地勘单位职工绩效考核的思考和建议

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一、地勘单位职工绩效考核中存在的问题

1.考核程序简单生硬。按照老的考核办法，多数情况下只是为了完成上级给出的优秀指数，为了上报有关材料，应付事业单位的工作程序而已，单位从上到下也是一层层把关优秀的名额，考核细节一直没有具体的规定，多年操作下来，考核流于形式、简单生硬的现象成为定式，考核工作面临着亟待规范的局面。2.考核标准量化不足。平时资料的积累不全，年终考核与平时工作脱钩，无据可查，考核等次的确定多从基层开始就以投票的方式决定，各等次确定的考核标准、考核条件过于简单和笼统，缺乏科学性和可操作性，在总工作量差不多的情况下，所需的脑力则大相径庭。大锅饭倾向严重，讲平均，搞平衡，优秀指标轮流占用等现象严重，导致评价结果有失偏颇。3.对考核工作重视不够。长期以来考核工作中出现的问题也引起了上级部门的重视，近年来中层以上人员的考核正逐渐规范起来，但一般职工的考核依然保持原来的形式。领导层也对年终考核工作不够重视，按部就班，没有投入专门的力量，年终时临时组织人员进行考核，被考核者在述职时，报喜不报忧，夸大成绩，谈缺点不足。而群众不了解考核的重要性，在评议中只说好话，民主测评敷衍了事。4.考核结果的应用和总结不到位。考核工作结束后，对于考核结果仅仅用于上报和规定范围的奖金兑现，没有对考核进行系统的分析和总结，也没有对单位的工作及人才培养规划起到指导和促进的作用，考核的作用发挥不足。以上问题的存在，影响了考核工作的严肃性，使职工绩效考核流于形式，考核达到不促进生产，推出优秀，鼓舞干劲的作用，有更甚者，适得其反，考核的不痛不痒，伤了真正干事创业、奉献出力的职工的心，影响了工作的积极性。考核的针对性不强，领导也难以摸清职工队伍的真实情况，起不到指导职工职务变动、工资增减的作用，容易造成用人决策失误，人才流失现象严重；考核的真实性和客观公正性不强，职工的自我约束、自我发展的前景模糊，职工发展的导向不明确，职工队伍凝聚力不强，干劲不足，对单位的发展影响很不利。

二、加强职工绩效考核工作的几点方法建议

1.将360度考核体系充分运用到地勘单位职工绩效考核中去。360度考核法又称为全方位考核法，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。360度考核打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象，能够较为全面地对被考核者进行工作业绩评价，也有助于被考核者多方面能力的提升，对于考核工作的公正客观可行有很好的促进作用。2.明确考核内容，量化、硬化考核指标。从职工绩效考核的可操作性出发，以岗位所需具备的素质和完成工作目标需具备的条件为基本依据，不同级别、不同工作性质的被考核者的考核要素是不一样的。比如高层管理者的考核要素包括目标意识、模范表率、决策水平、协调能力等而一般员工的考核要素包括责任心、纪律性、工作速度、业务技能等；技术人员的考核要素在于创新成果而财务人员的考核要素是工作缜密和严格遵守财务制度等。根据地勘单位自身特点、人员结构，对德、能、勤、绩、廉五个考核要素进行具体的细化、量化（见下页表1）。3.规范考核方法和打分权重。为使考核工作能够顺利高效的实施，单位要成立考核工作领导小组，工作人员由人事部门职工担任，领导小组成员涉及单位重点部门的负责人，对单位整体工作有全面了解，一般为七到九人全程参与职工年度绩效考核工作。考核分三个层面进行。第一层面由本部门职工对其进行测评打分，占总考评分的30%；第二个层面是全队职工代表进行测评打分，测评分数占总考评分的40%；第三层面是考核领导小组和单位高层领导对其进行测评打分，占总考评分的30%，根据不同权重的计分，得出被考核者的最终得分。同时要注意平时考核的重要性，各职能科室对自己管理范围内的工作做好日常台账的记录，如考勤记录、各项材料的上报、获奖情况等，这些平时的工作结果累积起来，年终进行考核测评有理有据，评出科室、职工的档次更为科学合理。4.严格考核程序，通过不同层次职工360度的打分测评，被考核者与领导、所在部门的职工、各公司职工长期工作、学习和生活在一起，大家对被考核者的思想素质、学习情况、业务能力、工作业绩、遵纪守法等有直接的接触和了解，详细的测评标准也为大家提供了依据。除量化测评外，还可采取职工座谈会、找有关人员面谈等民主评议形式，充分听取群众的意见，避免以偏概全、主观主义等问题。5.做好考核工作公示与总结反馈工作。首先，考核工作结束后，应认真及时的总结经验、不足，以利于今后考核工作的改进。同时根据考核结果，分析职工队伍现状，对今后人才培养、干部选拔等方面提供依据。其次，加强绩效考核的反馈工作，各基层单位领导也可以充分掌握本部门人员的优缺点，有针对性地做好管理工作，向被考核者反馈自身表现与组织期望之间的差距，给被考核者申辩说明或改进的机会，从而通过绩效考核工作对被考核者、基层单位、单位整体的工作都能起起到激励和鞭策作用。

三、充分运用考核结果，发挥绩效考核作用

1.与提薪和奖金的关系。目前基本执行的是一年优秀奖金800元，连续三年优秀奖金1500元，下一年再重新计算的一次性奖励方式。工资的提升或调整，主要依靠单位统一进行。这种纯粹的“齐步走”调资方式，使日常考核与工资提升或调整无关。奖金作为超额劳动的报酬，代替了“提薪”的功能，奖金发放变得复杂繁重。而现代人力资源管理要求，薪资分配应遵守公平和效率的原则，因此必须对每一位职工的劳动成果进行评定和计量，按劳取酬，将绩效考核结果作为决定职工报酬的主要依据。合理的薪酬不仅是对职工工作成果的承认，而且可以产生激励作用，在单位整体形成进取和公平竞争的氛围。我们应该通过考核，建立“提薪”新概念，运用提薪、奖金的杠杆，使每一位职工在认真做好本职工作的前提下，及时获得提薪与奖励。2.绩效考核与晋升、调动的关系。每个职工在基本需求得到满足的同时，就会有更高的需求。职工有了工作，拿到工资，就会希望进一步获得单位的承认，他们会为在较好的职务上工作感到骄傲和自尊，也会为不能取得好的职位而恼火和不安。单位应开通这条“晋升”通路，满足职工欲望，使之成为激励杠杆。也就是说将职工日常工作能力、工作态度和工作成绩的考核结果，用于“提薪”和“奖金”的同时，也作为“晋升”的依据。当把考核引进竞争机制，并作为晋升依据的同时，人们的注意力也被引向了工作，人们的行为将为工作本身所驱使，做好工作不仅仅是值得称道的，而且是令人愉快的。有效运用考核成果。根据岗位目标任务的要求和考核情况，及时进行绩效工资和奖惩兑现，鼓励先进，鞭策后进；形成奖优罚劣，奖勤罚懒“能者上、平者让、庸者下”的用人机制。使优者从中得到奖励，受到鼓励，劣者受到鞭策与教育，使安于现状不思进取的惰性心理受到撞击，形成“创先争优”的良好氛围。

四、需要思考的问题

职工绩效考核作为人力资源管理的工具和方法，很多单位都进行了积极探索，并投入了较大的精力，但真正通过绩效考核达到预期目的的单位却并不多，像我们这样基层地勘单位的考核虽然取得了一定的效果，但与最初的想法以及在工作中起到的作用还是差距很大，这说明，我们在很多时候对绩效考核的理解还是不全面、不系统，才导致这项价值极高的工作难以收到预期成效。其中最关键的一点是，在现代人力资源管理中真正有效的是绩效管理，而不是许多单位所理解的那种秋后算账式的考核或者评价。因此如何加强对绩效考核的管理，便成了摆在我们面前的重要课题。地勘事业单位要不断发展，建立科学的人力资源管理方法与体系非常重要，需要我们每个从事人力资源的管理者创新思维、不断探索人力资源管理新局面。

作者:姚桂莲 单位:新疆地矿局第四地质大队