公立医院绩效管理模式分析

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摘要：无论在国内还是国外，绩效管理都是管理者们悉心研究的课题，多年来，中外学者为此做出了大量的努力，并取得了丰硕的成果。本文结合当前国内公立医院绩效管理改革中遇到的新问题，综合分析医院实际情况，探讨和寻求适合我国公立医院的绩效管理模式，以协调解决经济效益与社会效益、长期效益与短期效益、医院利益与病人、职工利益之间的关系，与各位有识之士共同探讨。

关键词：公立医院；绩效；管理

一、医院绩效管理模式变革的驱动

从最初的奖金分配到如今的绩效管理，都是管理者们利用薪酬进行激励的一种方式，如今公立医院单方面偏重于财务核算的绩效管理模式已经不再适应医院发展的要求，多种因素促使医院绩效管理变革的脚步，引发我们思考新的解决办法：

(一)财政补助政策落实不到位迫使医院绩效变革

公益性是对公立医院的基本要求，主体是各级政府，公益性重要的体现是政府财政投入责任，若缺乏具有明确执行力的、充足的财政补助政策，对医院的支持力度不够，会导致医院财务风险，外力驱动以及内生需求使绩效变革成为必然。同时，国家应加大对公立医院的投入以保证其正常运行。

(二)政府在医疗和保障方面导向性政策的驱动

1.医疗收费价格调整。进行医疗收费价格调整首先是医改需要解决以药补医存在的问题，药占比压不下来，医疗服务收费价格很难有过大的调整空间，医院绩效必须适应收费价格调整趋向，充分体现向医疗技术服务收入倾斜。

2.医保基金控费。医保支付占比的提高，医保基金支付压力加大，医保部门出台基金控费政策。医保方作为医疗费用支付方对医院的管理既要控制医疗费用，还要关注医疗质量，防止医院单纯为了控费而降低医疗质量、推诿病人等。从医院自身来讲要制定出导向性绩效指标，合理布局，要协助医保机构从源头上遏制诱导需求的同时提高服务质量，还要为实现当前医保控费提供保障。

3.社会力量办医、医生多点执业和分级诊疗制度。医保对社会力量办医全面放开，国家允许医生可以受聘在两个以上医疗机构执业和拟推行分级诊疗制度。公立医院面临如何确保医保份额不减少、病源和人才不流失的风险，直接影响到医院的绩效。

(三)职工工资增长、薪酬结构调整成为医院绩效变革的驱动

面对工资改革，人员支出逐年增长，基本工资调高，绩效工资比例缩小，如何增收节支，如何用缩小的绩效发挥更大的激励作用，提高医务人员工作积极性，成为绩效管理的改革的驱动。

(四)政治风险成为医院绩效变革的驱动

国家卫生计生委、国家中医药管理局制定了《加强医疗卫生行风建设“九不准”》，宣告了传统的收支结余或检查单项提成绩效工资制度走到了尽头，政治风险迫使医院绩效管理适应变革；职工期待科学、公平的绩效管理解决内部分配不公平的主要矛盾。

二、公立医院绩效管理模式设想与实施

(一)设想

既然要改变只重财务管理不重质量管理和发展的现状，权衡其他更多因素之间的得失，公立医院首先要明确发展的愿景和战略目标，然后可将战略目标落实为可操作的评价指标和目标值，我们以现实获取的信息为基础，找出实现公立医院战略目标的关键成功因素，寻求其间的平衡。实施并进行评价、不断检查审核这一过程，及时监督整改，促使公立医院战略得到有效的实施。

(二)实施的基础工作

1.加强领导层对绩效管理的重视程度。领导层应率先学习相关管理知识，并组织广泛的宣传，结合医院的实际财务情况调动人力、物力、财力，确保前期工作顺利开展，任何一项没有领导层认可和支 持的工作必定是徒劳的，有始无终的。

2.明确医院绩效管理的愿景与战略。医院的愿景与战略要简单明了，以便各部门分解落实采用衡量指标去完成战略。

3.根据实际情况搭建公立医院绩效管理组织架构，要注重操作的简化性和科学性，引入企业化管理模式，学习成功经验，取长补短，并在变化中适时调整。

4.加强财务及相关管理团队的整体素质提升，明确各科室任务和责任，在做好培训的同时，规范职能科室及业务科室的工作流程，明确分工。创建学习型团队，为绩效管理奠定实施基础。

5.积累资金，开发包括HIS系统在内的信息管理系统，完善以计算机和网络为基础的信息平台，包括取数、传递和分析在内的财务管理，减少人为操纵因素和工作量，增加透明度，使之能为管理与考核服务。

(三)搭建医院绩效管理体系

我们可以借鉴哈佛教授RobertKaplan的平衡积分卡绩效管理的原理来进行管理，这种管理可以进行传统的财务管理和分析，还囊括了医患关系、创新、质量、员工积极性和能力、数据库以及信息系统等等在内的管理。首先，在财务层面。当前医院所面临的情况，对偏重于财务的管理方式一定要有所改变，但财务指标的度量在医院的管理中仍是重要因素。财务部门应协同医疗科室、相关处室对各项财务KPI指标如医疗收入、医疗支出、各项费用等相关数据充分估算，基于对医疗科室的导向和承受能力制定医院的所要考核的收入、成本、期望目标等，制定适合各科室的考核指标。组织相关人员贯彻实施，并充分考虑实施成本、可操作性、适应性等因素。提高全体员工绩效管理意识，对于没有直接收入的行政和职能科室，考察的主要依据就是“成本指标”。其次，医疗质量与患者安全和患者满意度。医疗质量与患者安全是公立医院医疗服务的核心。我们可以把医疗质量和患者安全作为各个直接接触部门的考核指标，不仅对医院整体患者质量提高、风险降低起到激励作用，还能够使医院对各个临床部门评估的方法和维度更加全面。与财务指标结合起来，共同制导绩效走向。患者满意度是医院形象的代表，把服务理念融入到科室，部门和医院整体考核中，提高各个部门的重视度。对患者满意率的考量，可以科室、个人为单位，用积分考评等形式。第三、内部流程。对于内部流程的设置应根据需要本着高效、方便、简化、透明、适用等原则进行设置。用平衡积分卡推进医院管理，可以透过内部流程达到将我们分解的目标输送到位的目的，真正发挥绩效管理的激励作用，同时，将有效的监督和整改环节镶嵌其中，及时发现存在的问题，改正缺陷。要有自下而上的反馈过程，上层制定政策的层级对下面实施层级具有监督的责任，还有按照原则自上而下的合理调整和整改的责任。第四、学习和成长。学习和成长体现在医院运营中不断学习、创新、和完善的过程。医院从经济指标、员工、信息系统和医院流程三个方面的资源中找出医院实现愿景目标所需能力之间的差距，及时弥补这些缺陷。因而医院要大力投资于对员工的培训、信息系统的改进与提升和医院各项工作的流程化，从本质上看，医院的发展基于员工的学习与成长，因而可以考虑员工培训支出、技术含量考量、员工满意程度、员工的稳定性、员工的工作效率等。

(四)在进行绩效管理中应注意的问题

1.基于各维度的指标设立。应从四个维度选取能说明问题的KPI，注意指标在使用过程中导向的作用。所选KIP应考虑到信息获得的难易；涵盖绩效目标的范围，且绩效指标必须具有衡量属性，尽可能采取可量化指标，并合理赋予指标权重，以增强指标的科学性和有效性。

2.BSC运行前应在具有代表性的科室进行试点和试运行，再逐步铺开。

3.要有内部控制和监管以互相牵制，要有整改予以完善。

4.明确组织架构中各部门的责任、权力、义务，以利于各尽其职。

5.有公允的评价原则和标准使操作有规可依，变得简单容易。

6.注意激励的覆盖范围。秉承全员激励的原则，增加职工幸福感。平衡积分卡的四个维度在公立医院的运用不是一成不变的，是可以根据客观实际情况进行设置，设置时应考虑彼此间的因果关系，各个维度之间的相互依存，支持和平衡，这其中包括财务指标和非财务指标，长期战略和短期目标，外部和内部，领先和滞后之间的各种因果关系的平衡，在进行操作时既应考虑到其操作的简便性，又要与新时事和需要相对接，适应医院发展的各项需要。

作者:李霞 李青倢 单位:抚顺市第五医院

参考文献：

[1]任英，韩雪.公立医院绩效工资改革研究[J].医院院长论坛，2010(2).