预算绩效管理提高有限公司管理水平

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摘要:在有限公司发展过程中，为不断提高有限公司的管理水平，应不断对预算绩效管理工作进行推进，从而确保推进企业发展达到一个全新高度。本文就推进预算绩效管理工作中存在的不足进行分析，同时提出几点相应的解决策略，旨在有效提高有限公司管理水平。

关键词:有限公司;预算绩效管理;不足;策略

对于企业经营管理来说，预算绩效管理是其重要的管理内容，其在管理漏洞的堵塞层面、财经秩序的规范层面等都取得了一定的成效。但是，在实操过程中，仍旧存在一部分管理问题，这给相关管理人员的工作形成了一定阻碍。

一、推进预算绩效管理工作存在的不足

(一)缺乏完备的管理理念。有限公司理当实现社会和经济的双向价值。受传统预算绩效管理模式影响，有一部分公司的绩效管理意识存在一定的缺乏，甚至还有个别管理者对绩效管理的概念更多的是在理论层面，并且其思维模式也没有跳出传统思维的定式。也就是说，对于微观层面的资金使用情况存在较为重视的现象，而对于宏观层面的资金使用情况却缺乏足够的管理意识，更谈不上利用全新的绩效管理理念，对全新历史时期管理工作展开进行。(二)预算指标科学性、可行性有待提高。作为一个集团企业，每年年末编制下年度的预算是一个规定动作，预算的编制往往是一个自下而上、自上而下循环往复的过程。而在自上而下地制定预算指标时一定要综合考虑各项宏观、微观因素，确保预算目标的可执行性。预算指标制定得过低或过高都不利于企业预算绩效管理工作的推进。预算指标过低，不能充分发挥企业创造性、资产保值增值效率，不利于实现企业价值最大化;预算指标过高。一方面，难以实现可能挫伤企业完成预算的积极性;另一方面，企业为完成预算被迫扩大经营规模，可能进行高额负债，导致企业财务风险增加。作为集团中的下属经营组织(或者说是子公司)遇到后面一种情况居多。(三)缺乏预算执行绩效体系。由于指标体系的缺失，绩效管理的工作者通常都会以客观材料的现有掌握情况为依据，加上自身的主观意向及评判，得出一套所谓的管理评价。对于不同的绩效管理者来说，由于个人视角的不同，因此其得出的结果也是大相径庭的，而在这种情况下，尤其是涉及一些定性问题，自然不会得到社会和单位的大范围认可，同时这也对公司的公信力产生影响。(四)缺乏绩效评价尺度。对于公司的绩效管理工作来说，作为被管理对象效益状况的判断尺度，绩效标准在绩效管理中不仅发挥着重要作用，同时也是做出管理结论、提出管理意见的真实性依据。目前，除了各项定量预算指标有明确的评价尺度，对于公司的各个职能部门来说，行业的绩效考核标准还未曾建立，所以说绩效管理成果基本不具备效果。而且，即便对于相同的一个项目，其衡量标准也会有所不同。也就是说，由于衡量标准不具备确定性，从而也给绩效管理者的评价工作造成了一定的困难。(五)缺乏管理风险意识。在公司进行绩效管理的过程中，还存在着管理具有一定风险性，证据收集具有一定困难性。对于绩效管理工作来说，还需要使用全面、完整、宏观的具有一定关联度的资料和数据，而这些与单位的收支活动并不存在过多的关联性，因此在收集过程中存在一定的加难度。而从另外一个层面来说，公司的绩效管理者，以管理方法对其进行获取，不仅成本会加大，同时也会因为统计缺失以及指标口径等问题，形成收集到的数据不够精准的问题。但如果有被管理的单位进行提供，还存在外部数据印证缺乏的问题，这样会在一定程度上加大管理的风险性。

二、推进绩效管理提高管理水平的策略

(一)健全绩效管理理念。从目前的管理情况来看，应对绩效管理的指南和准则进行研究，并对绩效管理记性框架性的规定，这样可以有效解决绩效管理的方式和范围等问题。由于负责本公司的绩效管理工作者就是本公司财务总监，兼任人资总监，其主要工作职责就是对公司的年度财务预算、决算编制工作，以及拟定公司上一年度的绩效考评方案及具体执行工作。因此，本公司的财务总监应转变理念，借鉴国外的先进管理实践经验及发展理念，并与国内以及本公司的真实情况进行结合，推出全新的绩效管理理念，以便更好地促进公司的长久发展。(二)科学制定预算目标，确保各项指标有效可行。决策层在满足出资人对投资回报预期的情况下，会考虑政策环境、行业现状、以前年度实际经营状况以及企业所处发展阶段等客观因素，科学制定预算目标。在保证预算目标先进性、导向性的同时兼顾预算目标的可行性和适应性。作为集团企业要根据各子公司实际情况合理地制定分配子公司预算目标，提高各子公司预算目标的可实现性，从而确保整个企业集团预算目标的总体实现。(三)健全预算执行体系。为有效提高公司的管理水平，需要对预算绩效管理问题进行推进，除对预算实行精确的部门分解以外，还应将全年预算划分为几个时间阶段，分阶段考核各部门预算完成进度，督促对预算执行中出现的偏差进行分析，提出应对措施。具体体现为分阶段以各部门在小组考核的过程中对当年的预算执行情况进行考核，并对需在本阶段执行，却未执行完成的金额及项目提出需在下一阶段中进行安排结转的，应将其送到考核小组进行审核汇总。并将推进预算绩效管理在每一个考核小组编制中进行运用，包括公司的考核结合以及执行报告。同时，也应提出相应的奖罚建议以及奖惩建议，并逐级向公司管委会及董事会进行上报审批，而对于在下一阶段继续安排的未执行项目却没有提出的予以注销，与此同时对奖罚对象进行确定，并进行具体执行。(四)健全绩效评价制度。由于本公司属于典当行业，涉及的业务项目既广又杂，同时还存在一定的风险性。而公司的预算绩效管理工作属于公司财务部的工作范围，而公司的财务总监又兼任公司的人资总监，因此工程强度较大，其主要工作除了要进行绩效管理之外，还要对公司的年度预算、决算进行编制，对劳动人事问题进行管理等。因此，应健全绩效评价制度，这样可以使公司的财务总监，也就是公司的绩效管理者，在进行绩效管理工作的时候有法可依、有章可循，从而有效提升绩效管理的工作效率和工作质量。(五)健全风险管理机制。对于绩效评价来说，主要就是应强调其风险意识，健全风险管理机制。从世界范围来看，对于预算绩效管理主要包括四种模式，第一，为国会立法，政府主导状态下，分别于市场、结果、公民为导向的法制化绩效管理。第二，为在绩效审计层面进行侧重的，对使用公共财产履行职能的个人、领导、部门的有效性、效率性、经济性进行检查。第三，为将政府职能与单位资金的供给与规模进行联系的，对政府职能部门的公共财政责任管理力度进行完善，进而使预算管理制度进一步得到健全。第四，为侧重于绩效协议的预算绩效管理。虽然上述四种模式各具好处，但是却也各自存在一定的风险。同时，由于公司的经营项目又是以典当为主，因此在经营层面也存在着一定的未知性风险。所以说，公司的财务总监应结合自身的工作经验，以及预算绩效的国际先进理念，对预算绩效管理的风险机制进行健全，以此提升预算管理工作的安全性。

三、结语

为有效提升公司的管理水平，加快公司的经济发展速度，必须从根本上对预算绩效管理的方法进行推动，通过对公司各项发展项目的预算，对整个公司的具体运行方向进行了解，并以此对公司发展中遇到的问题进行解决，以此确保公司的平稳发展。

参考文献:

［1］梁艳萍．关于预算绩效管理的几点思考［J］．财富时代，2019(12):51，53．

［2］蔡伟伟．强化事业单位预算绩效管理探讨［J］．时代经贸，2019(36):27－28．

［3］李健，贾晨虹，李宝茹．推行全面预算管理提高经营管理水平:河北建投能源投资股份有限公司实行预算管理的几点体会［J］．会计之友，2007(9):21－22．

作者:刘菁 单位:武汉市裕发典当行有限责任公司