公立医院预算绩效管理思考

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【摘要】随着新医改的深入推进，预算管理已成为公立医院实现高质量发展的重要举措，然而当前公立医院的预算管理仍普遍停留在“投入型”的阶段，重投入而轻结果，极大地弱化预算管理在实现医院战略中的作用。2018年9月1日出台的《中共中央国务院关于全面实施预算绩效管理的意见》，要求以全面实施预算绩效管理为关键点和突破口，解决好预算管理中存在的突出问题。鉴于此，文章通过分析公立医院预算绩效管理中存在的问题，从加强宣传培训、构建科学的预算绩效管理体系等方面提出落实公立医院全面实施预算绩效管理的建议。

【关键词】公立医院；全面预算管理；预算绩效管理

一、引言

预算绩效管理是指预算资金在设定的计划期内所取得的产出和效果。全面预算绩效管理是将绩效管理融入原有的预算管理中，其核心是“绩”和“效”，即强调的是资金的使用效益以及项目是否达到预期的业绩目标，从而将预算管理从投入产出型转化为结果导向型［1］。实施全面预算绩效管理，有助于公立医院提高资金的使用效率和效益，是提高医院经营质量的必然要求。将绩效理念深度融合到预算编制、执行、监督全过程，建立事前、事中、事后绩效管理闭环系统，确保医院的各项经营活动始终围绕初衷，以实现预期的目标。

二、公立医院预算绩效管理中存在的问题

（一）预算绩效管理理念的认识不足。预算绩效管理作为一种新的管理理念，是公立医院预算管理科学化、经济管理精细化的重要内容，对优化资源配置，实现医院高质量发展具有战略意义。但目前大部分公立医院管理人员只重视医疗业务管理，缺乏经济管理知识，认为预算管理只是一场数字游戏，对实施预算绩效管理的意义及必要性认识不足，导致预算管理仍停留在“投入型”阶段，事前无论证，事后无考核，资源配置效率和使用效益难以体现，“花钱必问效，无效必问责”“谁花钱，谁负责”的理念仍未真正形成。（二）缺乏科学有效的预算绩效管理体系。2018年政府工作报告提出“全面实施绩效管理，使财政资金花得其所、用得安全”的要求，主管单位对公立医院的预算绩效管理工作的监管要求提高，每年度终了要求公立医院进行预算绩效自评工作，即由医院自行打分并完成预算绩效自评报告，然而绝大多数医院只是对预算指标金额进行简单的罗列而未针对部门履职目标、项目绩效目标进行绩效分析，各家医院自评的质量参差不齐，导致提交的绩效报告的公正性及可比性不足，同时评价结果也未与公立医院相关责任人的经济利益挂钩，大多数公立医院的预算绩效管理工作仍停留在应对主管单位的检查工作上，科学有效的预算绩效管理体系尚未真正建立。

三、公立医院落实全面实施预算绩效管理的建议

（一）加强宣传培训，转变管理理念。预算管理作为医院精细化管理的重要组成内容之一，本应成为医院管理者实现经营理念的最有效的管理工具，然而绝大多数医院管理者认为预算管理“无用”，根源在于未将医院的经营理念，比如医院的中期战略规划、年度的经营计划、成本控制管理等真正地融入到预算管理这个平台，从而导致预算管理沦为“数字游戏”，也使得预算绩效管理工作无法真正地开展。为深入贯彻落实党中央国务院文件精神，以及主管部门落实全面实施预算绩效管理工作的要求，公立医院应针对管理层、中层干部及基层员工分层次开展宣讲培训，让决策者认识到预算管理实施对提升医院经营管理水平的必要性和意义，也让基层员工逐渐接受“无预算不支出”的理念，同时深入解读全面实施预算绩效管理政策，并结合医院职责和重点工作，认识到目前预算管理和资金使用绩效方面存在的不足，逐渐建立科学有效的预算绩效管理体系，在医院内部积极营造“讲绩效、用绩效、比绩效”的良好氛围，推动绩效理念深入人心。（二）构建科学的预算绩效管理体系。预算绩效管理的核心问题是做到绩效和预算的有机结合。因而，在构建公立医院预算绩效管理体系时，应将绩效的理念融会贯通，覆盖到预算管理的各个环节，从事前、事中到事后对预算进行全过程管理，围绕绩效形成的闭环使预算管理更加严谨科学［2］。具体流程如下：1.建立事前绩效评估机制，关键在于构建预算绩效指标体系。预算绩效指标体系可分为两类：医院整体绩效目标体系和新增项目绩效目标体系。医院整体绩效目标应紧紧围绕医院的发展战略，结合医院的发展阶段和管理需求制定，用于指导院级及科级编制医院的基本运营业务预算；新增项目绩效目标体系则用于指导除医院的基本运营业务外的新增项目（如重大采购项目、政策性项目等）的预算编制，从而对年度内医院新增项目进行筛选、排序，优化资源的配置。（1）医院整体绩效目标体系应综合运用财务指标和非财务指标，可运用平衡计分卡原理，从患者角度、财务、业务流程和学习与成长四个方面制定，如表1所示。管理层在考虑医院的发展阶段和管理需求的基础上从中挑选核心指标，并设置指标权重及指标的目标值，在此基础上，将选出的核心指标分解到相应的归口管理部门，再由相应的归口管理部门负责根据医院整体绩效目标值分解到相关的责任科室，并在研究相关科室的历史数值的基础上与相关科室负责人沟通制定科室的具体指标目标值，从而在预算编制时为相关科室制定科室工作计划及科室预算提供科学合理的指导。（2）新增项目绩效目标体系则要充分反映预期产出和效果，与工作任务相对应，与资金规模相匹配，具体如表2所示。其核心内容可分为四类：一是项目的基本信息，包括责任部门、项目属性、项目周期、资金来源等，其中项目属性分为弹性和刚性，刚性项目大多为政策性要求，弹性项目则基本为医院运营需求属性，从而方便后续对项目进行优先排序；二是项目的总体目标，包括项目概况，写明立项的必要性、开展的内容以及项目的总目标和年度绩效目标；三是产出目标，如数量目标、质量目标及工作时效；四是效益目标，包括经济效益、社会效益及满意度等。2.做好事中的绩效运行监控，关键在于：第一，建立健全全面预算管理组织体系，将医院整体的绩效目标进行层层分解，并进行层层监控，比如医院当年的耗材占比目标为50%，该指标的管理归口部门为医务部，则由医务部结合各个临床科室的实际情况，统筹设定各个临床科室当年的耗材占比目标，保证医院整体耗材占比目标的实现。同时在运行过程，由预算管理办公室定期对整体的绩效目标的执行结果进行统计跟踪，并通报到各个归口管理部门及相关的责任科室，由归口管理部门督促各个责任科室结合科室绩效目标实现的程度考虑是否需要调整科室的工作或采取措施纠正绩效运行偏差，以争取完成年初科室定下的相关绩效目标；对于新增项目的运行监控，则由相应的归口部门定期向预算管理办公室或预算管理委员会书面汇报项目绩效目标的实现情况及预算执行进度，并根据发现的问题采取相应的改进措施及时纠偏，比如针对预算执行和财务管理问题，则应及时地按照规定程序调整预算；针对因管理不善或不可抗力因素导致无法实现预期目标的项目，则应及时中止，督促整改落实。第二，依托信息化平台，将绩效管理要求内嵌于预算管理系统，实现预算绩效管理全过程信息化，为全面实施预算绩效管理提供技术支撑。3.做好事后的预算绩效评价。年度终了，预算管理办公室应组织对医院的整体绩效目标的执行结果进行统计，并对每个科室的相关指标的实际值与目标值进行分析，给出医院整体和各个科室的绩效目标“成绩单”，对于未达标的科室应予以通报，相关科室若对预算绩效评价结果存疑，可书面进行申诉；对于新增项目的事后绩效评价，则由相应的责任主体对照事前的绩效目标准备相关的佐证资料进行自评，并将自评报告及佐证资料交到医院的预算管理委员会或相关的专家委员会，由其进行质量评定，对绩效目标未达成的，相关的责任主体应做出书面说明并提出改进措施。4.做好事后的预算绩效评价结果反馈与应用。第一，以绩效评价结果作为不断改进预算管理水平的依据，这也是预算绩效管理作为一个闭环系统的优势所在，比如可以以当年整体绩效目标的实现情况重新审视医院整体绩效指标体系的合理性和科学性，考虑是否对相关指标的权重或目标值进行调整优化，从而对下一年的预算编制、预算执行工作提供科学的指导，使得预算管理工具更具灵活性，有效地适应医院经营目标的变化；第二，以绩效评价结果作为下一年新增项目预算批复的考虑因素之一，比如针对未达到年度绩效目标的项目，应分析是项目本身的原因还是管理不善的原因，若是项目本身的原因，则对下一年同类项目的预算批复应更加审慎，或在资金紧张的情况下应直接不予批复；第三，根据绩效评价结果落实主体责任，将绩效评价结果与医院管理人员、主任、护士长的年度绩效适度挂钩，也可以作为相关责任主体职称晋级、职位调整的参考依据。

四、小结

当前全面预算绩效管理在公立医院仍处于起步阶段，如何深入推进全面预算绩效管理工作，不仅是政策的要求，也是全面提升医院精细化管理的迫切需求，对实现医院高质量发展具有重要的现实意义。如何结合医院自身的战略管理导向，建立事前绩效评估机制、做好事中的绩效运行监控、事后的预算绩效评价及评价结果反馈与应用值得我们进行深度的思考。

【参考文献】

［1］王东.公立医院预算绩效管理研究［J］.经贸实践，2018，（2）

［2］李亚梦.Z公立医院绩效预算管理研究［D］.河北经贸大学，2018.

［3］薛源.管理会计视角下的公立医院绩效管理变革［J］.商业会计，2019，（07）.

作者:吴泽玲 单位:中国医学科学院阜外医院深圳医院