现代企业绩效管理研究论文7篇

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第一篇：企业销售人员绩效管理问题研究

随着市场竞争日益激烈的趋势，企业管理者逐步认识到，企业与企业间的竞争不单单在于技术、资本以及规模，而在于企业的内部管理，更在于如何将管理变成科学的、规范的，改变以往企业管理者独裁的管理方式。在房地产企业中，公司的业绩最直接的靠销售人员的努力来实现的，为了充分的说明绩效管理在企业发展中存在的问题，并提出相对完整的解决对策。本文通过采用调查分析、比较研究、归纳总结和文献综述等方法对Y公司销售人员绩效考核问题进行了解。

一、绩效管理概述

所谓的绩效管理，是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是由绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈等环节组成。总之，绩效管理是对整体系统控制的过程，它是企业根据战略目标通过绩效分析进行目的发成的过程，是企业战略管理的一个子系统。绩效管理的方法主要有要素评定法、目标管理法以及360度考核法

二、Y公司简介

Y公司成立于1999年，算得上是中国最大的房地产服务商之一，总部位于北京，20多个分公司分布全国，拥有员工近千人。其主营业务包括房地产顾问以及一、二手房的业务，与万科、保利、首开等近50家百强的开发商合作。

三、Y公司销售人员绩效管理体系概述

(一)坚持以战略为导向为原则。

(二)销售人员考核指标及权重。作为一个销售人员，工作业绩是考核的主要指标，占总体考核指标的70%。而工作态度、能力及其他成果在考核中的比重仅仅占有总体考核成绩的30%。

(三)考核周期的设定。Y公司进行绩效考核是以六个月为一个周期，在每年的年中和年末各进行一次绩效考核，年中的考核结果也应用于年末的考核当中，对年末的考核结果产生一定的影响。

(四)Y公司销售人员相对年轻化。Y公司每年通过校园招聘新增加大量的销售人员，在工作时间大部分不超过一年，工作一年半以上的销售人员就可称得上是Y公司的老员工。现有销售人员以大专及本科学历为主，大部分于房地产相关的建筑类专业毕业，还有一部分非专业的销售人员。

四、Y公司销售人员绩效管理存在的问题

(一)在制定计划目标时缺少互动，在一个项目部或者是一个项目上来说，制定计划是根据楼盘的销售状况及回款计划来制定的，而这个数字的来源往往是由项目经理、销售主管以及后台人员协商而定，这在一定程度增大完成任务的风险，同时也加重了销售人员的销售压力。

(二)对销售人员绩效考核每半年进行一次，考核的频率较低时间跨度较长，容易出现销售经理无法对销售人员的关键绩效在算期内进行考核，影响上级对销售人员的绩效管理。

(三)现有销售人员的考核指标在一定程度上存在失衡问题，过分依赖于对销售业绩的考核，而忽略了对销售人员自身工作态度的提升，甚至出现忽视公司规章制度的情况发生。其中，工作业绩指标的制定主要是由销售经理根据部门绩效计划，以及员工个人能力与销售主管沟通确定。是根据销售人员入职以来的业绩能力以及销售领导对销售人员的主管能力判定来制定的。

(四)制定绩效计划的内容不够全面，存在问题遗漏或内容丢失的情况，这就意味着管理者对销售人员的工作职责不够清晰。销售人员缺少对自我绩效计划的制定和管理，对自身的发展方向不够明确。

(五)现有的绩效奖金激励制度不够灵活，不足以满足销售人员的需求，起不到激励员工的作用。北京思源公司当前的绩效激励制度与企业发展战略不相符合，严重影响了销售人员的工作积极性和主动性，阻碍了销售团队的整体业绩的推进。

五、针对现有绩效管理问题提出改进建议

(一)树立销售人员的职业意识。

(二)每月召开销售业绩分析会。月度销售业绩分析会主要内容包括上月销售计划完成情况以及未完成原因分析，根据年度销售计划分解情况修订下月销售计划，并根据计划提出具体的实施方案和解决问题的措施。

(三)制定季度绩效考核办法，增加绩效评估频率。减小绩效评估间隔时间，及时反馈绩效和工作上的问题，适应市场变化，提升销售业绩。(四)关键绩效考核指标的制定采用双向沟通的方法。让销售人员参与到关键绩效指标的制定过程中，一方面让销售人员认可绩效指标的制定，另一方面调动销售人员的积极性，让销售人员意识到个人的关键绩效指标是与公司目标联系在一起的。

六、结论

(一)绩效计划工作的顺利展开离不开销售经理和销售人员的共同参与，销售人员只有清楚的认识自身的工作职责，理解和认同部门及公司计划才能保证绩效计划的顺利实施以及整体绩效目标的实现。

(二)定期多次地对销售人员绩效进行考核，也是保证销售人员的绩效的前提。

(三)定制销售人员的长期发展计划，充分调动销售人员工作的主动性积极性，推进销售业绩和销售目标的完成。总之，销售人员的绩效管理是一种以结果为导向的管理活动，其目的在于高效完成绩效目标，创建出一个积极向上的工作氛围。现阶段，各类企业都已经把绩效管理放在企业发展的首位，投入更多精力去寻找和完善适合本公司发展的绩效管理制度。

作者:刘爽 单位:沈阳城市学院

第二篇：企业绩效管理执行问题与改进策略

近年来，随着我国市场经济体制的逐步完善和全球经济化浪潮的一步步推进，我国企业发展迅速，企业之间的竞争也日趋激烈，绩效管理在企业发展过程中的重要性日益凸显。对现代企业而言，绝对大多数的企业绩效管理在执行问题上往往受执行力的制约，不能发挥其应有的作用。由于企业绩效管理执行问题的好坏直接影响着企业发展的成败。从企业绩效管理执行的重要性上看，企业发展战略作为企业发展的指挥棒和行动纲领，在企业发展过程中具有重要作用。

一概述企业绩效管理的基本内涵

（一）绩效管理的概念

绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，是人力资源管理的一项核心职能，绩效管理涉及部门较广，工作也较为细致，包括事前计划、事中管控以及事后考评。绩效管理需要管理者和员工的共同参与，从影响绩效的因素上看，影响绩效的因素较多，员工技能、外部环境、内部条件等，都会影响企业绩效，从绩效管理的内容上看，绩效管理要求管理员和员工之间如何实现目标上的共识，以加快发展、提高效能。

（二）绩效管理的类型

绩效管理的类型主要可以分为激励型和管控型两类。不同类型的绩效管理，在具体的管理方法上也不尽相同。其中，对员工的激励属于激励型绩效管理，在企业绩效管理中，激发员工的工作热情，让员工以积极的心态投入工作中。而注重管理的公司往往会选择管控型绩效管理，通过规范员工的行为完成绩效目标。总而言之，在企业不同的发展时期，应采取不同的绩效管理类型。如激励型绩效管理适用于成长期的企业，而管控型绩效管理适用于成熟期的企业。

（三）绩效管理的流程

从绩效管理的流程上看，绩效管理流程是一个遵循PDCA原则的闭环过程，即计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、行动(Action)。包含绩效辅导、绩效计划、绩效评价与绩效应用等环节。管理系统的设计有一个由初始状态到中间状态，绩效管理要想达到管理者期望的目标，应明确绩效管理的目的，以提高个人或团队绩效为目标，以组织目标为中心，持续改进完善绩效管理及企业各方面管理。

二绩效管理执行中存在的问题

以某企业为例，某企业是一家民营性质从事药品，药品批发的公司。公司创立初期为15人经历的十年的发展已经发展了103人。公司主营业务是药品地区、常用药品的批发。某企业成立至今，绩效管理执行效果不理想，除销售部门、业务部门有一定的提成外，其他部门基本是固定薪酬，个人薪酬与绩效业绩关系不大，目前企业内部并没有一个行之有效的绩效制度，现行的绩效管理在企业发展过程中已不适宜企业发展的需要，绩效沟通不畅，使得上下级之间的问题得不到有效解决，绩效管理指标单一、意识模糊、管理模式陈旧和缺乏沟通等，影响着企业绩效管理工作的实施，其具体内容如下：

（一）绩效管理意识模糊

绩效管理意识模糊是某企业绩效管理执行中存在的问题之一。某企业虽然也有绩效管理，但绩效管理意识严重不足，没有设立专门的人力资源管理部门，仅初步意识到绩效管理对企业的重要性，对绩效管理工作的部署不能一概而谈。目前，在做绩效管理工作的仅仅是行政人员，无论是绩效管理目标还是绩效管理评价都难以付诸实现，归根结底，这都是由于企业绩效管理意识模糊而导致的，使得绩效管理的职能作用难以发挥。

（二）绩效考核指标单一

随着对绩效考核应用的逐步深入，指标单一也在一定程度上制约着某企业绩效管理执行。从某公司的绩效考核指标上看，目前，该公司的绩效考核指标没有系统的设计和统一的规范，仅仅是行政部门兼顾绩效管理工作，不同部门和层级之间的员工在考核指标上没有明确区分和不同，考核项目和评分标准都较为笼统和单一，这种单一的绩效考核指标，非常不利于某企业绩效考核的执行。

（三）绩效管理模式陈旧

绩效管理模式陈旧使得某企业绩效管理执行陷入困境。长期以来，某企业陈旧的绩效管理模式束缚着企业的发展壮大。在某企业的发展过程中，绩效管理和战略目标没有结合起来，当前实行的绩效管理与企业战略发展目标相脱节，使得企业绩效管理在执行过程中难以取得较好的绩效管理效果。面对日益竞争激烈的企业发展环境，迫切需要改变陈旧的绩效管理模式，采取绩效管理与战略目标相结合的管理模式，才能使企业在激烈的市场竞争中赢得有利地位。

（四）绩效管理缺乏沟通

某企业绩效管理执行中存在的问题还表现在缺乏沟通方面。绩效管理重中之重是需要大家互相沟通，这个过程中和员工的沟通交流密不可分，但在某企业绩效管理中，忽视了绩效管理过程和员工沟通，在绩效考核中，硬性的绩效考核目标，使得考核指标较为固定，管理者和员工之间缺乏有效的沟通，人性化绩效考核难以实现，一旦出现问题，由于沟通问题导致的绩效瓶颈，使得不能及时解决问题，绩效实施过程中由于沟通不畅造成的问题，严重制约着该企业的绩效考核执行。

三改进某企业绩效管理执行中问题的策略

绩效管理怎么执行关系到企业的正常有序发展，某企业绩效管理执行中的问题较多，要改善这一现状，必须针对某企业的实际情况，积极探索适合企业发展的有效策略，笔者结合自己的实际工作经验，对改进某企业绩效管理执行中问题的策略，进行了归纳和总结，其具体内容如下：

（一）强化绩效管理意识

要建立有效的绩效管理模式，强化绩效管理意识是改进某企业绩效管理执行中问题的关键。优秀的管理离不开管理模式的构建，绩效管理能激发员工的工作能动性、增进组织长短期目标的完成、使整个组织都能运转通畅。某企业在绩效管理执行中，要意识到人力资源部门的重要作用，设立人力资源部门，并设置专人专职对企业绩效管理执行负责，使人力资源专业型人才服务于绩效管理，用专业知识和技能帮助某企业绩效管理执行。此外，还要发挥绩效考核的监督作用，只有这样，才能促进某企业持续健康发展。

（二）完善绩效考核指标

绩效具有多因性、多维性和动态性的性质。完善绩效考核指标是改进某企业绩效管理执行中问题的重要环节。某企业经过多年的发展，在发展过程中绩效考核的指标并不是一层不变的，为适应企业发展的需要，在绩效考核指标上，我们也应作出相应的调整，完善绩效考核指标，使企业的绩效考核指标适应企业发展的需要。如对于新的产品处于市场开拓期，企业的目标就是多一些一线新产品，同时将新产品在西北市场推广出去。在这一阶段，公司的销售部，业务部是核心，我们应该在这个时候针对销售人员的销售额，销售增长率，业务人员的接单数，开拓市场率等方面设置关键指标，增加考核比重。到了市场成熟期，企业将重心放到了盈利方面，这时候的销售人员业务员的考核指标就需要侧重在客户的忠诚度，客户的黏性，款项收回等方面，加大上述方面的比重。

（三）优化绩效管理模式

其目的是不断的提升个人、组织和部门的绩效。考核模式不能一成不变，要不断优化绩效管理模式。在具体做法上，优化企业绩效管理模式的方法较多，某企业的绩效管理模式应随着企业发展的不同时期而不断变化，制定出切实有效的绩效管理目标。要着重注意的是，在绩效管理中，企业战略目标的制定，应与绩效管理相辅相成，依托企业战略目标制定科学的绩效管理，就是优化企业绩效管理模式的合理选择。具体说来，优化绩效管理模式，就是要细化绩效管理，将绩效管理的关键性指标在各个部门落实到位，企业员工通过这些绩效管理指标达成绩效目标。只有这样，才能逐步形成适合某企业的绩效管理系统，确保公司战略和年度目标更好更快地实现。

（四）加强绩效管理沟通

绩效管理涵盖的内容很多，加强绩效管理沟通在某企业绩效管理执行中的作用也不容小觑。加强绩效管理沟通，对某企业而言，主要有四种方法，一是正式面谈；二是正式沟通；三是会议沟通；四是非正式沟通。其中，正式面谈是指对于不宜公开的观点，管理者和员工之间通过面谈的方式，可以拉近彼此间的距离，有利于建立融洽的上下级关系。正式沟通则是在事先计划和安排好的情况下，以书面报告或定期的团队会的形式开展的沟通。绩效部门可以通过文字的形式向上司报告工作进展。会议沟通也是一种比较常规的沟通方式，通过定期或不定期地开展会议的形式，使参加会议的人员相互之间掌握工作进展，满足团队交流的需要。此外，非正式沟通的绩效管理沟通方式是相对于正式沟通而言的，这种沟通方式较为灵活，沟通的时间地点没有明确的要求和限制，在散步，吃饭，工作休息间断，找员工聊一聊，可以增进感情，加强了解，便于绩效管理工作持续健康发展。

作者:林宇波 周毕芬 单位:福建农林大学

第三篇：企业绩效管理研究

一、引言

平衡计分卡由最初的科莱斯平衡计分卡完善成以平衡计分卡、战略地图、策划表为一体的新一代平衡计分卡体系。简单的说平衡计分卡(BalancedScoreCard简称：BSC)就是以战略为导向，从财务、顾客、内部控制流程、学习与创新四个层面去评价组织业绩的一种新型衡量体系。平衡计分卡的成功运用需以企业战略为中心、以内在压力为驱动、以高层次的成本管控为基础（如：精益管理）以及以企业本身具有的良好内部控制为根基作为其实施平衡计分卡的先决条件。企业是社会高速发展的支柱，也是我国特色社会主义社会发展中不可缺少的一股力量，也是与国际交流与合作的基础。陈建华(2016)站在国企的角度，分析企业绩效管理存在的问题并给出相应对策。牛晶晶(2016)详细阐述了平衡计分卡的四维度的作用及相互影响并结合我国企业绩效管理的现状进行分析提出相应对策。刘丽君等（2016）以管理路径着手，分析平衡计分卡的四维度的技术问题，将员工绩效与企业目标相结合，进一步完善企业绩效评价和提高企业竞争力。刘泽双等（2016）、罗降云等（2014）分别探讨了平衡计分卡在五金零售企业、服装零售业绩效管理中的运用。类似的研究还有很多，但这些研究人员都没能把社会责任贯穿到企业的绩效管理中。本文将原有的平衡计分卡由四个层面扩展到五个层面，从而形成新的平衡计分卡，并分析其对企业绩效管理的影响。

二、现有平衡计分卡存在的问题

平衡计分卡现有的四个指标虽然具有内在的条理性，并且它们之间是互促发展的关系，但它们却不能反映社会责任的履行状况，也不能反映社会资源是否得到有效利用、坏境是否遭到破坏以及破坏后是否得到有效治理。随着社会发展的需要和外部坏境复杂化程度进一步加深，平衡计分卡应随着管理目标的修正而有所修正和扩充,为企业绩效管理提供更契合自身发展的评价结果。

三、新平衡计分卡的发展模型与运用

（一）新平衡计分卡的发展模型

在原有平衡计分卡中加入社会责任，使其绩效管理更具有人性化，更符合我国国情，即企业目标的实现也应符合国家的发展战略和最终愿景。新的平衡计分卡仍以企业前景和战略为中心层层展开，并将这五个层面与企业的绩效评价指标相结合来为企业管理层评价组织绩效和员工绩效服务，并为企业修正绩效管理服务。新构模型如图1所示。

（二）五个层面在企业绩效管理中的运用

如今我国已有多数企业社会责任报告，但不排除个别企业是由于来自各方的压力和通过美化企业形象才社会责任报告的。若真如此，在一些情况下，社会责任报告将会增加企业风险。倘若将社会责任的履行过程贯穿于企业绩效管理中，那将会降低此类事情的发生，并且会给企业可持续发展带来长期的收益。社会责任属于非财务层面，但却对财务层面的实现产生一定的影响，近期可降低财务绩效，因为近期投入大见效慢，长期可从信誉和形象上给企业带来长效递增收益，成为百年企业也不是不可能的。

1.财务层面

财务层面的实现由企业的盈利能力和市场发展状况决定，一般以利润、收入、资产回报率、EVA等指标来衡量企业财务目标的实现程度。同时这个具有滞后性的财务目标的实现程度清楚的反映企业战略的制定是否合理以及战略是否有效实施。

2.客户层面

客户层面的实现取决于客户是否对企业提供的产品质量、售后服务等认可。企业需从客户需要和目标市场出发,有针对性的满足关键性客户的需要，同时兼顾挖掘新的客户、开拓新的领域。客户目标是否有效实现一般以客户满意度、回头客户率、新客户增加比例、客户市场占有率等指标来衡量。

3.内部流程层面

内部流程层面应是企业改善的重点，企业为了在经营过程中完成组织的战略目标应根据平衡计分卡的反馈结果不断矫正或重建其内部流程，即内部流程管理应符合企业的战略发展方向。比如：为实现股东财富回报的期望，企业会通过降低生产成本、提高工作效率和生产率等指标来实现股东期望。

4.学习与成创新层面

学习与成创新层面是否有效实施是决定企业在未来能否突破绩效的关键因素,也是企业能否留住员工的关键因素。为了消除影响企业未来成功的关键因素,企业应建立与组织目标相关的知识架构，这个架构的实现要致力于对员工和技能的提高。学习与创新层面的实现与否取决于组织愿景与员工发展是否一致、组织的激励机制是否有效实施、企业文化是否具有凝聚力等原因。

5.社会责任层面

(1)财务、客户层面的社会责任加强企业自身对社会责任的认知，并将履行职责内化为企业的义务。企业所创造的财富取于民,那么将部分财富用于民。不仅可以提高企业形象、增加市场占有率。同时，随着消费者安全意识的加强，她们更关注产品的材料来源以及更希望购到安全、质优、价廉的产品。所以为了赢得更多的客户、高额收益，企业会紧随客户需求开发产品。(2)内部流程层面的社会责任媒体在社会生活中起着重要的舆论导向作用,同时也是一把双刃剑。社会的网络化，几乎使我们每个人都成了媒体的终端。现代化的企业酒香也怕巷子深，其产品营销离不开媒体的宣传，其成长需要媒体，同时也受媒体的监督。其实人人都希望社会富足，但不希望在富足的社会里看到浪费、呼吸毒气、饮用污水。。所以为了人与社会的和谐、为了优化其在公众心中的地位、为了更好的运用媒体这一宣传工具，企业在经营生产中会更加注重社会责任的履行。(3)学习与创新层面的社会责任学习与创新层面的社会责任是需要员工个人责任的培养，对于文化氛围、社会责任意识比较强和绩效考核制度良好的企业来说，员工更愿意以积极的热情和忠诚的态度学习和工作，为研究并推广如何降低企业成本，如何为客户提供安全、质优、价廉的产品以及售后服务而努力。通过践行社会责任并出具社会责任报告不仅利己也利人。企业建立社会责任报告，可以起到预警作用，提前发现管理中存在的风险和问题，以便在事前、事中得到很好的控制和解决。假若在环境方面采取先污染后治理的方法，企业可能会承担更大的成本，一是罚款；二是赔偿；三是治理难度加大等不利因素，那么财务指标也不能很好的实现。当经济责任与社会责任发生摩擦时，企业应以不影响其生存和再生产为限发挥其社会责任，同时应以不违反法律法规和不有损道德为限实现其经济目标，从而实现二者的平衡发展。

(三)新平衡计分卡中各指标的相互关系

以是否具有迟延性为原则将这五个指标进行划分，财务指标具有迟延性，客户、内部流程、学习与创新具有非迟延性。虽然财务指标具有迟延性，但其实现却依赖客户、内部流程、学习与创新、社会责任这四个关键性因素共同作用。比如为了增加销售收入,这取决于顾客的购买量，购买量的大小又取决于企业内部的流程管理即是否给客户提供质优价廉的产品和优质的售后服务等，而服务的好坏又取决于企业文化、员工自身素质和推销、保持老顾客的能力以及企业是否重视对员工的培养和对先进技术的引入等,企业产品在开发、生产过程中为了节约成本和避免因坏境污染而给自身带来更多的治理成本和罚款费用，就会更加关注社会责任的履行而控制更多的收入外流。如果领导者为了实现更多的财富，而减少或者忽视对员工学习与创新的投入,那么领导者会因短视而忽略了企业的可持续发展。根据卡普兰的经验和BestPractices公司的独立研究我们发现平衡计分卡上约80%指标是非财务指标。这也从理论和实践中证明了以财务指标为绩效考核的缺陷。因此,如果管理者仅以财务指标对组织和员工进行考核，这不能有效平衡财务指标与非财务指标、不能从整体上反映组织的现状、也不能给管理者提供及时、有效的信息。同时举好社会责任这杆大旗将会为企业赢得更多的客户。五维指标的相互作用结果，为企业的绩效管理提供了更好的决策平台；也为进一步修正企业的战略目标提供了数据支持。综上所述，社会责任的引入为平衡计分卡的进一步发展奠定了基础；也扩充了非财务指标的范围；也为平衡计分卡在企业绩效管理中的灵活运用提供了指导作用。社会责任的导入也体现了企业坚持以人为本的科学发展观，从侧面也反映出了一个企业的文化氛围。这一指标的实现最终反映在企业的财务指标上，希望企业以长远的目标为导向能更好的履行社会责任。

作者:宋洁 单位:河南大学商学院

第四篇：PDCA循环在企业绩效管理中的运用

一、PDCA的概念界定

所谓的PDCA循环就是一种由各个步骤阶段在既定的程序和标准下以螺旋式的形式不断上升的有机系统。该循环的基本含义是:开展一项工作前要做计划；接着将其严格地执行落实到实践中；最为重要的是在实际执行过程中要善于的及时的总结和对出现的新问题及时解决。从而实现由每个阶段和步骤的质量的提高达到量的积累直到质的飞跃的周而复始的过程。PDCA循环按照计划、执行、考评及结果处理进行。

二、PDC循环在绩效管理体系中的实际操着

（一）Plan阶段：绩效计划的制定。制定绩效计划是开展绩效管理的起点，对后期的工作具有奠定基础的作用，为绩效管理的具体化提供依据和预测。更为重要的是，它能够让员工清楚知晓自己工作的企业发展和经营目标是什么，为他们在自己的工作岗位上找准路线为以后的绩效考评根据有可行性。（1）分析现状及寻找存在的绩效问题。一个企业绩效管理存在的问题是多方面的，可以从多角度来进行分析，如：从上一年的绩效考评出现的问题及员工对考评结果的的处理反映情况来分析，结合现阶段出现的的新问题综合考量。（2）找出并分析产生绩效问题的各种原因。在分析企业绩效问题出现的原因是，不能将员工、考评者和主管独立，可以通过借助因果分析图将三者联系起来，遵循“在分析的基础上综合，在综合的大前提下分析”原则，尽可能的寻找出导致组织绩效问题的原因。（3）找出主要问题存在的影响因素。对于找出问题存在的影响因素，目前大多数都是用头脑风暴法等来确定。在组织部门主管和员工充分讨论的基础上，分析确实存在的原因，确定后还要在因果分析图上仔细标注，为后期的绩效计划制定中得以借鉴和参考。另外要因人而异，切忌一刀切的做法，做到具体问题具体分析。（4）绩效计划的制定。绩效计划的制定不是主管一个人凭借自己的主管意愿草率决定的，需要和员工进行充分的交流和沟的基础上来制定下一阶段的绩效计划。最终目的是要让员工对计划的可操作性、必要性及该绩效计划执行后的作用，让人力资源部们的工作人员、各级领导和员工在绩效管理整个体系中清楚知道自己的工作具体是什么。通过双向沟通达成考评标准，标准不是一成不变的，要随着新情况新问题的出现不断修正和改善。尽可能减少主观因素和个人意愿在在整个考评过程的出现。

（二）Do阶段：绩效计划的执行。在此阶段的绩效计划的的执行，又称绩效实施，它作为一条主线贯穿于员工完成工作任务的整个过程。绩效计划的执行也是PDCA循环的关键、核心阶段，主要内容有：一是保持不间断的有效的绩效沟通；二是相关绩效信息的搜集、整理和分类通过至上而下与自下而上的交流和沟通使得整个计划在执行中呈现动态性，能够保证双方在工作中存在的问题和相互学习有一个统一的认识。形成一种为组织绩效目标的实现而团结一致、共同努力的良好氛围。领导者要实施一定的手段来鼓舞员工工作积极性、创造性。

（三）Cleck阶段：绩效的考评。在整个绩效管理工作中，绩效考评是最关键和最困难的部分。其中考评的最基本原则全面、公平、客观都是人力资源工作人员必须遵循的，如果在这个环节出现违规操作，将会极大挫败企业被考评者的工作主动性和工作热情。一个考评是否合理主要看两个方面：合理的考评制度。无论是考评者和被考评者都要进行必要的系统的的绩效知识培训，提高考评工作人员的工作技能和素养，被考评者也能够配合工作顺利开展。此外，在实际的工作中，考评者要综合相关因素，在前期制定的绩效计划中的指导下，严格将有关绩效目标、标准，与结合绩效实施阶段得到的绩效数据有机结合的基础上综合分析。

（四）Action阶段：考评结果处理。（1）绩效反馈,并把效果好的经验提炼上升为标准。一个绩效的考评结果的反馈不是单一方向的，要达到考评者和被考评者的互动：一方面是考评者在整个绩效考评过程中是否遵循了基本原则和标准，对于提高他们的工作效率具有重大意义，另一方面是被考评者的的绩效是否得到改善，绩效管理作为一个系统，不是简单的完成几个步骤就扔一边置之不理，起最终目的是要提高组织和员工的绩效从而实现整个企业的绩效最优。（2）绩效考评结果处理。对于绩效考评的结果管理者通常都是应用于薪酬调整、激励等方面，让组织的人力资源管理部门在开展工作时有据可依和更具说服力。人力资源管理部门如果能将考评结果与企业实际情况结合起来加以运用，让全体员工对自己工作服务的组成充满信心和希望，同时他们也会自觉、积极地配合绩效管理相关工作。如果在一次循环过程完成后仍然还有没有解决的问题，那就要召集员工和相关主管人员认真分析原因，综合大家建议和意见提出行的方案，然后放到下一轮PDCA循环。实现组织绩效在不断的螺旋式循环中得到改善，实现企业发展战略目标的同时也让员工自身价值得到体现。

三、企业绩效管理中运用PDCA循环遵循的原则

（一）全局性思维。在整个绩效管理的过程中，PDCA循环各个步骤和环节不是分割的，只有将他们的运作相互作用，形成一个大环内的小环有效地加以整合和衔接才能让整个循环发挥最大作用。无论是企业领导还是员工在对企业战略发展和愿景目标理念上的认知和统一。

（二）全员参与及全程控制。在绩效管理PDCA循环系统的运行过程中，领导者和员工要积极树立沟通和合作的意识和观念，尤其是组织主管与员工之间的沟通和交流。从戴明的管理观点可以看出，企业不是简单的部门间的组合，个部门之间的工作还是人员都是相互合作，未来企业的发展最终目标而拧成一股绳。全员要自觉树立有绩效管理就是共同体使命的意识个观念，除此之外，绩效计划事前，执行过程中以及绩效考评和结果处理都要进行系统的控制。实现企业全员参与和控制的严密。

作者:张丽 单位:西南大学经济管理学院

第五篇：现代企业绩效管理现状与对策

一、引言

绩效管理最早是起源于西方，并于20世纪末引入国内，开始在我国各大企业中实行，并且为我国现代企业的发展做出了极大的贡献。随着绩效管理在企业中的逐渐推行，它也被企业逐渐纳入到了人力资源管理的范畴，一直被看做是企业“向管理要效益”的有效手段之一。就目前而言，虽然绩效管理在我国现代企业中起着不可或缺的作用，并且对促进我国现代企业的发展做出了极大的贡献，但是我国现代企业内部的绩效管理仍然存在许多问题，如：很多企业的绩效管理手段只是流于表现形式、绩效管理力度不够等，从而不能很好的发挥绩效管理应有的效用，这在很大程度上会制约着企业整体的发展。因此，如何改善目前企业内部的绩效管理已经成为许多现代企业亟需解决的问题。本文就我国现代企业的绩效管理问题进行了深入的探讨，并且根据我国现代企业的发展现状提出一些改善现代企业绩效管理的建议与措施，以期我国现代企业能够得到更好的发展，促进我国整体经济的发展。

二、绩效管理对于现代企业的重要性

绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理强调组织目标与个人目标的一致性，强调组织与个人同步成长，形成多赢的局面，绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。绩效管理一般可以被分为四个环节：绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈。良好的绩效管理可以促进组织的公平性，激发员工的工作积极性，提高员工的工作满意度，优化人员配置等，从而达到提高企业的核心竞争力目的。绩效管理对于现代企业的作用主要有以下几个方面：

1、促进组织绩效和个人绩效的提升。绩效管理通过对员工、部门和组织进行精确的分析，为组织、部门、员工设定合理、科学的目标，为企业员工的努力明确了方向。组织、部门和员工个人可以根据各自的目标进行工作，实现自身的绩效；管理者通过对它们进行绩效辅导及时发现下属工作中存在的问题，为下属提供相应的支持与帮助等，以最大限度的提高下属的工作绩效。

2、良好的绩效管理有助于企业战略目标的实现。绩效管理为员工、部门等制定的目标一般都是与组织的整体目标紧密结合的，这样既可以明确员工各自的工作目标，最重要的是能够保持员工个人的工作目标与组织整体的战略目标保持一致，以更好的促进组织的发展。

3、绩效管理有助于优化企业的管理流程和业务流程。企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题；流程即是涉及一件事情为什么要做、谁来做、怎么做、完成过后应该怎样等问题。在现代企业的绩效管理中，各级管理者都应该从组织的整体利益和工作效率出发，对企业的业务流程进行相应的优化，以最大限度的提高组织的工作质量和工作效率。

三、我国现代企业绩效管理的现存问题

（一）企业对绩效管理的认识程度不够

和外国企业相比而言，我国现代企业普遍存在的一个问题就是“重经营，轻管理”，即是国内很大一部分现代企业只是片面的重视企业经营活动所带来的直接经济效益，而对企业人力资源管理（尤其是绩效管理）所能带来的间接效益比较忽视，从而导致企业内部的绩效管理存在很大的问题，使得绩效管理不能发挥其应有的作用，这在一定程度上阻碍了现代企业的发展。

（二）绩效考核出现“重结果，轻过程”的问题

对于一些已经建立有系统的、较好的绩效考核体系的现代企业来说，阻碍其绩效管理工作发挥作用的一个最主要的原因就是还有一大部分企业过于重视绩效考核的结果。公平公正的进行绩效考核以便对业绩优异的下属进行激励是绩效考核过程中非常重要的一个方面，但是绩效考核绝对不是到年终“算总账”，通过过程考核对下属的绩效计划执行环节进行科学、有效的监督控制，上级管理者应该更加注重对下属工作的监督，以便及时的发现下属工作中存在的问题，并为其提出建议引导其进行改正，以此来提高下属的工作绩效，同时也可以减小企业可能面临的危险。

（三）考核周期的设置缺乏合理性

目前，对于已经有比较完善的绩效管理体系的现代企业而言，另外一个阻碍其绩效管理发挥作用的因素就是对下属的绩效考核周期的设置缺乏一定的合理性。如果考核周期过短，就很有可能达不到应有的评价性目的；如果考核的周期过长时，则可能会造成员工对工作丧失积极性。所以，过长或过短的考核周期都会造成绩效考核问题的出现，从而影响绩效管理的效果。

四、提高现代企业绩效管理的建议与措施

（一）提高现代企业对绩效管理的重视程度

首先，我国现代企业应该改变现有的经营管理理念，应该把经营和管理进行平衡，即既要重视企业的经营管理效益，又要牢牢抓住企业绩效等方面的管理。良好的绩效管理可以为企业带来不少的间接经济效益，能提高企业的整体经济效益，以促进企业更快、更好的发展。其次，企业领导阶层还应提高自身对绩效管理的认识程度，对绩效管理进行深入的学习；以上级带动下级的形式，积极帮助下属对绩效管理的学习，提高下属管理人员对绩效管理的认识程度，让他们能够充分认识到绩效管理对企业整体管理的重要性。最后，企业还可以结合自身的特点，在对企业员工进行相关的绩效管理知识培训，让他们对绩效管理有一个初步的认识，了解绩效管理对于自身发展的重要意义。

（二）选择合理的绩效考核周期

绩效考核是指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及其取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作新闻给和工作业绩进行相应的评估，并运用评估结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。作为绩效管理的一个重要的环节，绩效考核的好坏对企业绩效管理质量的高低起着极其重要的作用。而绩效考核的好坏也在很大程度上取决于绩效考核周期的长短。现代企业应该根据自身的发展情况，积极吸取其他行业绩效管理的经验，并结合自身员工的工作特点等，制定一个符合本企业绩效考核的周期，并在实践过程中不断的修正、改变这个周期，使绩效考核的周期能够更好的满足于绩效考核的要求。

（三）提高现代企业管理者自身的管理水平

在上文中，我们提到过绩效管理主要有四个环节：绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈；其中绩效辅导对管理者的管理提出了较高的要求。它要求企业管理者应对员工进行必要的绩效辅导，即是要及时发现员工工作活动中存在的问题，并指导员工进行改正，同时还要帮助员工完成一些比较困难的任务；此外，管理者要积极参与到员工的平时工作活动中，多与员工进行工作方面的沟通，了解员工在工作中的想法，虚心倾听他们的意见，让员工感受到来自组织的关怀，这样可以提高员工的工作满意度。由此可见，企业管理者的管理水平高低在很大程度上决定着组织、部门、以及员工的目标实现程度，所以现代企业的管理者应该不断提高自身的管理水平，以最大限度的最好企业的管理工作。

（四）建立科学、合理的绩效管理评价体系

企业进行绩效管理的主要目的是持续提升组织整体、部门以及员工的工作效率，从而保证整个企业的工作质量和工作效率，促进企业更好、更快的发展。所以在绩效管理的整个过程中，企业管理者应该根据企业自身的发展情况建立一个科学、有效的绩效管理体系，创造一个良好的绩效管理环境，更加有针对性的对组织内部进行绩效管理。

作者:崔炜 范毅 单位:河南省生物技术开发中心

第六篇：绩效管理在国有企业中得作用

随着工业化、城市化进程不断推进，再加上科学技术的日新月异，许多新兴产业的崛起给国有企业带来了前所未有的竞争压力。在这样的大环境之下，绩效管理是否能有效地发挥，直接影响着国有企业的经济效益，国有企业要想取得稳健的发展，就必须将绩效管理应用其中，提高企业竞争力，帮助国有企业在激励的市场竞争中占据一席之地。

一、国有企业绩效管理现状

绩效管理是企业人力资源管理的重要组成部分，以绩效为基础，实现对公司各要素的动态管理过程，它主要包括：战略目标设计、绩效过程指导、结果行为反馈以及激励发展计划等内容，管理层可以将绩效结果运用于生产经营活动中，促进员工提升工作业绩，最终实现企业战略目标。绩效管理的目的主要是将绩效管理作为公司发展的原始推动力，达到公司阶段性战略目标；以绩效管理为沟通桥梁，完善企业内部管理；坚持公平公正的评价原则，帮助员工实现自我价值。目前，我国国有企业在绩效管理中还存在着一些不可忽视的问题，笔者将就这一问题进行研究。

1.对绩效的管理缺乏科学规范认识

经笔者研究，目前国有企业对于绩效管理缺乏科学规范的认识，很多企业领导认为，绩效管理就是在工作开展前制定好相关标准，由人力资源部门全权负责执行，这种认识过于片面，不但无法完整体现绩效管理的动态循环，也经常会造成普通业务部门的消极应对。

2.绩效管理的应用不恰当

众所周知，每个企业都具有自身的经营特点或发展规划，其差异性也限制了绩效管理的有效应用。大多数国有企业在绩效管理工作开展中都是按照上级机关部头文件的规定来进行，这种生搬硬套的做法，与企业自身特点完全不相符，不仅可能造成与企业原有的战略发展规划相脱节，也无法起到激发员工工作热情的最佳效果。企业部分管理人员忽视企业客观条件、实际经营条件和管理条件，仅仅将管理作为一种体现上级指示的途径，一种控制和监督员工的手段，而员工也因此产生对立情绪，对绩效考核产生不满心理，可能会出现为了完成“硬性绩效”而工作，既影响了工作质量，也不利于企业的团结稳定。

3.缺乏科学有效的激励机制

在目前的国有企业中，采用的都是比较传统的薪资和奖金模式，缺乏科学有效的考核反馈激励机制。绝大多数员工的工资是按照固定且平均的模式发放，企业领导始终处于绝对权威的位置，“国有大锅饭”思想根深蒂固，使绩效考核的激励功能形同虚设，员工干好干不好区别不大，一些表现或者贡献特别突出的员工得不到应有的绩效奖励，大大影响了工作的积极性。

二、如何促进绩效管理在国有企业中的有效发挥

1.明确绩效管理原则

要想促进绩效管理在国有企业中的有效发挥，首先应对绩效管理原则充分明确。实际上，绩效管理就是用于优化企业各部门管理流程和业务流程，促进企业各部门和员工绩效的提升，提高企业经营效率，从而确保企业实现自身战略目标。因此，国有企业在实施绩效管理之前，必须对其进行充分全面地了解，在开展绩效管理工作时应遵循一定的原则：不论是对于企业领导层还是普通员工，都必须一视同仁，每个人都既是绩效管理工作中的考评者，同时也是被考评者，每个员工对绩效管理的认同感是整个绩效管理体系有效、积极运行的前提；公开，即明确每一名员工的职责和要求；科学，即要确保考核方式合理；权威，即能够得到绝大部分在职人员的认同；战略性，即有利于整个企业的长远发展。

2.建立科学有效的绩效评估体系

由于国有企业管理层级相对较多，每个部门每个岗位都有自己的职责，各部门间的工作内容也各不相同，因此在开展绩效管理时，企业领导必须充分考虑到这一点，对于企业不同部门应采取不同评估方法，坚持定量为主、定性为辅的考核方法，综合考察员工长期的工作表现，同时引入多方如领导、群众、同事以及个人来作为评估主体，必要时还可以成立专门的评估考核小组，扩大信息来源，尽量避免领导一个人说了算或者出现极端民主化。而评估的方式则可以采用平衡记分卡或模糊综合评价法。

3.结合企业实际情况，建立合理战略目标

企业必须综合考虑企业规模、员工素质等方面的因素，比照企业以往目标，建立完整的、系统的战略目标，并将战略目标明确到个人、部门，将部门绩效考核、个人工资与企业战略目标相连。对于提前或按时完成战略目标的部门、个人，给予对应的绩效或工资奖励，并重新制定更高级别的战略目标；对于没有完成的部门或个人，在进行相应惩罚的同时，也应结合企业绩效数据，带领部门总结失败的原因，并激励员工重拾信心，针对性地改进经营对策，帮助其达到预期目标。

4.建设有凝聚力的企业文化，健全员工晋升机制

有凝聚力的企业文化关系着企业绩效管理系统和员工的配合程度，在一个积极向上的集体中，员工工作积极性也会相应提升。企业应加大对绩效管理的检查力度，并灵活调整整个体系，让员工找到归属感，自主配合企业各项管理。晋升机制作为绩效管理中的重要组成部分，理应受到企业管理层的重视，在实际运营过程中，管理层应健全员工晋升机制，当公司某个管理岗位出现空缺时，可以采取竞争机制或内部推荐等方式，选拔高素质人才。以类似的措施激励员工，让员工看到升职加薪的希望，并不断为之付出努力。

5.注重人力资源管理，营造和谐人际关系

企业应及时总结绩效数据，并根据员工表现情况，将绩效数据分成科学等级，如评选优秀员工、积极员工等，对于多年来获得优秀员工称号的工作人员，既需要对其进行物质奖励，即加薪等，也可以将其作为储备人才培养，为企业选拔更合适的人才。在这个过程中，必须坚持公平公正的原则，落实员工实际绩效评价，营造和谐人际关系，将评选过程透明化，促进企业人员之间的交流，让员工在一个更平等的环境中成长，并把激励制工资的考核方式公之于众，以便员工监督，以达到公司获取更大经济效益的目的。6.加强绩效管理过程，完善激励制工资加强企业绩效管理过程，改进激励制工资形式。随着人们物质生活水平的不断提高，对精神等方面的需求也逐渐增大，员工在工作过程中不仅需要物质激励，也需要精神激励。从物质激励的角度分析，企业可以借助“阶梯制”工资体系，完善激励制工资；从精神激励的角度分析，当员工完成企业目标时，可以举办表彰大会，号召其他人员学习，满足员工的精神需求。

三、结语

笔者对国有企业绩效管理现状进行了研究，从中发现许多实质性的问题。国有企业绩效管理的实践是一个需要长时间加以强化和完善的课题，如何增强企业核心竞争力，完善企业总体经营管理水平和激励机制，如何保障员工最基本利益，为员工创设广阔的发展平台，让员工在工作过程中实现个人价值、社会价值，如何使员工找到归属感，提升员工工作热情和主动性，以上这些问题都需要在企业总体运行中不断调整和改进。持续优化国有企业员工岗位安排，挖掘员工潜能，通过正向激励策略多鼓励员工进行创新，将绩效管理与激励制工资完美融合，才能为促进企业发展创造更好的条件，保障企业赢得更大的经济市场。

作者:王诗月 单位:广西五金矿产进出口集团公司

第七篇：人力资源绩效管理在企业中的重要性

伴随社会经济飞速发展，企业的管理和运营环境越来越受到重视，人力体系的复杂，使管理面临着巨大的挑战，也使企业间的竞争加剧，其核心其实就是人才的竞争，企业人力资源的素质水平和全部实力、以及企业人力资源管理体系的能力。要使企业能在同行中竞争中取得优势，就必须级加强对人力资源的管理。

一、绩效管理理论

高效率的制度和管理体系是企业成长的所必要的条件，绩效管理在企业管理中充当着核心角色，是企业实现战略目标和控制成本的有效手段，它独特的管理方法正在被企业的管理者所关注。同样，绩效管理的思想也正在迫使员工向组织的战略目标转移。在企业中，对企业员工进行鼓励、指导、监察、改进员工的行为保证企业实现最大化的效益。

二、在企业中开展绩效管理遇到的问题

现阶段，我国对于企业应用绩效管理还处于最初级的阶段，出现了一系列的现实问题，这都影响着绩效管理作用的发挥。

（一）企业绩效管理中存在的问题我们首先要知道绩效考核和绩效管理的不同。绩效考核是对员工在工作一段时间内所作出的工作结果以及工作过程中的工作状态、表现，通过一些方法预测员工在某个阶段的实际工作绩效的活动。然而，绩效管理则是管理者保证员工的工作活动和工作产量与组织的目标达到同样的过程。绩效管理包含很多方面，比如，绩效跟踪、评价、设定的绩效指标等应用。

（二）实施绩效管理过程中存在的问题

1.绩效目标确定不同的问题企业各部门在对绩效目标的确立上若是不同，则会导致企业部门之间努力的方向不对应，对待问题的看法不同，使企业各部门对绩效管理合理性的置疑，导致部门间在绩效考核的不配合。各个部门都重视自己的部门目标，忽视企业的整体目标，不顾企业目标对部门目标的带领和引导，导致部门和员工对自己的责任出现含糊不清，进而影响企业的发展。那么要使企业对绩效目标的统一，就应该企业在应对发展制定的战略目标时，也为各部门和员工制定目标，只有这样目标的规定，才能达到统一绩效目标的目的，进而形成围绕目标的管理模式。

2.绩效管理主体问题绩效管理使企业管理的一次变革，它需要企业高级管理层的大力支持和积极引导，进而快速的运作，还有中层管理者积极投入，然而现在很多企业的高层领导和部门管理人员都认为绩效管理是企业人力资源部门的工作。因此，严重影响了绩效管理的开展，使绩效管理最终走向形式主义，导致实施企业绩效管理的难度加重。

3.绩效管理沟通问题绩效管理在企业中就是上级管理者与下层之间设定绩效目标进而完成这一目标，在这段时间两者之间不断的沟通交流。在目标实现过程中，两者任何一方单独的决定都将导致绩效管理的不正常开展，减少绩效管理的效率正常发挥，两者在设定目标开始到目标完成都必须保持持续的沟通。若是单独一方面决定，失去了管理者与下级的沟通，那么绩效管理则毫无意义。

4.绩效考核实施艺术问题在绩效管理中，我们需要建立起被员工所认同的考核体系，进而，运用考核体系，从客观的考核中评判员工的工作的有效程度，这样管理体现了绩效管理具有科学性的特点，然而，毕竟绩效管理体系实施的对象是人，所以就不可能保证在实施过程中的完全公平，这样的话，绩效管理就难以做到准确。在企业工作中，要充分运用绩效管理的艺术，适当鼓励员工，对员工进行企业文化宣传，让员工遵照绩效管理的方式为企业创造更高的效益。

三、解决目前企业的关键点

企业的目标达成，是绩效管理成功的关键。要使企业达成成长与获利目标，就必须有效的协调企业内部的资源以及对资源的整合，绩效管理的发展要全面，不能围绕一个管理系统中的一个环节，很多企业的绩效管理不能很好的发挥作用，原因就是往往只注重绩效管理中的一个环节，对其它环节不加重视造成的。因此，在企业的发展道路上，一定要保证绩效管理系统的全面。

1.企业在管理基础上应该做到“无为而治”的目标，它是指，“一个团队类的人，都能够自发自主的去努力完成目标”。企业要善于利用绩效管理手断，不断激励员工，使工作既能按照规定的流程去完成，又使得员工的心情愉悦，愿意为企业所付出自己的努力，营造一个良好的工作氛围，为企业发展奠定夯实的基础。

2.企业管理的至高境界“无为而治”。企业在有机管理的基础上，强调让员工们自由去实现他们的想法并完成自己的所想，然后对自己的结果负责任，这就是企业的无为而治思想。有为而治，则是在达到目标前，运用一系列方法，保证绩效考核的公平。企业应当合理运用绩效管理办法，使企业实现从有为到无为的转变。四、结语目前，绩效管理在我国的企业管理中应用还不成熟，绩效管理提供的不仅仅是惩处手段，作为一个行之有效的企业管理工具，它的存在使企业发展目标更加明确。

作者:李绮常 单位:广东白云学院