步骤。只要把握好了这三方面，基本框架也就完成了，绩效考核体系也就基本成形了，只需要每一位员工齐心协力，一个完整的绩效考核体系就出来了。

四、结束语

在这个人力资源匮乏的时代，施工企业要想站稳脚，就必须构建一套完善的绩效考核体系来管理人力资源，使每一个员工都能实现自己的价值。本文从三个方面来分析了施工企业人力资源绩效考核体系的构建。首先，从施工企业人力资源的独特性出发，说明了构建考核体系需要考虑的问题。紧接着就指出了绩效考核制度需要遵循的三大基本原则，最后提出来构建绩效考核体系的基本步骤。

作者:孟珍 单位:河北建设勘察研究院有限公司