轨道交通运营企业财务精细化管理现况

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摘要:随着经济的发展与城市的膨胀，交通效率严重降低，信息交换成本提高，经济实力较强的城市大多都选择建设轨道交通，轨道交通运营企业的经营状况关乎着人民的安全、城市建设轨道交通的速度。文章通过分析轨道交通企业的管理现状入手，探究轨道交通运营企业在经营中财务精细化管理的不足，最终提出通过提高企业智慧财务管理水平、全面预算管理水平、健全财务管理制度、资金归集统一管理的解决之策。

关键词:轨道交通;运营企业;财务精细化管理;不足与改善

轨道交通是国家主导建设的重大基础设施，密集的轨道交通线路能够极大的提升交通出行效率，降低城市经济沟通成本。同时，轨道交通在投资建设时，需要耗费巨大的人力物力，涉及上下游多个产业链，能有效促进GDP增长，使得越来越多的城市开始对轨道交通规划进行考虑。在轨道交通大规模投资建设的前提下，轨道交通运营企业的经营情况成为重中之重，经营管理水平须进一步提高，以求降本增效。财务工作又是企业经营的根本，只有更加精细化的财务管理，才能提高企业的经营效率，使得企业更好的发展，让轨道交通更好的服务于城市。

一、轨道交通运营企业财务管理现状

(一)目标成本管理

在轨道交通运营企业的经营中，各类机车组的正常运行需要各专业部门、各调配系统的密切协调。由于机车组运行对安全度要求极高，所涉及的精密装置、专业设备量较大，但为保证机车组的安全运行，防范运行风险，每日检修成了停运后的必做工作。为了保证机车组的使用寿命，轨道交通运营企业还会对各类设备进行周检、月检、保养等工作，更换易磨损件，从而产生了巨大且持续发生的成本。目标成本管理是轨道交通运营企业进行成本管理的重要手段，首先确定每月工作计划，根据每月工作计划、企业标准化体系初步拟定成本，实际发生时进行消耗定额管理。

(二)存货管理

存货管理指的是对企业的库存进行记录、分析、核算的经济行为，是企业正常经营和财务管理的基础，对存货、库存的管理为企业持续安全经营的基本依据。企业财务人员通过对轨道交通运营企业的库存商品进行研究，分析企业存货周转周期、存货周转率等财务指标可以为企业的专业部门、财务部门、管理部门展示库存商品对企业资金的占用情况。轨道交通运营企业的专业部门和管理人员可以根据存货管理的分析结果，对存货进行跟踪，更好的指定今后的采购计划，提高资金使用效率，从而使得企业资源配置最优化。

(三)内部控制管理

在现代经济体制及现代企业制度下，有效的内部控制管理能够有力的对企业的经营进行监督，因此，企业持续安全运营的前提之一就是保证健全的内部控制管理。轨道交通运营企业通过对财务、人员等方面进行有效的监督审查，可以有效预防企业经营风险、财务风险、道德风险的出现。在日常的风险控制中，开展专项治理行动，针对容易出现问题的环节进行高频、精细的督察治理，可以将企业市场环境中的经营风险降到最低，保证企业安全、持续、稳定的经营。

二、轨道交通运营企业在财务精细化管理方面的不足分析

(一)智慧化财务程度不高

轨道交通建设是重大城市级的公共配套，其开发时间长、回收期长，且投资成本较高。因此，存在部分早年开通线路的设计规划及概算管理滞后于当前经济发展，财务信息化水平不高，智慧财务系统的应用水平较低。该部分线路管理部门的财务软件、系统未与近年来开通线路的财务系统统一，仅能满足单条线路或少数线路的财务管理。虽然近年来无纸化办公发展较快，部分轨道交通运营企业通过财务集成，将办公系统整合起来，但是仍存在大量的生产、运营、后勤等成立时间较长的部门业务独立于公司统一办公系统，未能与整体业务系统形成闭环，导致信息匹配错位，降低了轨道交通运营企业的整体经营效率。

(二)新型财务管理人员缺乏

轨道交通运营企业在国民经济中分类为工业，而大部分财务人员都是从制造业或会计师事务所中转型而来，缺乏懂技术、懂业务、懂财务的新型财务管理人员的培养与挖掘，对人才的重视程度较差，导致了该类企业中缺乏工业类专业财务人员。在复杂的轨道交通运营业务中，高精尖、创新型财务管理人员的缺乏，难以把控企业的财务风险，也很难通过财务优化企业业务流程，推进企业发展。因此，轨道交通运营企业的财务管理模式必须要与时俱进，积极的开展培训，学习新业务、新材料，细化财务管理的界面，不断对财务管理机制进行优化，才能保证企业的稳定发展。财务管理模式的优化依靠新型财务管理人员，轨道交通运营企业要根据自身特点定期对财务人员进行培训，与招聘部门共同开展招聘业务，为企业的发展注入新的活力。

(三)成本控制意识淡薄

根据数据统计，轨道交通运营企业的人员配置按每车50～60人安排，导致企业人员众多，再加上企业业务交叉复杂，使得每个运营人员对成本把控的尺度不同。例如，轨道交通设施的某易磨损材料，按照安全阈值，当磨损程度达到90%时必须更换。但是，为了保证轨道交通的安全运营，不同人员对安全的理解不同，导致该易磨损耗材磨损程度达到80%时就启动了更换流程。对于某些与安全性高关联的耗材，甚至不做检测评估，观察其已经发生磨损就启动更换流程。表面上看，将易磨损耗材及时换新更有利于保证轨道交通运营的安全性，但是由于轨道交通设施设计精密，往往各个部件之间需要一定时间的磨合期才能达到最佳运行效果，频繁的更换易损耗件会加快其他部件的磨损，不但会导致成本的进一步提高，不利于企业的运营，而且容易造成不可见的安全隐患。轨道交通安全保障固然重要，但轨道交通运营企业要加强对技术人员的技术培训，制定标准化的耗材使用标准，实现轨道交通的科学运营，而不是为了安全矫枉过正，反而更容易导致安全事故的发生。

三、轨道交通运营企业财务精细化管理方面的改善研究

(一)提高智慧化财务管理水平

轨道交通运营企业要提高财务精细化管理水平，就必须要加强财务智慧化管理建设。对于资产规模较高、业务量较大的轨道交通运营企业来说，财务管理系统、体系的不统一，导致各部门业务出现了割裂，智慧财务可以很好的打通各部门间的交流壁垒。智慧财务管理水平的提高，必须要加强信息化建设，拉通采购、库存、前端之间的业务，通过运用智慧财务管理的理念、系统与管理方式，将各类业务归集至财务部门，使得财务部门产出可视化数据，进一步形成精细化的财务核算体系。例如，通过智慧财务系统进行原材料核算，将管理细化至每条线路段、每个班组，通过对不同线路段、班组原材料使用情况进行分析统计，得出原材料消耗的中位数、平均数，最终通过企业的管理制度推导出基准数据。当原材料的使用超过基准数据上浮的阈值时，管理部门及时跟进查明原因，对原材料进行严格管控，降低原材料的浪费，提高资源配置效率比，从而提高企业的经营效率。

(二)健全企业财务管理制度

轨道交通运营企业的经营具有较长时间的持续性，其财务管理制度存在诸多需要完善的条款。随着经济的发展及企业规模的膨胀，轨道交通运营企业的财务管理制度也应该与时俱进、逐步完善，在日常经营中找到财务管理制度的缺陷与不足，组织企业管理层、各部门业务人员召开专题会议讨论解决。企业的各部门间须横向拉通，相互支持，站在财务的角度考虑业务合规性，推动新的财务管理制度、方法的落地，积极的解决现有问题。轨道交通运营企业的持续、安全经营，需要依赖健全、精细化的管理制度。只有保证财务管理的精细化，保证企业的经营管理水平，推动企业成本控制、费用控制能力的提升，才能最终实现企业的精细化管理。

(三)提高企业预算管理能力

企业全面预算管理水平的高低是衡量企业经营能力、整体管理水平的重要标志之一。轨道交通运营企业所产生的成本，主要来自车辆段、机车组及轨道交通设施的维护与维修。因此，全面预算管理水平的高低，对轨道交通运营企业有着至关重要的影响。提高企业的全面预算管理水平，使企业人员意识到全面预算管理、成本控制的重要性，降低无效成本极大的影响着轨道交通企业的经济水平。在日常经营活动中，轨道交通运营企业要将工作界面细化，工作职责、职权落实到人，对违法违规、违反企业管理制度的业务流程、人员要进行处罚，与其绩效评价相互挂钩，追究其工作、经济责任。通过日常目标成本管理，制定定额标准，提高重复性、日常性工作的标准化水平，推动工作程序的流程变革，以提高全面预算管理能力，降低无效成本消耗。

(四)资金归集统一管理

轨道交通运营企业要实现财务精细化管理，就必须成立财务共享中心，通过智慧财务管理系统，将资金归集统一管理，提高资金的使用效率。首先，要学习国家财政收支两条线的财务管理制度，禁止收支混淆，做好营业收入的账务处理及资金管理，并严格控制支出水平，确保全链条业务符合公司相关管理规定。其次，轨道交通运营企业的日常成本管理，要分类汇总，精简业务流程并做好计划，防止内部出现不合理的成本、费用。财务管理部门、企业管理人员要根据企业的实际经营状况及业务实际状况，对资金进行合理的配置及调整，争取实现资金使用效率的最大化，既要防止业务部门因资金不足阻碍开展，又要防止某些部门资金配置过剩，引起资金的沉淀和浪费，降低企业资金的周转、使用效率。

四、结语

综上所述，财务精细化管理对轨道交通运营企业有着非凡的意义。由于轨道交通运营企业的业务具有单一性、特殊性，实现全面精细化财务管理存在一定的困难和客观阻碍，但是，一旦其细化财务管理，能够极大的提高企业的经营效率，所产生的经济效益较为显著。轨道交通运营企业的管理人员、财务人员要具有较强的财务精细化管理意识，以保证企业能够正常、安全的持续经营。

参考文献:

［1］葛伟．浅析轨道交通运营企业财务精细化管理［J］．纳税，2019(5):97+99．

［2］白洁．关于轨道交通运营企业财务管理模式的现实思考［J］．当代会计，2017(7):38－39．

作者：程丽 单位：合肥市轨道交通集团有限公司运营分公司