国有商业银行费用控制与精细化管理

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摘要：随着商业银行改革的深化与国际金融竞争的日益激烈，国有商业银行要提高其核心竞争力、实现良好的经营效益，不仅要不断地扩大资金来源，更要加强对费用的精细化管理与控制，这直接影响到银行的经济效益，关系到商业银行的生存与发展。本文结合实践经验分析目前国有商业银行费用管控中存在的主要问题，并探讨加强费用精细化管理与控制的可行性对策。

关键词：国有商业银行;费用控制;精细化管理

随着我国商业银行改革进程全面提速以及国内金融市场全面开放的来临,我国金融体系正在发生一系列重大变化,商业银行经营管理方式正在发生质的转变，金融竞争已经进入一个更高更深更远的层次。由于大型金融企业存在明显的同质性,国有商业银行在注重规模效益的同时,必须走内涵式发展的道路,经营管理的质量和效益将取决于管理行为的精细程度,如何优化费用资源配置,提高费用控制能力和使用效率,是关系到国有商业银行提升核心竞争力的重要课题。

一、国有商业银行费用管理及其现状

（一）商业银行费用管理的内涵及其意义

在商业银行的财务分析中,我们所说的成本是指总成本,包括资金成本、费用（财务）成本、税务成本、风险成本、经济资本成本。一般而言，商业银行的费用指其在业务经营及管理工作中发生的各项支出，如固定资产折旧、邮电费、印刷费、差旅费、无形资产摊销、广告费、业务招待费等。商业银行费用管理旨在不降低产品和服务质量的情况下，通过费用预算管理、支出审批制度、绩效考核、优化业务流程等管理手段，将费用控制在最低水平，以实现经营效益最大化、实现商业银行的经营目标。加强费用管理与控制，对商业银行而言具有重大的现实意义。首先，费用管理与控制是衡量商业银行经营效益的重要指标，是银行管理的重要组成部分，任何商业银行，无不把追求最大限度的盈利作为其经营活动的内在动力。其次，费用管理与控制的好坏反映了银行经营管理能力与控制能力的高低。此外，在我国银行资本收益约束与收益风险约束不断加强的发展形势下，加强对银行费用的管理与控制显得尤为必要。

（二）国有商业银行费用管理的现状及存在的问题

当前，我国商业银行的费用管理与控制现状不容乐观，存在着许多制约性问题。一是费用管理缺乏风险补偿理念。具体表现为绩效考核中缺乏成本费用控制理念，目前的绩效考核指标设置对业务及管理费用控制关注不够，在业绩激励上的“当期兑现”将导致“利益即期回报，风险隐患留行”，被考核者经营活动的影响可能要延续若干年才能充分体现，但其薪酬、业务费用取决于当期实现的业绩。责权利的不对等往往诱使经营人员为完成短期考核任务而不顾长期经营风险。二是缺乏实质性的费用管理与控制。银行对报表揭示的信息投入了过多的精力，将费用分析的重点放在各费用科目的均衡及同比变化情况上。而现实情况是不论采用报账制、额度管理还是成本收入比等管理办法,都存在上下级行之间的博弈，下级机构总是“用足用好”费用预算,在此过程中缺乏投入产出分析、本量利分析、机会成本分析。三是银行内部存在费用资源浪费现象。除去与业务量密切相关的部分变动成本，如邮电费、印刷费等以及营业必须的固定成本，如折旧摊销、水电费等，还有相当一部分费用与银行内部组织行为密切相关，如会议费、公杂费等。奢侈浪费现象的存在，使得这部分费用逐年升高，资源内耗情况不同程度的存在。四是缺乏同业比较、学习的途径。通过与同业的比较才能够分析出费用投入的总额和结构是否合理，寻找差距才知道哪里需要改进。目前国有商业银行缺乏与其他股份制与外资商业银行的比较，需要加快学习更为先进、成熟的费用控制经验，才能不断完善自身管理水平。五是费用管理中违规现象难以杜绝。商业银行的费用管理活动必须遵守国家法律、法规和金融企业管理规章制度的要求。但是从相关新闻报道及审计署审计结果来看，“小金库”、虚列乱支、突击花钱等违法违规现象，在各商业银行中均不同程度地存在。

二、国有商业银行实施费用精细化管控思路

（一）树立全面费用管理理念

按照成本效益分析原理，现代商业银行对费用管理已不能简单地停留在事中的费用核算、事后的费用分析上，而更应重视事前的费用预测与规划，对费用实行全过程、全员和全面的管理，以期保证目标利润的实现。目前，国商业银行业务经营和管理活动中不讲效益、不讲核算、不计成本的现象大量存在。目前的费用控制工作主要通过上级行核定下级行下达费用指标,执行统一费用管理措施,统一检查、监督和考核。但银行内部各部门并没有明确费用控制的责任,费用管理与控制仅仅是财务部门的职责，至于费用增减原因,何部门节约了成本费用,何部门存在浪费,则无从考查。各经营部门在费用管理当中缺乏合作和配合，员工缺乏全面成本管理的理念。因此，首先应通过企业文化建设，宣传和培训的方式，使各级机构、各个部门、每个员工都形成全面费用管理的理念，从自身做起，变“要我节约”为“我要节约”，把控制成本、增加效益变为一种自觉的行为。具体而言，可以先针对银行费用开支较大的事项，如网点建设、科技投入、大宗采购、业务外包等重点部位和环节实施重点突破，一件一件地落实，一个一个地解决，把全面费用管理融入每一项具体的工作之中，这也是费用精细化管理取得实效的基础。

（二）建立条块结合、各负其责的费用控制体系

目前国有商业银行大多建立了费用预算和控制制度，但基本上都采用自上而下的纵向预算管理体系，分机构层级进行费用控制和管理。这样做虽然能保证每一级机构的费用总额不超出预算控制，方便进行额度管理。但就具体业务经营而言，分级管理的模式不利于费用的精确分摊，也不利于条线进行成本费用的效益考核。这里我们可以借鉴国外优秀银行的做法，如美、加两国的美洲银行和美一银行，它们实行的费用开支并非单纯以纵向的分支机构为主要的控制单位，而是采取条块结合、各负其责的方式，既以分支机构为预算控制单位，也以管理小组或部门为预算控制单位。如从总部便开始分为若干个管理小组或部门进行费用计划的预算控制，在管理小组（部门）分管的下级经营单位中，费用开支不属机构所在地负责人管理，机构所承担的责任只是统计。如实行条线管理的国际业务部门开支费用直接由总部的管理部门负责，不受当地机构负责人的管理。这样带来的好处是责任落实，管理细化，一旦各行管理部门参与到费用控制中，以条线为基础的费用管理将便于对条线管理部门和产品的核算，部门也有了主动控制成本的责任。

（三）建立针对部门和个人的成本控制目标考核体系

目前，商业银行中与预算管理相配套的考核体系一般是针对分支机构设置的，特别是国有商业银行大多建立了行长综合目标考核体系,但对部门和个人的成本控制目标考核体系还没有完全建立起来,没有一套完善的奖励办法,对那些铺张浪费、费用管理混乱的部门,也未建立有效的惩戒机制,挫伤了各部门节约费用支出的积极性。从这个层面看,如果没有科学合理的激励机制,员工没有推进成本管理的愿意,或者迫于政策压力不得不推行,也都会找各种对策打折执行,使成本管理流于形式。通过建立成本控制目标考核激励机制，落实成本控制责任制，使费用控制与员工自身经济利益、职业生涯发展相结合，来促进员工成本意识的培养，发挥其导向作用。对于部门而言，通过成本控制目标考核，形成良好的内部竞争机制,促使费用资源向业务发展好、盈利能力强、成本利润率高、对全行发展战略贡献大的部门集中,让费用资源发挥最大效益。

（四）根据不同的费用采取不同的管理与控制方式

商业银行要根据不同的费用内容、不同的控制对象与目标，抓住控制的关键点，选择不同的费用控制方式、从不同的层面上进行控制。如总行与分行层面所产生的业务费用，可以采取零基预算结合过程控制的方法，通过事前、事中、事后每个环节上加以控制，以达到费用控制的目的；对于作为责任中心（利润中心）的部门，采用机构边际收益反映机构成本投入与其效益产出间的数量变化关系；对作为经营单位的支行，因其费用主要与业务相关、涉及面较小，则可以通过作业成本收益分析结合业务流程分析，从而实现对费用的管理与控制。除此之外，还可以通过产品作业成本分析方法，以判断该产品及其费用的合理性，并以此为依据对金融产品进行管理与控制。

三、国有商业银行实施费用精细化管控的具体措施

（一）进一步提高财务核算精细度

通过财务集中，进一步减少核算主体，将财务核算科目CKYJ（2016年第2期）进一步细化，并借助信息系统对考核对象设置账户进行核算、考核，使管理和考核粒度大大细化。通过提高核算精细度，在制定费用预算时，总、分行可以根据经营环境、经营目标、发展潜力，分项目制订预算标准，按照“每一项资产都讲收益，每一项负债都讲成本，每一项投资都讲回报，每一项创新都讲求投入和产出，每一个机构都讲求经营绩效”的价值管理原则，进行资源分配。更为重要的是，通过提高核算精细度，总、分行就可以将财务核算细化到行内的各个部门、产品、产品和客户，每个部门、每个机构、每项业务的经营情况、利润贡献一目了然。这样就可以将资源投入到产出效益最大的业务和机构中去，也就是将“钱用在刀刃上”。

（二）明确资源配置重点，分类费用区别对待

财务费用资源历来是稀缺资源，特别是在当前形势下，如何利用有限的财务资源，有效助推全行经营发展，是各商业银行必须研究和解决的重要课题。费用精细化管理，一是要保证费用投入适应提升全行经营效益、创造股东价值的需要。坚持“谁创造价值大，谁使用费用多”的原则，在保证全行正常经营的前提下，促进费用资源向价值贡献大的产品倾斜，提高费用的投入产出比，推动全行盈利能力的提高。二是精细化管理要求费用管控应分类进行，区别对待。对于与业务经营、客户服务密切相关的费用，如广告费和营销费用等，应考虑到重点业务发展战略的需要，拿出专门费用与重点业务挂钩，以促进重点业务的快速增长，进一步优化收入结构。而与组织行为相关的部分内部管理费用，如会议费、公杂费、差旅费等，以及各项开门性费用，应本着厉行节俭的原则，在不影响正常经营的情况下进行压降。三是加大实施定点采购和集中采购相关措施的力度，对于各分支行购建、维修固定资产、购置出纳机具、大宗办公用品、电子耗材、安全防卫设施等项目，应逐步纳入省级分行统一招标采购，统一供应。同时，对大额支出应坚持进行效益分析、论证，实行事前预算、事中控制和事后分析。四是要加强授权管理。费用开支要严格执行“先批后支”、权限内“一支笔”审批制，实行费用一本账、一口出。

1.实行精细、准确的预算管理

一是精细编制预算。财务预算不仅应包含辖内垂直机构，还应涵盖机关部室，同时精细化到基层各经营单位。细化到具体项目上，财务预算对象包括大到大额房屋租赁费支出，小到一匹空调的电费、凭证耗材等的开支，均应经过严格测算，纳入全行全年财务预算，使财务预算不遗漏。二是上下充分沟通，预算编制完成后，各级行应召集各相关单位面对面地进行充分沟通、修正，使上下层级之间、各平行单位之间达成充分的共识，不猜忌，不抱怨，为预算具体执行彻底清除障碍。三是强化预算执行力。要确保全行年度预算的严肃性，预算之外的一切开支必须严格审查、集体决策。

2.建立费用控制绩效评价体系

通过对全行各级机构实施费用控制的实际成效实行定期的信息反馈，并研究制定相应的奖惩措施，形成一套科学合理的费用控制绩效评价体系。费用控制的成效需要通过比较分析才能得出结论，除去与预算的比较，还应对产生的效益进行评价。可以选取的参照系还有以前年度费用以及同业水平。在选取以前年度作为参照系的情况下，不能仅作总体的增减比较，应分解至不同类型的费用并考虑是否由于经营环境、业务规模的变化而影响费用的多少。同业的比较也是一个重要的参照系，与同业费用的比较差距直接能体现出银行的费用控制能力与水平。通过费用控制指标的计算得出当年费用控制的成效，通过落实费用控制责任制，强化预算与考核兑现的执行力，在实施费用控制的业务流程再造中，对涉及费用控制的各项业务流程进行梳理，优化整合现有费用资源。

总而言之，费用控制与精细化管理是商业银行经营管理的重要组成部分，也是商业银行提高自身管理水平与核心竞争力的重要手段。国有商业银行要在激烈的金融竞争中占据一席之地，就要根据自身状况而制定不同的费用管理与控制模式，通过不同的途径加强费用精细化管理，以控制并解决银行费用管理粗放的问题，实现费用资源的优化配置，才能够提高银行经营效益，促进国有商业银行的良性生存与发展。

作者:靳婉卿 单位:中国农业银行甘肃省分行财务会计部

参考文献

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