农村合作金融机构绩效管理对策

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摘要：绩效管理是一项系统性的管理制度，涉及到现实经营管理中的方方面面，本文通过对农村合作金融机构绩效管理现状进行分析，并开展针对性调研，全面评价现行绩效体系优势及存在的主要不足，剖析绩效管理的难点问题，提出改善农村合作金融机构绩效管理的对策建议。

关键词：绩效考核；薪酬管理；对策建议

绩效考核机制是对经营活动的投入产出效率进行测量与评定的程序、方式和方法的总称。作为经营管理运行机制的重要组成部分，其结果是评判经营业绩和管理水平的重要标准，因此在很大程度上左右了经营主体的决策导向和经营行为。面对市场经济的发展和竞争环境的变化，近年来，各类农村合作金融机构在调整经营理念、管理思路上得到了提升，尤其是在激励机制设计上，根据自身实际需要，切实加强绩效管理，积极探索更为科学合理的绩效考核模式，绩效考核与绩效管理的理念逐步在农村合作金融机构中深入人心。

一、当前绩效与薪酬管理的现状

1、总体薪酬支出与经营规模、效益增长不匹配。近年来，农村合作金融机构无论是总体业务发展规模、经营效益总量及增长率都取得了巨大成绩，但按现行绩效考核制度出发，经营主体的效益性并真正与员工个人主体的效益紧密相连，或者说，这两者的相关系数并不是很大。

2、管理理念与用人机制相对落后，绩效薪酬占比有待加大。现行的考核制度中，激励约束机制尚有待进一步的改进，在员工工资报酬上缺乏科学的考核，形成员工素质与其岗位要求不匹配，岗位设置及职责、报酬不明晰。

3、“多劳多得”原则未能充分体现，难以适应竞争需要。一方面，内部员工薪酬多少，更多的是体现在整个基层支行的经营目标与管理责任完成情况上，所以与内部员工个人业绩完成方面体现非常少；另一方面，同个支行内部或者不同支行层面，基于同样的工作岗位与工作性质，但是员工工作量方面体现完全不同，对工作强度的考核还需进一步的细分与考核。

4、考核机制不透明，缺乏合理性，不能全面的调动员工的工作积极性。客户经理层面的考核有待完善，考核的不平衡性仍然存在，包括对公与对私客户经理或者是综合客户经理，不同支行地区之间，以及客户经理本身考核内容的计酬权重方面等；各类员工的层级或级差有待完善；现行的绩效考核制度或机制缺乏科技支持，或者说没有明显的、相对可自行计算的具体量化，即考核标准的透明性与标准性缺乏科技支撑。

5、考核标准的不统一性。无论是内部员工考核还是客户经理参与支行绩效分配部分考核，各个支行均没有非常统一的考核标准，总行也没有相对具体的各个岗位的考核总体指导意见或考核方式，造成了支行绩效分配的模糊性与不确定性，尤其是一些管理性职务。

二、深化绩效管理的难点

绩效管理与绩效考核虽然在本行已实行了多年，部分考核理念已融入每位员工心中，但是如果要真正扩大绩效考核的广度与深度，无论是在管理理念、推进深度以及技术操作等方面，还会存在各种各样的困难。

1、领导层及员工对改革思路的认同度。众所周知，薪酬管理改革是一项系统性的重大管理制度改革，也会涉及到所有领导干部与员工的切身利益，因此推进薪酬管理改革与扩大绩效考核力度，这必须取得所有领导层对改革思路的高度认同感及坚定的信心与决心。同时由于农村合作金融机构的员工大多还是年龄偏大，其本身的理念一时还无法接纳更高程度的绩效化考核，而且在既得利益的放弃或丧失对任何人来说都是非常难的，在员工层面遇到或突出的阻力会更大，如果处理不当，也会大大影响“稳定”局面，大大弱化员工绩效改革的认同度。

2、绩效考核模式选择的多样化。随着各类激励机制理论的发展以及市场竞争环境的不断激烈，各类性质的经营主体的绩效考核新模式不断呈现，处于激烈竞争环境下的金融业机构更是如此。现行的农村合作金融机构面临的绩效考核模式也具有多样性，既有侧重体现集体作用的经营目标责任制考核模式，又有侧重体现效益原则的模拟利润主导绩效激励，更有侧重体现风险调整后收益的经济资本配置考核模式（EVA经济增加值考核）等等，如何根据农村合作金融机构现有的内部管理的实际，选择更符合自身实际的考核模式或者说多种考核模式相互融合借鉴，值得农村合作金融机构进行深入研究与比较分析。

3、考核目标的各类不平衡性较难把握。这取决于实施绩效考核的模式、深度与广度以及考核目的等因素，实施绩效考核可以更加突出效益性，但是由于农村合作金融机构点多面广，也不能完全地以绩效考核来衡量，如何把握考核的内容、绩效考核的占比等等，均是面临的实际难题。

4、缺少有效的科技支撑手段与数据积累。随着农村合作金融机构各类业务的快速发展，实施较为科学合理的绩效考核模式，比如模拟利润主导式考核模式及经济资本配置式绩效考核模式等均需要有大量的数据积累来支撑绩效考核，尤其是经济增加值和经济资本配置考核模式，如果没有多年的业务运行数据与考核数据，其模型建立就会存在很大的缺陷。而现实中，由于机构前期科技建设投入的力度并不是很大，并且数据积累的意识并不是很强，因此在实施较为科学的绩效考核时，面临的“科技”短板效应将会非常突出。

三、实施绩效考核管理对策

农村合作金融机构实施绩效薪酬管理，应该建立在经营效益与适应竞争需要的基础上，以业务拓展为中心，以风险控制为前提，进一步地调动全行员工的积极性，结合各地实际状况，充分体现“多劳多得”与“效益性”的原则，构建具有一定竞争力的较为科学合理公平的激励制度，同时做到考核制度与绩效分配的公开化。

1、继续深化工资薪酬机制改革，适当提高绩效薪酬占比。目前农村合作金融机构的工资薪酬构成各有特色，各家机构所处地区、业务发展规模与薪酬管理理念的不同，其工资水平以及工资薪酬占比也不一样。从激励机制设计的角度看，建议适当提高绩效薪酬在总薪酬支出中的占比，在深化工资改革时，建议将各类员工等级管理制度与细分岗位薪酬纳入工资薪酬体系中。如根据实行内部员工星级制、客户经理与风险经理等级制度，将内部员工的星级和客户经理风险经理的等级细分转化成各档次相对应的薪酬，并形成在人员等级类别上有一定数量的级差，在薪酬对应上有一定金额的级差。同时在岗位薪酬中引入细分岗位责任考核机制，根据员工岗位的强度、责任、作用以及岗位职责边界，逐步探索构建“一人一岗一薪”机制。另外可以同时将这些考核措施不仅与绩效薪酬相挂钩，同时与员工岗位薪酬与其他福利薪酬相挂钩，这样也更有利于建立一种另外形式的员工晋升渠道与方式。

2、选择适合自己的考核模式。从目前的绩效考核模式来看，大部分农合机构都是采取了总行（社）对下级支行（信用社）经营目标责任制考核模式，一级对一级实行总分式多级绩效考核，绩效先行考核到经营层级，对员工的考核普遍缺乏一个统一的且明确的考核机制；以模拟利润为主导的绩效考核模式在农合机构中也较为普遍，重点突出了效益性原则与业务拓展，对大部分员工尤其是一线员工（主要是客户经理）的考核更加明确，能有效加强一线员工业务拓展的主动性与积极性；最近几年，以经济增加值或以经济资本配置后绩效考核的模式也在部分农村合作金融机构得到初步探索与尝试，尤其是经营管理理念较为先进及科技支撑能力较强的机构。应该说每一种绩效考核模式对处于不同发展阶段的农合机构都具有相对的合理性，关建的是适合自己。在经济发展水平较高的绍兴地区，对在科技支撑能力不强，数据没有积累基础的农村合作金融机构来说，建议更倾向于以利润为主导的考核模式，在考核内容上部分项目将经济增加值及经济资本配置理念引入进去。但是经风险调整后的绩效考核是最终的发展趋向，突出经济资本和经济增加值在绩效考核中的核心地位，效益上更加注重价值回报，以经济资本回报率和风险调整后利润作为效益管理中心指标，明确股东回报要求，综合评价占用资本及其获取收益的能力，也是每个农合机构都必须探索与努力的方向。

3、选择合理的考核方法。首先，是考核层级的选择，根据不同地区的经济发展水平及风俗文化，总行侧重考核至支行级单位，还是侧重考核到所有员工，也是可供选择的。在前一种考核是以前或现在较为流行的，突出的团队集体的作用，员工个人绩效基本取决于集体的效益，这在某些时候会带来吃“大锅饭”的负面影响；后一种考核突出的是个人的作用，考核简单明了，再将个人的绩效考核与集体一定程度的挂钩，突出了个人的主观能动性与积极性。从激励机制的角度讲，后一种考核方法明显优于前一种方法，对吃惯了“大锅饭”的农村合作金融机构来说更是明显，当然也可以在考核方法上主要采取员工考核的方式，在如何与支行集体效益相挂钩上多加思考，可能这样的绩效考核方式更加透明、清晰，考核标准更加统一，且更具有激励作用。其次，由于农合机构业务经营的特点，为解决部分网点尤其是山区网点的绩效考核的不平衡性，可以通过设置不同的利润考核系数或权重及模型参数，或设置相对合理且具有不同类型的平衡记分卡机制，适度增强偏远山区网点员工的绩效考核的认同度。再次是考核内容的选择上，应根据不同时期，突出考核内容的“重点性”与“全面性”，即突出对中心工作与经济效益的重点考核，也突出对包括合规价值、各类规范化操作、服务质量、约束惩罚等考核的全面性。

作者:傅世钟 单位:浙江嵊州农村合作银行

参考文献:

[1]张国.基层农村合作金融机构信息科技风险管理存在的缺陷及对策.中国农村金融，2010-05-10

[2]杨德彬.完善我国农村合作金融机构风险管理体系.中国金融，2008-07-16