绩效管理在网络集成部的应用

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摘要：本文主要介绍了Y公司网络集成部绩效管理之路的历程。从开始时的应付了事，靠主观臆断进行评判；到照虎画猫，复制其它企业的方式进行定量化考核；直到运用岗位工作分析的方法，对岗位进行深入分析，并对岗位优化调整，确定适合部门岗位的绩效考核。整个历程用了近四年的时间，使得绩效管理真正发挥效用。

关键词：绩效管理;岗位工作分析

一、实施绩效管理的起因

Y公司一家的IT技术企业，网络集成部是公司的技术实施部门，主要从事网络信息系统建设服务。起初市场环境良好，利润丰厚，部门仅需考虑如何完成好任务。但随着市场环境的发展，更多同类公司进入，竞争越来越激烈，导致利润明显下降。公司要保持在市场中的竞争能力，必须开源节流。开源，公司拓展新的市场，公司从网络集成业务开始，到智能楼宇、智能数字、智能交通形成四大板块业务；节流，公司加强内部管理，提高员工的工作效率，控制运营成本。为加强内部管理，2012年引入绩效管理，绩效管理是指为了达到公司的目标，推动团队和个人有利于目标达成的行为，形成组织所期望的利益和产出的过程，它是一个完整的管理过程，是一个从目标设定到目标达成的整个过程管理。绩效管理的核心是提高员工工作效率。从字面上意思来讲，“绩”就是成绩、成果，是指个人或团队达成的工作结果；“效”就是效率，是指个人或团体达成工作结果的过程中的效率问题。因此绩效管理即要对工作结果、工作目标的管理。

二、绩效管理的历程

经过公司讨论研究，确定采用关键绩效指标法（KPI）进行管理。由人力资源部牵头，各部门执行。网络集成部也不能幸免，部门绩效管理历程主要可以分为三个时期：初期、中期、发展期。1.初期，2012至2013年初。此时整个部门成员未认识到绩效管理的重要性，有抵触情绪。平时工作很忙，这种额外工作不但对工作没有帮助，浪费时间，反而影响工作效率。但公司有要求，没有办法必须做。岗位说明书、年度目标确认书、员工定岗定级等一系列的文件要求，在编制时敷衍了事。绩效管理仅仅成为纸面上空文，无任何实际意义。年底绩效考评时，由于岗位说明书、年度目标确认书等内容与实际工作大相径庭，因此对员工考核评分仅仅成为主管的主观臆断，用直白话来讲就是“凑分数”。这凑出来的分数作为员工绩效考核得分，直接影响个人年终绩效奖金。那自然引起一些不公，一些矛盾。要找适当编凑的理由来平息。最终效果不佳，也影响了团队的稳定性。2.中期，2013年至2015年底。随着公司业务的扩张兼并了一些企业，部门规模从原有的20多人扩张到近百人。原来每个员工的工作主管都可清楚了解，现在不可能，必须要改变现有的管理模式。同时在公司人力资源部的一年多的引导下，网络系统部渐渐的对绩效管理有了清晰的概念，因此结束了近一年的抵触、混乱阶段，开始了一个新的阶段。虽然对绩效管理的概念有了解，但是如何做，怎么样做还需要摸索，这时想到了“取经”。在人力资源部协助下，引入了与公司业务相类企业的绩效管理模式。主要文件为岗位说明书和年度目标确认书。岗位说明书定义了两个类型的岗位，一是项目管理岗位、二是技术岗位。两个类型岗位分别定义工作内容、职责范围、汇报途径以及岗位基本素质要求，并且按照能力补填分别定义各岗位的初、中、高级。岗位说明书于本部门设置岗位基本一致。年度目标确认书是确认每名员工的本年度的工作考核目标，重点是考核方式基本全部借鉴了引入模式，这其中的重点是以工时作为工作成果和工作效率的重要依据。KPI要点是考核三部分：工作目标（70%）、个人目标（20%）、工作态度（10%）。工作目标以员工工时完成度作为定量化指标，工时饱和度达到85%即可满分；个人目标每人各不相同，以技术实现作为定量化指标，如：考试认证、论文、技术文献读书笔记等形式为个人专项定制；工作态度即为部门主管的主观评分项。此模式在部门推行了两年，达到了一定的成效，在此期间的实际操作过程中，管理团队也更加清晰的了解绩效管理。也遇到一些问题和一些思考。管理团队在年终考核评分汇总后发现，约有两成员工的实际得分和部门主管、同事、客户的反馈不相匹配，最终只能对这部分员工得分进行“技术处理”。造成此问题主要原因是制定的工作目标以工时来衡量的合理性，目前的工时是以工作时间作为标准。工作时间反映工作效率吗？比如写一个方案或者处理一个故障，工作时间越长越有效率吗？答案一定是否定。那么怎么才算合理的呢？3.发展期，2016年至今。经历初期的应付了事，中期的拷贝不走样，对绩效管理有了更进一步的认识。考虑到工作时间作为工作目标考核的不合理，如何制订执行任务的标准工时呢？目前可行的方法是采用岗位工作分析的方法，分析现有工作岗位的工作情况，并汇总分析，并试图找出解决问题的办法。岗位工作分析是管理的基础性工作，利用岗位工作分析的理论方法，找出主要问题，并加以优化改进。可因为技术人员工作与生产工相比具有复杂性、创造性，在考核实施上有一定的难度。但员工也确实需要得到一种科学合理公正的评价与认可，否则员工的工作积极性很难得到维持和提高。为开发一套科学有效的考核标准，进行有效工作分析，确认每个岗位的绩效考核指标，就成为确立这些岗位考核标准的必要环节。部门组建了岗位工作分析小组，用了近三个月的时间对部门的两类岗位进行分析。分析主要采用访谈记录、和工作记录方法，对约50个样本工作行为进行了分析。分析得出：项目经理岗位大部分工作在于内部、外部间的沟通协调，这部分工作很难以工作时间作为衡量依据，而技术岗位的工作其中80%的工作时间，用于简单重复性的劳动（比如路途、安装、简单排障等），而20%时间用于复杂技术型劳动（比如复杂排障、设计方案、设备调试等）。基于以上分析结果，部门决定将岗位重新定义。部门技术岗位重新定义为技术支持岗位、一线服务岗位。岗位重新定义主要对原有技术类岗位进行了拆分。提高技术支持人员的工作效率同时，也降低了一线服务人员的岗位要求。总体上可以有效的控制人员成本。岗位重新定义后，针对每个岗位的特点，重新明确了岗位说明书，和年度目标确认书。特别是年度目标确认中工作目标（70%）考核进行针对性调整。项目经理岗位：由于项目经理工作很难用工时去评判效率，因此改用执行项目金额和项目决算作为考核标准。项目金额占比70%（项目经理执行项目与部门总体执行项目比例进行排名，名次最高满分，依名次递减2分），项目决算占比30%（项目经理执行项目成本控制、进度控制、项目文档质量综合评分取平均值）技术支持岗位：由于技术支持岗位工作大部分属于负责技术工作，用工时很难衡量，改用技术积分方式作为考核依据，也可称为计件制。即定义完成一项技术任务的积分（比如：一份设计方案3分，设备调试1分），采用技术支持岗位在年终时所得积分与全部门技术支持岗位积分总和占比排名，名次最高的满分，依名次递减3分。一线服务岗位的工作目标：一线服务岗位的工作大部分属于简单重复性工作，定义每项工作的标准工时作为考核标准。经过调整后，绩效管理的办法与实际工作更为契合，能够公平、准确的判断每个岗位的工作成果和效率。在16年底考核时，考核的结果90%的员工与部门主管、同事、客户的反馈相吻合。达到预期效果，但也有优化和提升的空间。

三、结语

Y公司网络集成部的绩效管理之路并不是一帆风顺的，从初期的应付了事，和中期的照虎画猫，直到发展期的本地优化，一共用了四年的时间。如果没有初期、中期的经验积累也不可能有发展期预期效果；如果没有公司的坚持，也很可能中途夭折。因此绩效管理并不是一簇而就的，是一个循序渐进的过程，Y公司网络集成部的绩效管理之路并没有走完，需要在发展中不断完善，不断优化。

作者:袁瑜 单位:上海交通大学机械与动力工程学院