财务人员绩效管理常见问题及对策

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摘要：财务人员在企业管理中扮演着非常重要的角色，绩效管理是企业运营管理不可分割的一部分。在实际工作中，很多企业对财务人员的绩效管理有一定的重视，绩效考核成为了现代企业人力资源管理的重要内容之一。但是，在绩效管理的各个步骤中，依然有一些问题存在，影响了绩效管理的效率和效果。本文遵循绩效管理的一般原理和方法，从绩效计划、绩效实施、绩效评估和绩效反馈等方面，探讨在财务人员绩效管理实践中存在的问题，以提出相应的对策思考和改善之道。

关键词：财务人员;绩效管理;对策

一、财务人员绩效管理现状和存在的问题

1.绩效计划局限于岗位本身，缺乏立足整体基础上的重点。大多数企业针对企业财务人员的绩效管理，都能够做到切合实际，从岗位特点出发，根据SMART原则来制定绩效管理计划，而内容上也覆盖了财务人员基本职业素质、业绩成就特征、个人绩效水平和工作学术研究等。但事无巨细，必将削弱重点。绩效计划局限于岗位本身，就不能从公司整体战略出发，财务人员则无法深入理解本职工作的核心贡献，在实际工作中更有重点地执行绩效管理。

2.绩效实施过程缺乏指导性，用检查和考核代替管理。在当前的大多数企业中，提到绩效管理，管理人员和员工的共识理解几乎都停留在日常工作检查和定期的考核上，例如半年检查、年度检查、专项检查、年终考核、会审等等。实际上，管理(Manage)是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。它涉及四大环节:制定、执行、检查和改进，检查只是其中的一个环节。绩效考核只是绩效管理的一个重要组成部分，而不是全部。如果以绩效考核代替绩效管理，会造成一些消极的后果。首先，绩效考核的标准是由管理者事先根据往年的工作经历来确定的，但具体的工作内容和标准是在不断变化的，如果在制定、执行等过程中，缺乏相应的调整和沟通，那么标准本身就存在滞后性和主观性，相应地会造成考核的偏差。其次，由于对关注点的引导在过去事项而不是未来事项，也容易使员工处于一种被动管理的状态，精力都集中在是否符合原来固有的标准上，而很少有时间关注如何发挥长处，如何改进工作方法，如何创造性地完成工作上。

3.绩效评估缺乏客观性，被评估者的个人性格和评估者的主观偏好对绩效结果影响较大。在许多企业中，财务工作成果并不像生产型或销售人员的工作产出是可以用数字直接衡量的。财务工作大多是按部就班的常规化工作，像其他通过智力或知识为企业做出贡献的员工一样，他们做出的很多贡献或成果不一定是有形产品，很难直接通过非常具体的数字来衡量贡献。从而，财务人员的绩效考评很大程度上依赖于考核人的主观判断，考核人对被考核人工作之外的印象判断和个人喜好，很大程度上会影响工作上的绩效考核。

4.绩效反馈的沟通不够，没有起到应有的激励作用。在当下的大多数绩效管理中，绩效考评之后，考核结果被用来作为衡量财务人员的主要标准和分配的重要依据，绩效考评的结果，决定着财务人员的职称评审、收入、待遇、年终奖励、奖惩等。但是，应当看到，绩效管理是一个动态的过程，绩效考核的最终目的是为了更好地激励员工，激发积极性，而不是为了评价而评价。在评价之后，应该特别重视反馈和沟通，评价的结果才能发挥应有的作用。对于考核结果优秀的员工，应注意鼓励其继续发挥长处，而对于考核结果不尽如人意的员工，更应该通过沟通，明确其需要改进的方向，如果只是死板地根据固定的标准来评判员工过去的行为，则不但不会起到激励作用，反而会让员工感到挫败，认为自己当下的努力和进步因为曾经的不足被一票否决，从而丧失工作积极性。

二、针对财务人员绩效管理中出现的问题相对应的策略思考

1.绩效计划应该针对财务部门对公司应有的核心贡献展开，根据公司战略确定财务部门的KPI指标。例如，企业可以通过仔细分析本部门业务，找出财务部门应服务的对内和对外客户群，进而明晰客户需求，做到知己知彼，有的放矢，既在本部门的管理工作中抓住了重点，又使有限资源发挥最大的效用。对客户的分析，要结合各企业的发展战略、管理架构、部门职责等因素综合考虑，将不同的客户需求作为财务部的目标，与公司的发展战略目标结合起来分析，确立财务部门的关键绩效指标。

2.绩效实施应充分重视绩效管理的整个过程的各个环节，使绩效管理更科学规范。绩效管理的实施，应当从传统的领导制定标准，领导定期评价员工是否符合标准，转变为全员参与，时时参与。绩效管理是一个日常的、动态的过程，而不是年终的一次性评价行为。例如，在计划阶段的绩效指标制定环节，应通过细分客户需求，明确岗位职责等方式提炼出了适合各岗位的KPI指标，通过KPI指标的分解，既将公司的财务管理目标分解到了个人，使人人都负其责；又使员工在分解过程中了解到了自己对实现公司目标所起的作用，增强了员工的归属感和主人翁意识。这样，员工就不仅是一个简单的被评价对象，而更是一个非常明确自己为公司所创造的价值的个体，从而能够激发内在驱动力，主动在工作中通过自我管理寻找成就感。

3.绩效评估从指标设计到实际执行细节，应该充分考虑排除主观性的影响。在实际的绩效评估中，针对财务人员的特定属性，应注意避免因为财务人员性格内向不善表达等原因，造成绩效考核结果比实际工作表现差的情形。例如，在指标设计中，应根据财务人员的核心贡献进行多维度的指标设计，将德、能、勤、绩4个方面在考核体系中均予以体现，使得定性与定量的考核标准都存在，并尽量增强定量标准，减少定性标准。在考核时，尽量将过程公开化透明化，让财务人员在一定程度上参与考核标准的制定，明白考核程序，熟悉考核实施细节，自评和他评之间的差距能得到及时的反馈和调节。这样，财务人员能在民主参与绩效管理的过程中，清楚绩效考核的每一个细节，对于自己为什么取得相应的绩效考核结果，以及未来的提升方向心里有数。而考核者也能最大程度地避免主观性，使绩效管理过程更公正、更客观。

4.绩效反馈应立足于总结过去，持续改进，指导未来。值得注意的是，绩效反馈除了要采取周例会等方式对沟通的数量提出要求之外，还应当特别注意沟通的质量。绩效评价不是绩效管理的终结，而是新的开始。在绩效反馈沟通时，管理者应当明确地反馈出对员工的具体期望，使得被考评者及时认识到自己在工作中的不足，减少考核中的误解，增进上下级之间的信任度，还可为其指明未来发展方向，以激发财务人员的上进心和积极性，提高整体效率。

三、结语

财务人员的绩效管理的改善，根本上是要做到以人为本。绩效计划上的整体性是为了让财务人员充分理解自己的个人价值和岗位职责，增强责任心和成就感。绩效实施上重管理而非考核，是为了让财务人员在绩效管理的过程中，不断反省自己的工作，在绩效管理体系的帮助下，对本职工作有更清楚的认识和更完美的胜任力。绩效评估过程注意排除各种主观因素，是为了让财务人员专注于工作本身，而不用在人际关系等额外的因素上耗费精力，使自己的工作能够得到客观公正的评价和正面反馈。绩效反馈要注意结合相应的评估指标和理由，让财务人员完全理解和接受考核结果，是为了让财务人员明确自己的优势和不足以及未来工作努力的方向，更有信心和激情地投入新的工作。绩效管理的最终目的是为了激发员工的胜任力和工作热情，切忌不尊重员工本人，以教条主义的管理模式，为了评价而评价，挫伤员工积极性。

作者:潘文婷 单位:中山大学管理学院

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