商业银行绩效管理问题及对策建议

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摘要：绩效管理在商业银行的具体应用能够有效提升银行整体效能和竞争优势。建立科学的管理体系，对被考核对象进行评价，可以有效地激励员工，为经营活动提供导向，为实现战略目标提供保障。绩效管理是企业管理的重要组成部分，同时，还是人力资源管理的重要环节，有效地运用和发挥绩效管理的作用，对于商业银行做好内部管理具有重要的现实意义。本文以商业银行绩效管理为切入点，分析了商业银行绩效管理现状及存在的不足，并据此提出了相应的对策和建议。

关键词：商业银行；绩效管理；对策；平衡计分卡

绩效管理已在商业银行中应用多年，在组织内部管理中起承前启后的作用，“承前”就是与银行的预算管理相联结，是预算管理活动的延伸；“启后”则是绩效管理与人力资源管理相连接，为后者提供数据支持。绩效管理在商业银行应用的基本目的就是及时对被考核对象进行业绩评价总结，将结果用于衡量预定目标的实现程度，判断组织单位和员工对目标实现的贡献程度。绩效管理机制可以激励员工提高业绩，还可以控制人力成本。

一、商业银行应用绩效管理的重要性

银行的战略目标由预算来具体执行，战略规划和经营目标是预算的依据，预算是落实目标的行动方案。通过预算设立起具体的绩效目标和标准，由绩效管理来具体实施，目标的分解，应按业务层次依次落实至各价值创造部门。对一定期间内业务单位实际经营效果与预算目标进行比对，可以发现运营过程中存在的问题和风险，从而修正和调整原有的绩效目标；然后为业绩评估提供相应的标准、工具或指南，在特定期间通过业绩计量和评价使组织能够依据评估结果，采用多种方式奖励、激励员工，提高员工工作自觉性、积极性，有效地为人力资源管理服务并提供支持。预算管理、绩效管理和人力资源管理科学有效地充分融合，以预算为计划、评价为手段、培训为助推器促进和协调各个业务部门和员工自动选择实施组织所期望的行为，更好地提升银行内部管理水平、管理质量，增强持续发展能力，促进价值创造增长，从而实现战略目标。

二、商业银行在应用绩效管理中存在的不足

1.目标制定存在缺陷和不足

第一，商业银行尤其是国有四大行容易把目标定得过大过严。设计的绩效目标与银行预算目标、战略规划、经营计划、市场环境甚至银行本身的实际情况相脱离，目标定得过高，会直接打击价值创造部门的锐气和积极性，造成其消极应对或者索性拒绝执行。第二，计划制定者过于自负，强行推行明显与实际情况不符的目标，会超出执行部门的执行能力，落实至实际工作中会出现偏离主旨的短视行为，造成实际行动与战略目标相背离。目标定得过于疯狂，计划制定的错误和偏离，员工一定会用短视化的行为来应付一些明显不合理的计划。短期行为、短视化的工作业绩，在一定程度上会暂时满足银行的绩效管理要求，也可能在一定程度上满足了股东或者市场投资者对财富最大化的要求，但同时，要清楚地认识到这种缺乏长期有效的行为会耗尽员工和客户对银行价值观的认同，关注短期目标、眼前利益的商业银行，最终注定是无法实现战略目标的。

2.绩效评价过于偏向结果类和财务类指标

目前大多数商业银行执行以股东价值最大化为目标的价值模式考核。价值模式考核虽然弥补了一些财务指标的不足之处，但评价估值仍然停留在部分财务数据基础上。由于财务数据更依赖和侧重于行为结果，所以，其固有的缺陷也是很明显的，过于强调财务指标不仅会导致员工片面地追求短期利益，而且偏重于结果的数据，本身就带有滞后效应，容易被人为操纵，不能从业务流程中实时或及时地提供流程信息，不能准确指出问题产生原因，造成组织的隐性亏损。同时，被考核对象无法从业务过程中看到工作和结果之间存在的必然联系，在一定程度上会打击行为人的积极性。

3.忽视绩效辅助的作用

在绩效目标落实以后，很多银行忽视对员工“赋能”工作。对于任何一个组织，把绩效目标层层分解至相关价值创造部门和员工，如果没有相应地在资源上对员工给予倾斜支持，组织上没有给予能力支撑（员工培训），员工没有相应的工作技能去实施业务活动，没有相应的资源去应对挑战，心理上认识不到自己还可以去驾驭、胜任这种工作任务，就不可能触发员工自动产生组织所期望的行动。在这种情况下，预算计划、绩效计划制定得再好、再完美，员工缺乏必要的能力去执行，也只能是流于形式。

三、商业银行绩效管理的改进措施和对策

1.强化绩效管理的战略传达和行为导向功能

商业银行战略目标的实现，必须先制定出具体的经营战略，后确定组织的关键业绩驱动因素，在这个基础上，对组织内各业务层级进行目标分解和落实，事实上就是将组织的战略目标，和组织期望员工采取的行动对全体员工进行宣讲和传达。同时，设置反映经营活动过程及其成果的业绩评价指标体系和首要达到的目标，使DOI:10.13768/j.cnki.cn11-3793/f.2021.1214经营活动行为主体明确其应该采取的行动和应完成的目标任务，通过综合的评价行为活动，将评价结果与薪酬制度、奖励激励措施结合在一起，引导行为主体努力改进经营管理水平，提高商业银行整体绩效水平。为了实现组织的战略目标，绩效管理指标的设计必须与战略目标为基准，只有完成了这些关键的指标值，才意味着组织行为的价值导向正确。因此，从整个组织的角度来看，商业银行通过预算标准设立绩效目标和绩效标准，进行绩效管理活动，可以提高预算管理的效果和水平。所以，预算管理和绩效管理一定是紧密相连、深度嵌合的，只有实现了预算管理和绩效评价的有效链接，预算目标与绩效管理目标相挂钩，各级部门才会提高对预算目标的重视，从而确保目标的实现。

2.确保绩效计划制定的合理性，发挥信息系统的数据沉淀与反馈作用

关键绩效指标的选取，需要充分地认识组织的战略目标和关键驱动因素，透彻理解价值创造模式，正确地识别核心业务流程。绩效管理工作机构应该以多种形式、多种渠道对业务部门和员工进行沟通、辅导，反复征求意见并持续地调整、修正，使其得到充分的理解和认可。设计绩效目标要从预算目标、内外部市场环境和组织实际情况出发，目标设立标准过严会出现错误的价值导向，导致目标难以实现；标准过宽会导致管理缺失，经营缺乏约束，盲目经营。计划执行过程也是一个纠偏和逐步完善的过程，监督控制机制的建立，可以记录执行信息，及时对效果和目标进行差异对比；或者在实际执行的过程中，可以发挥试错的作用，测试有没有大的疏漏、有没有不符合实际情况造成不妥的地方后，才在全局中铺开执行，确保绩效计划被有效地执行。商业银行信息系统的建立和完善，可以在管理过程中实时地去沉淀一些关键数据，及时为管理者提供信息支持。如果任由数据信息在相关业务单位之间重复提供，会使其分散资源用于管理活动，偏离了价值创造的主要职责，降低经营效率。评价主体也能借助信息系统及时进行绩效反馈，完整记录过程和结果，反馈内容包括评价结果、差距分析、改进建议和措施，并得到被评价对象的确认。

3.重视非财务指标的应用，与人力资源管理和企业文化建设综合运用

第一，财务数据层面更偏向于结果，无法对涵盖业绩的所有因素进行计量，包括客户满意度、员工满意度、可信度等指标，是对组织具有重大影响的非财务因素，不是通过财务结果来反映出来的；而实现非财务指标恰恰又是一个渐变的过程，是员工长期努力的结果。管理者可以通过对非财务指标的分析运用，去计量、控制银行内部各业务单位更好地为未来的客户创造价值，完善业务处理能力，提高组织的收入，从而提升商业银行未来经营绩效，而对业务系统、业务程序和员工进行投资。所以，绩效考核不仅仅对关注结果类的财务指标兑现承诺，还应对员工长期努力的过程给予奖励，因为只有做好过程管理，对应的财务结果才是令人信赖的。第二，绩效评价中对一般员工层次的评价在管理学中是与人力资源管理相嵌合的，而人力资本、组织资本和信息资本是银行核心竞争能力。绩效管理作为人力资源管理的重要内容，其目的在于打破两者之间的藩篱，将二者有机结合起来，深度嵌合在一起，把绩效目标分解到各业务部门和员工，对人力资源实施有效管理和运用，最大限度地发掘和发挥员工的潜力和创造力，并对其实施相应的绩效评价措施，将评价结果实时反馈，实现员工绩效和组织绩效的提升。第三，在商业银行绩效管理应用中引入平衡计分卡的理论。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，平衡记分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。强调了对未来投资的重要性，注重追求组织将来的核心竞争能力，组织的可持续发展得益于员工的发展要求、能力，组织资本、信息资本等无形资产的开发利用。同时，通过平衡计分卡还可以了解组织表外资产的价值，人力、信息、组织、创新和客户价值这些表外资产最终都是会影响到企业文化，组织领导力的实施。依靠组织的学习和成长，可以给员工赋予能力，能力的改善借助数据系统，通过组织协调来支撑业务流程效率的提高，优秀的业务流程终将影响到客户身上，而满足的客户将加强对银行的忠诚度，最终忠诚的客户会为组织带来价值的持续提升。从整个商业银行来看，企业文化在深层次的理解应该是组织的价值观得到员工和客户的认同，做好绩效管理就是尽可能地让组织的隐性文化和积极的显性激励措施表现出来，让组织成员在这种体系中自动选择一些组织期望员工提供的行为，自发地去实施这些连续行为，所有的组织行为自下而上自发出来，就会使监督的成本降低，减少相应的管理摩擦，组织文化会更加融洽。

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作者：卢振宏 单位：中国建设银行股份有限公司佛山市分行