油田建设公司精细化管理思考

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［摘要］在低油价的背景下，全球各主要产油国勘探开发投资逐年减少，辽河油田建设有限公司面临着巨大的挑战，为全面提升市场的竞争力，实现辽河油田建设有限公司的规模化、效益化和持续化发展，必须构建高效的精细化财务管理体系。本文围绕近几年来辽河油田建设有限公司在推行财务精细化管理方面的实践，结合公司的发展目标，分析阐述了公司精细化管理的工作内容、具体措施以及存在的问题和笔者的些许建议。

［关键词］油建公司；精细化管理；财务管理；价值管理

近年来，国际原油价格断崖式下跌并长期低位震荡，世界主要产油国对石油工业尤其是上游开采业的投资大幅下降。在全球石油经济形势恶劣的条件下，辽河油田建设有限公司为寻求新的利润增长点，实现公司可持续发展，在加大市场开拓力度的同时最大限度地发挥财务精细化管理在经营管理中的作用。本文以辽河油田建设有限公司（以下简称“油建公司”）为例，阐述及深入分析了精细化管理在实践中的方法及成效，并结合财务精细化管理推进过程中遇到的问题，就下一步公司深化改革提出了些许想法。

1财务精细化管理概述

精细化管理的基本特征是生产、经营各环节操作都非常精细，通过精心化理念提高企业员工素质、强化各岗位协作能力、加强企业管理行为、控制企业经营风险，以此来提高企业的整体合力和经济效益的管理办法。油建公司结合自身公司经营管理特点，将精细化管理的精华，即“精、细、准、严”的理念和措施，与生产经营的各个环节结合起来，形成了独具特色的精细化管理模式。

2油建公司精细化管理的工作内容及具体措施

2.1精细化管理工作内容。2.1.1预算工作精细化。油建公司良好的可持续经营发展，离不开细致的、可实施的预算体系。一方面，公司依据自身的运营状况和市场预测，制订出有利于公司规模、效益和文化等方面发展的长期计划。另一方面，根据当前公司运营情况编制全面的预算方案，逐级落实分解预算，将收入、成本、费用及主要非生产性费用等全面纳入预算体系，并将预算指标层层分解到部门、基层单位，压缩非生产性支出，杜绝预算外支出，建立“全方位、全过程、全员参与”的全面预算管理格局。2.1.2实施操作精细化。在各行各业的生产中，精细化操作都是不可或缺的重要组成部分，尤其对于油建公司来说无论是复杂的分工劳作生产中还是经营管理的分工中，完整细致的操作规范和明确的责任划分是确保员工工作积极性和高效性的重要保障。高效的生产和有效的经营管理更有利于公司树立良好的公司形象，在激烈的市场竞争中立于不败之地。2.1.3管理手段精细化。所谓管理手段精细化就是在生产经营管理的4大环节，即计划、执行、审计和分析总结，四项工作中节节明细、环环相扣，做到节节明细、环环相扣、无缝对接，从而将决策中的失误率和管理漏洞降到最低，确保向管理层提供正确的管理导向和真实准确的经营成果。2.1.4财务核算精细化。财务核算精细体现在3个方面：精细的资产管理、精细的会计核算、成本费用的精细控制。精细的财务核算能够使公司的运营状况和经营成果清晰明了、真实可信，同时也能及时发现并解决经营管理中存在的问题，从而使公司运营更加顺畅。2.1.5奖惩机制精细化。首先，建立了精细化管理激励体系，制定精细化管理细则，实行目标激励。其次，完善激励考核机制，与公司绩效考核紧密结合，在考核体系中增设精细化管理工作考核指标，并在考核分值比例中适当倾斜。最后采用精细化闭环管理模式，打通精细化流程管控，进一步推动精细化管理工作。2.2油建公司在精细化管理中采取的具体措施。2.2.1规范管理行为，提高管理制度的执行力。公司财务管理的规范化能够促进精细化管理在生产经营中推广实施。因此，油建公司要求财务人员依据公司运营情况和会计人员的自身情况，制定出合理化、科学化的公司经营管理制度。其次，公司高层重视精细化管理工作，并参与其中，有效提高了管理制度的执行力。2.2.2全员全过程参与精细化管理公司项目的管理是一项综合性的管理。投标预算、生产投入、经营管理、效益考核和薪酬分配等每一项工作都涉及成本收支和公司的利润效益。所以油建公司要求全员全过程参与精细化管理。2.2.3责任与利益的完美契合。油建公司精细化管理的顺利推行以及取得的较好的成效，离不开责任与利益的完美契合。首先，建立成本控制中心，明确成本控制责任，完善成本控制体系。其次，实行员工激励体制，编制薪酬激励方案，采取严考核、硬兑现手段。油建公司从根本上激发员工控制成本的主动性，将成本与绩效考核、工资薪酬等利益直接对接，充分调动各分公司、各项目、各责任中心的积极性，落实全员参与成本控制、全员受益的经营方针。2.2.4财务队伍的建设与培养。财务人员是会计精细化管理的主体，其专业知识水平、技术水平和综合素质将直接影响公司的精细化管理进程，因此加强财务会计人员队伍建设尤为重要。油建公司依据公司的发展制定出了财务人员的考核机制和淘汰标准，提拔优秀员工、培养优秀人才的同时将不合格的工作人员淘汰，避免财务风险和管理空白，实现有效监督职能。2.2.5提高企业的决策水平。从企业可持续发展与规划的视角来看，管理层的决策至关重要，其正确与否将牵动着企业的命脉。油建公司为提高企业的决策水平，采取了以下措施。第一，做好财务的管理与核算工作，把握好企业收支两条线，在了解企业所有经营项目的详细情况后，做好财务预算工作。第二，加强成本控制，优化企业的资金结构，加强市场开拓力度，拓宽融资渠道，减少短期借贷，提高资金回笼速度，规避财务风险，避免短期行为，制订长期工作规划，从而使企业利益最大化。第三，强化分析工作，将市场的情况、社会经济情况与企业的具体情况相结合，在此基础上做出详尽的数据分析，保证分析结果与数据的准确性，从而为管理者的决策提供真实可靠的信息。

3油建公司在精细化管理中存在的一些不足

油建公司实行精细化管理的过程中，各个分公司统一会计核算体系，加强资金效益优化统筹，取得了显著的经营成果，但在推行的过程中仍存在一些问题。3.1会计核算制度落实不到位油建公司下属分公司数量较多，范围较广，在标准下达后，各个分公司的执行情况却存在不规范的现象：会计核算制度落实不到位，有滞后现象，造成会计信息失真，影响了会计信息质量。3.2财务团队建设未发挥最大合力油建公司财务人员虽然由财务口径统一管理，但人事关系却保留在各个分公司三级单位，人员的统筹使用受到了很大程度的制约，导致财务团队难以发挥最大的合力。

4油建公司进一步深化改革的对策

公司管理的最终目标不仅仅是简单地统一和集中，而是更好地创造价值，使公司利益最大化。因此，油建公司必须从整体发展战略出发，财务管理的深化改革应着力于以下两个方面。4.1建立财务共享中心服务。财务共享主要通过财务共享服务中心实现，油建公司应分析企业内部会计业务的各个节点，对原有流程进行梳理，使其标准化和统一化，从而不断提高业务处理的效率和效果。在油建公司改革的发展形势下，财务共享中心的建立和推行无疑成为油建公司深化改革的重要一步。财务共享中心应将财务人员从简单、机械的工作中解放出来，将更多的精力放在控制分析和决策支撑等价值相对高的领域，以更好地促进油建公司快速发展。4.2打造价值创造型的财务共享团队。4.2.1打造体系化的会计管理团队。油建公司应结合各区域分公司总体项目的传统管理模式，从战略决策、预算管理、成本管理、营运管理、投融资管理、绩效管理和风险管理等内容着手打造价值创造型管理模式，加大生产业务与财务业务融合的力度，组建一支既熟悉生产又懂经营管理，为公司生产经营提供全面支持的体系化会计管理团队。4.2.2打造专业化的财务共享团队。油建公司应汇集公司财务业务骨干，组建由资金管理、财务分析、成本管理、税务管理和风险管控等分板块作业的专业化共享团队，为所有公司项目提供专业化的财务支持。专业团队应注重于公司财务的深度管理，组建以降低生产成本为导向的成本专项分析团队，为所有公司项目提供共享服务和支持，为高级管理层提供决策支持。

5结语

国际油价整体呈现“W”形或者“U”形的变化趋势，我国的石油企业受到了巨大冲击，在这种大环境中，油建企业想要在市场竞争中得以生存和发展，必须不断加强自身的成本控制和质量管理，并勇于面对逆境，主动进取，大力实施和深化财务统一管理，推行财务共享理念，构建价值创造型财务管理体系，打造价值创造型财务团队。此外，油建公司要通过财务精细化管理实现价值最大化的管理目标，从而实现公司的可持续发展。

参考文献

［1］张建辉.关于海外石油工程财务统一管理的时间与思考［J］.当代石油石化,2018(6).

［2］白洁.石油企业会计精细化管理研究［J］.经管园地,2017(10).

作者:计雪 单位:辽河油田建设工程公司