商业银行客户经理绩效管理解析

导语：商业银行客户经理绩效管理解析一文来源于网友上传，不代表本站观点，若需要原创文章可咨询客服老师，欢迎参考。

摘要：随着利率市场化不断深入，商业银行之间竞争日趋白热化。各商业银行不断进行金融改革以抢占市场，提升竞争力。而银行客户经理绩效管理体制的构建将是银行改革的重点和难点。本文以商业银行客户经理绩效管理机制的建立为核心，分析商业银行经营管理的现状及不足，通过理论与实证的结合，找出与银行客户经理绩效考核契合度最高的体系和办法。

关键词：商业银行；客户经理；绩效管理

商业银行面临越来越激烈的行业竞争，在银行金融改革与经营管理中，客户经理作为客户与银行之间的沟通渠道,同时兼任了银行对外业务代表与客户关系代表,在商业银行的工作过程中承担着重要的责任。因此客户经理的考核制度起着非常关键的作用，有效激发客户经理的动力是促进商业银行业务发展与增强商业银行核心竞争力的关键因素之一。

一、商业银行经营管理的矛盾与问题

（一）将“检查评比”模式和“德能勤绩”模式进行组合的弊病。德能勤绩的意义是对客户经理的品质方面、工作能力方面、取得成绩方面以及综合业绩等四个方面进行评价。而检查评比则是依据客户经理所负责的各种商业银行产品和依照顾客实际状况提出一定经营周期内的工作要旨及销售目的。这两种绩效考核模式考核项目众多，导致考核效率低下；权重不均匀，不能准确反映客户经理业务能力与业务进展情况；单项指标所占权重较小，缺乏考核重点；在每个运营周期的结尾部分，要逐一开展客户经理考核工作，颇有检查评比的味道。在这两种管理模式相结合的绩效考评下，不能激发员工动力，反而过多的考核指标与检查评比容易增强员工的疲惫感。（二）通过业务指标来衡量客户经理绩效。会导致业务规模的拓展成为客户经理关注的主要方面从而忽视了，产品卖得多，就认为客户经理业绩好。降低了对其他业务风险（如现金流风险、信誉风险、运作风险等）以及商业银行管理成本和固定资产成本的分摊等方面的重视，客户经理拼命营销一项产品，投入大量营销资源用于业务规模拓展上。不惜为此弄虚作假、虚报数量。从而使资源耗费后得不到应有的回报，增加营销成本。背离了银行以获取利益为主旨的整体目标，对银行的长期且稳定发展起到了一定的制约作用。（三）单纯以片面角度出发来评定客户经理对银行效益的贡献。在从面片角度出发来评定客户经理对银行效益的贡献时，往往忽视了客户经理在业务中仅扮演经办者的角色，不具备对银行产品的经营选择权利，并没有将重要产品在高质量客户群体中的营销成效等基础数据纳入评定范围内，故此，以客户为中心的核心思想难以体现出来，降低了绩效考核指标机制的完善性。客户经理在工作中没有方向的保障，难以有效地发挥出工作职能和权限的优势，对银行产生了较大的负面效益影响。（四）定量指标的不公允性。在一些商业银行的日常经营活动中，管理者从上到下定量的分配任务，过于重视数据、重视结果，而忽视了对客户经理的指导、支持和沟通评价，过于追求量化指标。定量指标在银行客户经理绩效考核中占比过重的现象虽然能在一定程度上能够辅助考核工作的开展。然而，由于不同客户经理所掌握的客户规模和客户管理效率不一致，以及不能将所有考核指标都通过公式计算来得出，使得在考核中存在一定的不公平性，影响考核的质量。

二、商业银行客户经理绩效管理机制的构建的意义

商业银行客户经理绩效管理机制构建能够有效地开拓客户市场，辅助新产品推介，并协调好内部关系。故此，可以将银行客户经理视为商业银行与客户之间一个高效的沟通渠道,并作为银行对外门面的代表以及对稳定业务的角色。就目前商业银行客户经理的特征来讲，要依据当前商业银行客户经理绩效管理的现状,通过实施科学的管理方法并借参照成功的商业银行客户经理的绩效管理经验,对目前商业银行客户经理绩效管理中的不足进行改进，构建与商业银行实际情况契合度较高的商业银行客户管理机制,并用对权重问题做出精准界定从而提升整体绩效管理体系,提高商业银行客户经理绩效管理工作的开展质量。

三、完善我国商业银行客户经理绩效考核对策及建议

（一）实施纵向考核模式。为了应对不断变化的市场环境需要，商业银行的客户经理绩效考核机制应以科学的视域为基础，针对不同地域、行业以及不同产品来开展纵向考核的模式。为了实现这一目的，商业银行总行在对各项考核指标进行拆分时也要按照纵向的模式来进行相应的规划。要将考核指标逐级下达到各个区域、行业以及产品总部，然后进行逐步拆分，直到每一个银行客户经理都有精准的界定。比如:每年总行给区域银行下达指标，以该指标为基准来开展考核工作，将区域内所发生的业务收入与支出综合计入该区域所在商业银行的名下；逐级落实指标，层次化监管工作。在商业银行中实施项目的客户经理绩效考核模式能够加强商业银行的整体的内部协调性，提高商业银行抵御风险的能力，同时也能辅助银行落实责权对等工作。（二）加强银行的风险控制能力。为了提升商业银行客户经理在选择客户以及开展业务时能够给予风险问题更多的关注，有效规避高风险客户，必须要在商业银行客户经理考核中加入风险成本这一环节。商业银行客户经理在发放贷款时要兼顾业务综合收入以及核算信用风险两项工作，相当于在商业银行中构建了一种新型的银行风险控制机制。商业银行在设置考评指标的过程中，要对考评体系整体进行精细化的梳理，将工作重点放在部门以及产品的服务性以及盈利性方面。从目前的实际情况来看，在银行与客户的沟通交流过程中，存在明显的信息不对称现象，容易导致银行蒙受一定的损失。而客户经理是商业银行对客户信息掌握最多的员工，如果客户经理能够将风险意识运用到客户选择的过程中，那么对于银行的整体工作来讲无疑是多了一份安全的保障。在考核指标中应将业务收入、营业利润的增长性以及对于本区域各部门之间的协调能力这三项元素着重的凸显出来，确定其所占据的重要位置。要做好对于产品部门和服务部门的指标完成情况以及业务流程效率的监管，同时以机构分支的形式来做好前台业务拓展部门以及后台综合服务部门之间工作职责的区分。风险分析的加入能使考核工作能够为银行提供第二道风险防控屏障。这样在健全了客户经理考核指标体系的同时也为银行的综合经营效益带来了推动力。（三）通过资源整合来提高客户经理团建以及团队绩效。鉴于银行整体管理模式逐渐趋于扁平化，银行应该将所具有的资源进行整合，并以此来构建客户经理团队。在营销的过程中要以团队为单位。本剧目标客户的不同，商业银行客户经理团队可以分为针对法人业务以及个人业务的两大类团队，并依据市实际情况来细化客户经理团队，这一做法便于客户经理更好地了解工作方向的行业背景，使服务更加专业化和精准化，从而提高商业银行客户经理的服务质量和效率。在明确各客户经理团队业务分工的同时，对于团队内部的协调配合、信息交流以及合作提成的激励等工作也要给予足够的重视，鼓励客户经理团队加强横向工作，通过团队的形式来提升效益总和，并通过事先制定好的计划来开展阶段考核。对于商业银行的个分支机构以及客户经理的考核工作，要以银行的年度经营计划作为主要参照依据。商业银行要依据银行的发展战略来制订并提交年度股东回报率计划，并向商业银行总行进行申报；商业银行总行的管理层再根据不同业务的数据统计、不同产品和服务的增长潜力以及不同产品的市场竞争现状等情况做出相应的调整，再将各项调整通过逐级分解的形式来落实到每个客户经理，从而实现通过营销资源整合来提高团队绩效的目的。

四、结语

商业银行建立科学公正的绩效考核体系，能够有效对客户经理进行管理。同时，由于工作成效与所得利益、荣誉息息相关，客户经理会主动提高自身业务水平和工作积极性。这样不仅能满足客户经理的经济需求，也能使商业银行获益，真正实现客户经理与银行的双赢。

参考文献

［1］中国工商银行江苏省分行课题组,宋建华.国有商业银行个人客户经理绩效考核体系建设研究——以工商银行江苏省分行为例［J］.金融纵横,2016（3）.

［2］奚康.基于平衡计分卡的商业银行公司客户经理绩效考核研究［J］.中国市场,2017（19）.

［3］张彧.对商业银行客户经理绩效考核优化的思考［J］.工业c,2016（1）.

［4］黎佳,吴文嘉.商业银行客户经理绩效考核制浅析——以建设银行A支行为例［J］.现代营销（下旬刊）,2018（1）.

作者:刘国良 单位:杭州银行股份有限公司宁波分行