H传染病医院绩效管理研究

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[摘要]将平衡计分卡理论引入到我国医院的考核体系中，以平衡计分卡的绩效考核体系战略目标和实施条件为出发点，切实贯彻“公益性”原则，为H传染病医院设计平衡计分卡绩效管理指标体系，提出具体对策和建议，同时丰富平衡计分卡理论的应用，为传染病医院等特殊公立医院绩效管理提供经验。

[关键词]平衡计分卡；传染病医院；绩效管理

1.平衡计分卡绩效评价理论

平衡计分卡作为新的管理概念于上世纪九十年代被提出，一经问世就受到广泛好评，被大力推广应用。它颠覆了传统绩效考核，结合过去的财务指标并使用未来影响因素来衡量绩效，从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个角度出发，按各种战略要素来制定发展战略指标，通过建立模型来评估组织的有效性[1]。与传统意义上的绩效考核方法相比，平衡计分卡反映了多个方面的稳定状态，目标明确，符合市场需要，体现组织的整体绩效，获得更加客观的评价结果，保证组织立足当下长足发展。平衡计分卡是组织中一项常用的绩效管理工具，要建立有中国特色的医药卫生体制改革，在全国范围内提高人民的健康状况，国家“十二五”规划提出，积极推进公立医院改革，构建医院现代化的绩效管理制度，提升医务工作者的主动性[2]。为解决效率低下问题，努力实现科学合理做好公共服务，平衡计分卡在我国政府部门中也得到有效运用。创新性地将平衡计分卡模型引入到传染病医院的绩效管理，设置H传染病医院平衡计分卡绩效考核管理结构，对加强传染病患者救治，扩展医疗卫生机构绩效管理的新模式，为传染病医院等特殊公立医院绩效管理积累经验具有非凡意义[3]。

2.H传染病医院的绩效考核现状与问题

2.1H传染病医院的绩效考核制度分析。当前H传染病医院绩效管理采用基本薪酬加劳动要素的组合形式，这种薪酬制度主要是受我国事业单位性质影响而形成的。以下为具体状况：2.1.1人事管理考核。H传染病医院是事业性质的工作单位，在每年年底进行年度评估，在评估情况和业务完成度的工作绩效考核指标基础上，考核员工的结果用作激励和奖金发放的证明[4]。采用末尾淘汰制，年度考核中不合格的人员，将被停止聘用；考核结果为优秀的职工，每年度增加定额奖金。除此以外，没有科室调整和岗位调动等机会。2.1.2岗位绩效核算。全员实行岗位责任制，以实际成绩将奖金，工资水平与业绩完成度联系起来，将工资分配倾向于医院的主要工作岗位和业绩突出的人，同时也根据岗位不同来分摊医院成本，本制度设计的初衷是激励相应的员工，然而由于指标设计不能被良好控制流于形式，各职位不同扣除费用分配比例也各不相同。2.1.3奖励性绩效的运用医院计算奖励性绩效发放各种奖金都要结合员工的绩效考核，医院根据抓取关键性指标，设定相应的比例值进行绩效奖金的分配和发放，但是在实际过程中绩效考核和薪酬分配是不兼容的，经济效益指标明显多于社会福利指标，影响医院人员的工作主动性，具体的指标系数考核并没有完全落地实施。2.2H传染病医院绩效考核存在问题。H传染病医院绩效考核没有按照具体的考核对象进行综合考核评价，各阶层人员共用一套考核制度，造成管理的不公平和不客观。医院奖金制度只是为财务收入和经济效益服务，绝大多数科室是按照平均主义直接对奖金分配，考核流于形式。H传染病医院绩效管理监督不到位，导致绩效奖金的二次分配成为形式主义，且医院未设立全面医疗质量管委会，没有真正发挥绩效考核的激励作用。出于经济目的绩效评价只是基于部门的工作量，并没有对个人进行评价，之前的考核结果对工作人员的职业规划没有太大影响，没有发展前景的工作考核不能充分调动员工的积极性和精神追求。

3.基于平衡计分卡的H传染病医院绩效管理设计

3.1前期准备工作。3.1.1成立实施机构。建立和实施平衡计分卡需要依靠医院上级领导部门的支持，因此H传染病医院应首先创建实施平衡计分卡的督导巡视小组，由院长任组长，副院长任副组长，各科室牵头人组织各职能部门积极参与，各部门负责人任小组成员，确保团队战略绩效管理体系建设拥有强大动力[5]。医院办公室从H传染病医院的实际情况出发，率先组织和安排各部门工作的关键指标（KPI），确定各部门的职责，并依据上级指示督促各部门进行有效沟通，保证工作顺利开展。当绩效管理体系建立时，日常运行监督和维护可分配到相对固定的部门。3.1.2加强人员培训。要了解并参与H传染病医院综合平衡计分卡的建设和绩效管理，为其顺利实施打下坚实的基础，领导班子和推广部门应做好宣传工作，组织有关人才尤其是中高层管理人员，定期开展平衡计分卡的培训和学习，注意管理者和普通员工的培训要有所区分。作为合格的管理者，更应该深入学习和掌握平衡计分卡及其四个维度的概念，以及提前考虑到该计划运用阶段出现的突发状况和解决方案。作为员工要明白平衡计分卡在日常工作中运用的影响，更好更快地接收和适应接受这种模式。3.2制定战略目标明确部门职责。H传染病医院战略目标是成为一所“全心全意为患者服务”的传染病防治中心医院，旨在培养一批高素质的专业技术人员确保医院日常工作的开展，提升医院管理能力确保医院正常运作，增强医院整体医疗技术和各类传染病的诊断治疗水平。医院绩效工资的实施，与医院的人事制度改革和人才培养的强化密切相关，与医院内部活力的刺激紧密结合，激发员工的积极性，提高医院工作人员的收入，要坚持按劳分配的原则，以绩效优先，维护公平。在H传染病医院合理使用平衡计分卡，加强医院绩效管理，使管理水平和工作效率得到有效提升，开展医务人员表现更加全面的评估，增强医院的发展潜力，进一步提升传染病医院整体医疗服务水平。3.3构建战略地图。在对H传染病医院战略环境做好分析后，建立医院战略可视化地图，依赖平衡计分卡的四个维度和通过分析它们之间的联系进行说明[6]。H传染病医院平衡计分卡绩效管理体系四个维度既相互影响配合又相互独立制约，每个维度缺一不可，共同形成一个完整的绩效考核管理体系。经过分析，H传染病医院战略地图如图3.1所示。财务方面，医院的财务与普通组织不同，不光要考虑诊疗药品器械上的盈利，还要考虑在公益性这个原则下如何避免资源浪费，降低成本，以从中获取利润效益，保证医院的正常收入。顾客方面，指标是反映医院管理的现状和患者满意度，只有患者在医院消费时有良好体验才会再次选择，类似顾客对商品的回购，要特别关注患者忠诚度。内部业务流程方面，指标的设计影响医院发展策略的选择，不仅要满足财政需求和患者满意度要求，还要体现医院的经营和管理的水平。学习和成长方面，应包括H传染病医院的专业知识和人力资源开发重要战略领域的建设。医院必须为员工提供足够的时间和空间来学习，员工可以为患者用先进的医疗技能提供优质的服务。3.4关键绩效指标的选择及实施。国家卫生和计划生育委员会试行的《医院管理评价指南》中包括医院绩效管理评价经济运行状况、社会效益和工作效率的内容，这是由公立的性质决定的[7]。要开始更深入地研究和把握平衡计分卡，从财务、顾客、内部流程和学习成长四个维度出发确定传染病医院的战略发展目标，然后选择合适的关键指标。平衡计分卡的四个维度与医院的发展息息相关，共同反映医院的协作性能，以维持医院发展战略的正确性方向。与此同时，这四个维度都有自己的特点和功能，指标的确定必须要想到指标体系的整体性和必要性。规避风险和不良操作的问题所以本研究将根据工作性质和要求在众多复杂矛盾的指标中选择评价目标。运用文献检索法和专家咨询法，构建出基于平衡计分卡理论的H传染病医院绩效管理指标体系，如表3.1、3.2、3.3和3.4[8]：3.5基于平衡计分卡绩效管理的效益评价。平衡计分卡在绩效管理中的应用是考核管理者充分掌握医院资金流动情况，反映医院资金的流向，了解医院的最新发展趋势和财政收入和支出，并确保管理人员可以有效地调整医院发展的方向。平衡计分卡的绩效管理能使医务人员的绩效考核具有较强的针对性和灵活性，它以多层次、多角度评价为基础，定位于服务科室人员的战略管理目标，将这些战略目标裂变为医院绩效管理的具体可量化的指标，因而提供一种有效的评价体系。平衡计分卡的绩效管理能强化先前流程改革的缺点，为提高整体管理情况，增加相关的指标及考核占比，制定部门规章制度，加强部门培训，了解发展战略的优先级和医院的业务，以及各部门的目标和建议。

4.基于平衡计分卡的H传染病医院绩效管理实施建议

4.1重视医院战略目标管理。目标管理不只含有指经济相关的指标，还包括医疗卫生安全，医疗服务质量，医护人员医德医风等，是一个全面覆盖的系统，它受到医院发展战略目标规划、医院运行现状和医院文化背景等要素的影响，依据平衡计分卡的战略目标才能选择出相应的指标。一旦H传染病医院总体战略目标确定，就要进行层层分解，分解到每个科、每一个小组、每一个医务人员，做到每个科室有任务，每个小组有重担，每位员工有责任，这与每个人都是息息相关的，表明平衡计分卡下医院整体战略和个人发展目标相可以有效结合。4.2传染病医院改革坚持公益性。在医疗行业作为公立医院，“公益性”是始终坚持的原则，是各届政府、各个团体孜孜以求的目标。H传染病医院绩效改革必须坚持公益性，将保护群众健康作为改革工作的最终目标，坚持政府主导的角色定位，充分发挥市场机制，坚持制度创新，理顺绩效管理体制，规范运行机制。建立基于政府投资的合理薪酬机制，建立人事管理制度和适合市场运作机制的分配激励机制。传染病医院的治疗潜力是改善现行的公共健康的保障，因此运用平衡计分卡这种指标体系评价方法需要给予相应的指引，能够针对医院的评价体系做出公益性的指导。4.3畅通医院沟通渠道。建立顺畅的沟通渠道，改进医患沟通和投诉管理机制。在制定H传染病医院平衡计分卡战略目标时需要和各科室人员共同探讨，做好评估和调研工作，由于不同的科室有不同的目标，需要第一时间与对方进行沟通交流，必须通过考核双方联合制定一个特定的方案来进行，以便做出应对和安排，更好地进入下一个战略执行当中。4.4建立医院专业信息管理系统。随着互联网技术的创新性应用，运用平衡计分卡设计的传染病医院绩效管理体系加速了公益性医疗模式的形成，依靠在突发急性传染病中的独特优势，树立正确的医学观念和提高医疗质量来帮助患者[9]。因此H传染病医院的绩效管理需要一套完整的软件，设计思路采取平衡计分卡原则，这有利于按照绩效考核过程中整理出来的想法运行。另外作为数据存储展示平台的载体，在绩效考核后会产生大量数据，结合关键指标需要专业系统协助管理人员进行有效反馈，自动将数据整合和数据分析应用。不仅如此，还应该有一个详细的实施方案，能够实现医院的终极战略目标，增加员工参与的积极性，不使管理流于形式。

5.结语

平衡计分卡是一种虽然内容包含繁多，但是逻辑清晰的绩效管理工具。当前传染病医院的生存与发展面临着巨大的挑战，政府部门应结合新医改的大形势背景情况，研究和建立符合实际的机制来控制传染病的防治和医院的功能作用。基于平衡计分卡理论体系，经过对H传染病医院的研究观察，我们认识到作为公立医院，部门较多，分工比较清晰，在设计绩效指标构建公立传染病医院指标评价体系时，合理运用平衡计分卡对员工进行量化考评，能提高员工的主动性，极大地发挥潜能，提高能力，可以优化相关考核指标和发展战略，保持医院平衡稳定[10]。在医院的发展方向和目标战略中使用平衡计分卡绩效管理模型，直接与医院战略挂钩，降低医院的运营成本和经营风险，提高工作效率和服务质量，有效满足病人的合理要求[11]。

【参考文献】

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[2]马伟杭,王桢,孙建伟,等.浙江省分级诊疗工作整体构想及主要举措[J].中国医疗管理科学,2015,5(01):20-22.

[3]顾智伟.浅谈现代医院管理制度下的公立医院党建工作[J].江苏卫生事业管理,2018,29(04):443-445.

[4]熊晓青.我国事业单位绩效管理研究[D].重庆：重庆大学,2013.

[5]盛明科.服务型政府绩效评估体系构建与制度安排研究[D].湘潭：湘潭大学,2008.

[6]DeshpandeJ.Comparingnationalhealthcaremodel[J].NanyangInstituteofManagementTrainingMaterials,2008,10(5):32-39.

[7]全健.医院绩效管理研究进展[J].中国实用医药，2010,5(21):269-271.

[8]胡文爽,郭蕊.安徽省医疗服务信息披露现状分析[J].医学与社会,2018,31(02):1-4.

[9]王欣.常见人力资源管理的模式和创新发展[J].财经界(学术版),2014(06):281.

[10]李倩.基于平衡计分卡的战略管理研究[J].农村经济与科技,2016,27(20):200-201.

[11]李少鹏,陈晨,周立涛,等.运营质量分析报告在科室精细化运营管理中的应用[J].江苏卫生事业管理,2019,30(10):1232-1234+1240.

作者:谢雨璇 何瑶 张智涵 王羽翾 单位:河北农业大学