高校项目绩效管理论文

导语：高校项目绩效管理论文一文来源于网友上传，不代表本站观点，若需要原创文章可咨询客服老师，欢迎参考。

摘要:随着我国高校快速发展，规模不断扩大，项目资金在高校资金比重不断增大，在推进了高校各项事业发展的同时，也对各高校项目绩效考评管理提出了更高的要求。本文首先揭示了当前高校项目绩效管理中存在的问题，并剖析平衡记分卡应用于高校项目绩效的意义，然后提出了高校项目管理的平衡记分卡评价体系，最后提出了高校项目绩效管理应用平衡记分卡时应注意的问题，以期为高校项目绩效评价体系的构建提供助益。

关键词:项目绩效；高校；平衡记分卡；应用

一、高校项目绩效管理存在的问题

随着社会经济的快速发展，为了进一步满足人民群众对高等教育的需求，我国从1999年开始实施高校扩招政策，高等教育事业发展日新月异，各地高校为满足扩大招生或者改善升级基本教学条件的需求纷纷进行教学楼、体育馆及学生宿舍等工程项目建设，工程建设规模的不断加快，工程建设规模巨大。据有关统计1，2016年全国普通高校校舍总建筑面积以达92671.05万平方米。高校工程项目建设有力地促进了高等教育事业的发展，但是同时也暴露出了一些亟待解决的问题：如项目投资绩效不理想；建设中资金损失、浪费严重；国有资产流失；重复低水平建设等。这些问题的存在一方面阻碍了高校的健康发展，另外一方面给国家和高校造成了很大损失。目前我国高校项目绩效管理的体系还不健全，考核指标过于简单，考评内容不全面。此外，高校项目资金来源多且具有特殊性，既有国家财政部门还有社会各个领域。不同单位对资金用途的限制也不同，增加了统一考评尺度的难度，也加大了高校项目绩效管理的难度。一直以来，对于高校项目绩效管理的缺乏有效监管，存在着重考核结果轻过程监管，或者只考评财务指标。现有绩效考评模式已不能满足高校全面发展的需要，建立适合当前高校发展需要的项目绩效评估机制是非常有必要的。首先，这有利于提高建设项目资金在高校建设中的使用效益，促使资金投入到更有利于高校内涵式发展的方面；其次，通过绩效考核促进高校基础建设质量的提升，实现高校建设向有利于地方经济社会发展的方向努力；最后，通过探索高校项目绩效评价体系的构建，有利于高校项目绩效管理水平的横向比较。

二、在高校项目绩效管理应用平衡记分卡的意义

(一)、将平衡记分卡引入高校项目绩效管理的可行性。“绩效”最初的使用范围是在企业管理领域，后来被学者引入到公共管理领域。而绩效评价在企业管理中是指对管理活动流程的控制能力，即将实施过程和实施结果与预期目标进行比较，对其合意性、一致性进行考评与评价，属于绩效管理体系中的一个子系统。平衡计分卡是由美国卡普兰和诺顿创建的业绩考核工具，作为一种全新的绩效考评工具，其目的在于帮助管理层把企业的战略和愿景转变为业绩指标，强调短期目标和长期目标、财务和非财务指标的平衡。在平衡计分卡中是通过绩效评价来推动绩效提升的。企业首先根据自身的战略展望和战略使命制定顾客、财务、内部流程、学习和成长等四个层面的目标，并细化为一套连贯的业绩指标。通过考核具体指标的完成情况来评价工作绩效，再根据考核结果来设计改进方案，从而达到持续改进业绩的目的。而高校项目绩效评价也是把高校的战略目标细化为可操作的具体目标，再将具体目标分解为部门、学院甚至每个教职工的工作业绩考核指标，在这一点上平衡计分卡的内在要求和高校项目绩效评价是完全吻合的。另外一方面，对高校进行项目绩效评价的难点在于投入和产出难以衡量，而平衡计分卡已经在企业管理中应用多年，很多企业在自身实践中取得了成功，平衡记分卡技术经过多年的发展己经相当完善，因此，在高校项目绩效评价中引入平衡计分卡具备技术可行性，同时能够促进高校项目绩效评价的发展。(二)平衡记分卡在高校项目绩效管理中的优越性。1、平衡计分卡可以平衡各绩效评价指标之间的关系。高校项目资金的来源既有国家财政部门的拨款，也有社会各个领域提供的捐赠和科研经费等，往往由于项目资金的用途不同，很难统一考评标准，这加大了高校项目绩效考评的难度。但是高校的使命和战略大致相同，因此有关部门可以构建一套高校项目管理的平衡记分卡评价框架，然后再根据不同项目的特点，调整具体考核指标。从技术角度来看，平衡计分卡通过各分目标的实现来层层推动高校战略目标的达成，高校可以利用具体考核指标来驱动个人或部门业绩目标的完成，从而推动高校战略目标的实现。在使用平衡计分卡考核高校项目管理时，出发点是高校的战略目标，分顾客、内部流程、学习与成长、财务四个维度来考核项目绩效，不仅关注财务指标与非财务指标，还要确保考核过程的合规性、合理性。每个维度都制定相应的细化指标，指标采取科学的定量和定性分析相结合的方法，并对不能量化的指标，在具体的实施过程中重点把握住具体指标与战略分目标间的因果联系。平衡记分卡的层层分解不仅将战略变成具体的行动，还避免了高校仅仅把平衡记分卡作为绩效考核的工具。所以，平衡记分卡评价体系可以有效反映高校项目管理绩效对高校战略的推动作用，在高校项目绩效管理中应用平衡记分卡也是其技术方面的必然要求。2、平衡计分卡有助于进一步完善项目内部流程评价机制。一直以来，对于高校项目资金的绩效管理缺乏科学性：或只重视评价工程最终结果，或对项目资金使用过程的缺乏有效监管，或重视财务指标忽略非财务指标。平衡记分卡不但注重对结果进行考评，而且也注重监管目标实施过程，，平衡计分卡从多维度出发，全面分析每个环节，对于工程项目专项资金的使用过程及其产生的效益实施考评和管理，从而由简单的目标评价变为全面地绩效管理。

三、基于平衡记分卡的高校项目管理绩效评价体系

该绩效评价指标体系由上中下三个层次组成，第一层为高校的战略目标，第二层为以平衡计分卡的四个维度作为绩效评价指标体系的四个角度的中间层指标，包括顾客、内部流程、学习与成长、财务的四维度战略目标，第三层也是最底层为各个具体的评价指标。平衡计分卡不是简单的目标层层分解，主要是战略的层层落实。在制定平衡计分卡指标时，下级指标不是上级指标的简单分解，下级评价指标需要根据实际情况制定的。平衡记分卡不仅仅是考核指标的组合，而是通过指标的达成推动同级战略目标的实现，用下级指标和战略目标的实现推动上级评价指标和战略目标的达成。(一)确定战略目标。不管高校还是企业在开展绩效评价时，都必须清楚确定自身的战略和使命。这是因为，为了最终实现组织战略目标，必须将组织目标层层分解至个体目标，通过员工业绩考核来促使其完成个人业绩目标，以个体目标的实现来推动组织目标的达成。确定组织战略需要准确回答三个核心问题：当前状况怎么样、发展目标是什么、如何实现目标。具体到确定高校战略，高校首先必须清楚学校自身的具体情况，如综合实力，优势所在，发展的困难和阻力等；其次要确定学校的战略发展目标，制定学校的发展战略时必须综合考虑学校当前人财物状况、未来可获取的资源等方面。虽然国内高校都承担着培养人才、科学研究、服务社会、文化传承和创新的使命，然而，历史传承、区域和资源优势的差异等使得高校自身的办学定位和目标有很大差异，侧重点也不同。因此，高校需要个性化的战略制定，即制定战略目标时要将学校特色同当前实际、未来愿景紧密地联系起来，第三，关注为达成学校个性化战略目标所必须采取的具体措施。应该以平衡计分卡的四个维度为基础，层层落实战略目标，既要保证下级目标能够驱动上级目标的达成，还要确保各个学院、部门具体衡量指标的可操作性。(二)四维度战略目标和指标。在高校专项资金项目绩效评价过程中，应将高校的战略目标通过平衡积分卡的四个维度，逐步转化为员工日常工作评价指标。高校在运用平衡积分卡时，必须注意自身的非营利属性，与企业相比，高校四个维度的详细战略目标一定要贴合自身的职责和任务，并且要根据本校特点做针对性改动，从而确保各维度之间相互联动，共同推进学校战略的实现。1、顾客维度。高校的使命就是培养人才、服务社会，因此，顾客维度目标作为首要目标，是高校平衡积分卡四维度目标中的关键性目标。从顾客维度来看：高校要想获得更长远的发展，必须获得更多更优质的生源，这就求高校通过有序的教学工作，获得良好的教学成果，从而得到家长、学生、企业以及社会的认可。在制定高校顾客维度绩效评价指标时，应重点满足这些不同期望值的顾客需求，因此该类指标应包括：学生满意度，社会认可度，教职工满意度。2、内部流程维度。高校的内部流程反映了其在项目资源内部运作关键环节中的管理水平，从流程指标出发能够推导出平衡记分卡其他三个维度的许多指标。高校作为一个投入产出载体，其实现价值增值的手段就是内部运作即流程。因此高校确定战略重点和目标后，首先就是要确定关键流程，即能推动战略重点和目标实现的流程。高校项目资金管理的内部流程其实就是能够实现战略重点和目标的管理支持系统，包括了高校的战略文化、内部管理制度体系等。在制定高校内部流程维度指标时，重点就应放在提高相关群体使用满意度的内部业务处理上。因此该类指标应包括：内部决策机制评价，意见反馈机制，项目监管评价，工程优良率等3、学习和成长维度。学习和成长解决的是高校持续发展动力的问题。高校成员的学习和成长才是解决顾客、内部流程和财务等维度存在的问题和差距的根本途径。学习和成长维度指标的提高，可以改善内部运作水平的效率，使顾客需求得到更快更好响应，从而提升顾客满意度，并最终反映在高校收入的长期稳定可持续增长上。在制定高校学习和成长维度绩效评价指标时，应重点关注使项目维持持续增长的指标。因此该类指标应包括：项目的长期效益性，教师意见采纳率等。4、财务维度。从企业角度讲，财务维度反映了企业如何看待股东和债权人，满足他们对企业获利能力的要求，其他三个维度的改善和优化，最终体现在企业赢利能力的增强，企业财富和价值的增长。高校作为非盈利组织，虽然没有股东和债权人对其获利能力的要求，但是为了实现其培养人才、服务社会的目标，必须得不断提高学校教师素质，改善学校教学科研设施，这些都需要有稳定可持续的财务支撑，同时需要防范一些对外经济业务的风险。在制定高校财务维度绩效评价指标时，应重点考虑收入、开销及风险。因此该类指标应包括：成本节约率，项目运营成本，财务内控完善程度等指标。

四、高校项目绩效管理应用平衡记分卡时应注意的问题

(一)防止实施平衡计分卡的短期行为。平衡计分卡有着种种优点，但不是那种当年实施当年见效的管理工具。就平衡计分卡本身来说，不仅是一个绩效考核工具，还是一个变革的工具，是围绕高校战略，从四个角度全面考核业绩，而非单纯的财务考核。在平衡记分卡的实施过程中涉及的很多事情一般是高校当前急需变革的。实施平衡计分卡首先要学校高层转变管理思想，然后自上而下地推广该思想，而各部门和教职工思想的改变必然带来工作方法和习惯的进步，这些工作不是一蹴而就，同样需要一个过程。所以高校高层在推动平衡记分卡实施前，一定要做好长期布局，用几年的时间建立并完善平衡计分卡管理系统。从企业的经验来看，用2至3年的时间比较现实。(二)定期检测平衡记分卡的进展，及时调整评价指标。在平衡计分卡评价体系中，评价结果的良好之所以能够促进目标的达成效果良好，是因为目标和评价指标之间呈现因果关系。如果促进因素不正确，也就无法保证结果正确，因此成功运用平衡计分卡前提之一，就是高校战略与评价指标间因果关系假定的正确。但是在实施初期，各指标之间的因果关系仅仅是根据有限的经验和数据推断得出，无法保证促进因素的真是可靠，所以在专项实施期间，学校管理层必须广泛收集证据，在一定期间内来证实财务指标和非财务指标之间关系的强度，验证评价指标和目标间的关系强弱。接下来结合实际数据和相关经验，再次调整评价体系中的指标构成和指标权重，尽量将最合理和最主要的财务指标和非财务指标纳入评价体系，此外要不断努力将一些定性指标进行定量表达，还可以通过扩大问卷发放范围、增加定性指标等方法来提高调查问卷结果的代表性。总之，通过持续努力，改善平衡卡指标的绩效评价结果，从而最大程度的实现学校战略目标。(三)推动高校信息化平台建设。从企业的成功实践来看，平衡记分法的编制和实施需要大量绩效指标数据，过程十分复杂，尤其是在数据分析时，一个较完善的平衡记分卡框架有成百上千个指标，没有信息处理系统，高校将陷入数据处理的泥潭，而信息系统可以替代许多人工劳动，使相关人员专心于分析组织绩效，从而提出改进措施。国内高校经过多年的发展，信息化建设取得了一定成果，但是信息基础设施建设受到部门的制约，难以实现部门间的信息共享。因此，高校不仅仅是建立平衡记分卡系统，而是要搭建一个信息平台，实现部门系统间的连接和数据共享。随着信息技术的发展，相信在有关部门可以建立一个全国高校信息平台，统一数据口径，并通过收集各个高校平衡记分卡法下项目绩效的评价指标，尝试建立统一的绩效评价标准，从而有可能实现高校项目绩效管理水平的横向比较。

参考文献：

[1]萨仁其木格李春华.基于平衡计分卡的高校项目绩效管理[J].当代经济，2011年，6期：页码94-95

[2]秦敬民(导师：赵国杰;齐崇胜).基于战略的济南趵突泉酿酒公司绩效评价体系研究[J].《天津大学硕士论文》，2004年

[3]李锐.平衡记分卡:提高政府绩效评估效能的新途径[J].科技信息(学术研究)，2008年12期：页码329-331

[4]王金芝.基于平衡计分卡的绩效考核探析[J].财会研究，2011年，12期：页码65-67

作者:冯艳 张秋燕 单位:四川广播电视大学