国有企业绩效管理论文4篇

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第一篇

1国有企业人事管理绩效考核存在的问题

国有企业改革一直是我国体质改革的重点、难点，当前我国许多国有企业虽然规模庞大，但效益较低，获得的利润多数是利用市场垄断地位而来，引入的管理制度仅停留在低层次上，方法落后，实际落实效果差，在实际管理过程中存在以下几个方面问题。

1.1绩效考核指标不科学

考核指标的确定是绩效考核的基础，对国有企业而言，其既具有经济主体性质，又具有政治属性，国有企业属全体公民所有，是为了更好服务于人民，为社会大众谋福祉，不仅要体现部门与岗位特点，还应体现国有企业的根本属性，同时为适应社会、市场变化，还要与时俱进。但在实际操作工作中，绩效考核指标制定缺乏明确的策略，指标模糊，针对性不强，单纯以工时为考核指标者比比皆是，对高层管理人员而言，以企业绩效作为考核指标，缺乏公允。

1.2考核体系不完善

不同企业应跟据自身情况设立科学的绩效考核体系，考核体系是指具有完整的考核指标确立、考核结果收集与确认以及考核结果反馈等流程。而实际情况却是，许多国有企业绩效考核体系仅体现在事前、事后召开一次工作会议，不注重考核体系是否适用，不注重考核流程管理，考核效率低下。

1.3绩效考核主体内容不足

国有企业绩效考核普遍采用定性考核，无法充分体现员工的个人能力、综合贡献，考核主要依据工作组织能力、团队领导能力以及工作作风等，抽象性强，主观性强，不利于监督管理，同时充满人治化。

1.4考核结果运用不充分

我国许多国有企业的个人绩效考核结果由组织掌握，并纳入档案，不对员工开放，同时是否运用于企业人力资源管理也无从知晓，考核内容反馈不足。考核工作应落到实处，与薪酬制度、企业战略管理紧密结合起来，充分体现绩效考核的价值。许多国有企业绩效考核流于形式，特别是中高层管理人员的升迁、调动以及薪酬发放，不以绩效考核为主要依据，随意性、人为干预性强，绩效考核名存实亡。

2国有企业人事管理绩效考核的改进策略

2.1考核前期控制

管理便是管人，人是最有潜力的资本。首先，应确立科学的绩效考核思想，树立正确的管理意识，科学认识绩效考核对企业管理的重要作用，只有考核者与被考核者统一思想，才能实现有效的双向沟通，促进考核落实。其次，应明确绩效考核的目的，被考核者应了解考核与其个人发展、切身利益息息相关，重视考核，考核者与企业管理者应认识到绩效考核是提升企业管理水平及业绩，最终实现企业社会效益的重要方法。

2.2考核的过程控制

绩效考核的方法较多，国有企业往往规模较大，内部部门繁多，项目设计领域广，应据自身实际情况而定。如360°全方位绩效考核便适用于中层管理人员，岗位计件、工时绩效考核适用于基层技术工作人员，这些量化的考核方法有助于提高考核的针对性、信息真实性与有效性，提高绩效考核的可用性。在进行绩效考核的评定与公开时，应把握好度，恰当安排考核时间。为提高考核质量，还应加强对考核者的技能培训，提升其考核能力，特别培养考核者的观察、判断和理解能力，使考核者深入体会指标的涵义，懂得操作考核方法，学会协调人际关系。

2.3考核反馈控制

应建立系统的考核反馈控制，将其与薪酬制度、个人能力培养以及企业战略管理紧密结合起来，以提升企业的整体管理水平，保证反馈的公平、公正。

3结语

当前，我国国有企业问题已成为社会突出问题，成为社会矛盾的重要来源之一，改革迫在眉睫，绩效考核是科学管理的重中之重，科学的绩效考核有助于保障内部公平、公正，创造和谐的企业人文环境，避免人才流失，对企业的长远发展与生命力维持具有重要意义。

作者:马乐 单位:中国电子科技集团公司第二十七研究所

第二篇

一、国有企业绩效考核普遍存在的问题

（一）绩效管理流于形式，员工缺乏完整系统的认识。绩效考核是基于企业发展战略，对目标进行分解，开展工作结果评估，将考核结果运用于企业日常管理工作之中，引导和激励员工持续改进共同努力完成组织目标的管理活动。但很多企业将绩效管理仅仅简单理解为绩效评估，对工作完成情况的评价，部分企业简化为年初设计评估表、年终填报，并组织进行认定，实际上，这仅仅是绩效管理的一个环节，除此之外还应该包括绩效分析、沟通和改进等环节，很多企业将这些环节都忽略了，并没有开展。员工没有充分认识企业实施绩效考核的真正目的，认为绩效考核是一种形式主义，甚至考核者都心存此种想法，致使企业为考核而考核，失去了绩效考核的意义，这是普遍存在的现象。

（二）绩效评估仅仅被视为绩效奖金发放或调整工具，无法实现绩效评估的真正意义。绩效评估是对工作业绩成果的评价，是对过去行为表现的评价，是“立足今天考核昨天”，这种观念下，员工认为绩效考核只用于利益分配，是绩效奖金发放或调整的手段。这样的理解是片面的，是狭隘的的，绩效评估的最终目的是通过对过去工作的评价，分析、沟通和改进，实现绩效的改进和提高。绩效评估应该是“立足今天考核明天”，真正意义在于与企业发展目标进行比较，员工寻找自身的不足、缺点，并在以后的工作中注意改正，进一步提高绩效。

（三）绩效考核误认为是人力资源部门工作，参与程度不够。绩效考核是一项系统工程，仅仅是人力资源部门是不够的，需要所有部门和人员的共同参与。人力资源部门作为一个牵头组织部门，主要任务是将组织战略目标准确分解到各个部门和每名员工，制定考核原则、方针和政策，并组织和指导各部门开展各阶段的绩效管理工作。部门和员工配合不到位，将很大程度上影响绩效考核的效果。目前，认为绩效管理只是人力资源部门工作的普遍存在。

（四）考核侧重结果指标，过程指标和品质指标往往被忽略。很多企业在绩效考核过程中，主要考核营业收入、成本控制等结果性指标，并将这些指标与绩效奖金直接挂钩。以结果为导向，忽略了过程，不去考核指标是通过什么手段方式完成的，实现这些指标的过程是否符合企业制度要求等，长此以往，不排除会有员工为实现指标，不惜一切代价，甚至会给企业带来隐性损失。企业如果只关注短期绩效，必定会造成管理者和员工行为的短期化。

二、完善绩效管理对策

（一）加强宣传引导，使管理人员和员工对绩效管理有正确的认识。成功的绩效管理，不只是简单的绩效评估，还有绩效分析、绩效沟通和绩效改进等这个系统过程。不能认为绩效管理仅仅是人力资源部门的工作，应该是全员共同参与的，只有这样，才能实现绩效管理的目标。所以，人力资源部门在组织实施绩效管理前，要加强宣传引导，使员工对绩效管理有正确的认识，接受并愿意实施绩效管理。可采取以下措施：一是加大宣传教育力度，使员工认可绩效管理，并真正理解企业实施绩效管理的目的，二是要在全员中提倡绩效观念，树立竞争意识。三是绩效考核后，要加强绩效考核分析，找出差距，改进提升，更好的实现组织目标。四是要逐渐打破“老好人”平均分配奖金的做法，制定公平奖金分配机制，拉开员工收入差距，增强员工“多干多得、干好多得”的意识。激励敦促员工自觉参与到企业绩效考核工作中来，激发员工的创造性和积极性，全员参与，增强企业整体绩效意识。

（二）创建适合绩效管理的组织环境。绩效管理过程是动态的、连续的，不是静止、间断的，管理过程会受到企业内外各种因素的影响和制约，因此，需要建立动态纠错调整机制，始终保持绩效管理和企业的实际情况相符合，避免错位。绩效考核体系的设计上，要以企业战略目标为导向，把企业战略目标层层分解，准确合理分解到每个部门、每个岗位、每个人员，每个层级的绩效指标实现来确保企业整体指标的实现。所以，要建立科学的绩效考核指标体系，根据企业实际情况及时进行调整、纠错，确保企业战略目标实现。

（三）注重过程指导和绩效沟通技能。部门管理者要与员工共同关注本部门的绩效情况，激励员工共同努力更好的实现绩效考核指标。可采取经常性指导、定期召开绩效考核推动会、完成情况书面报告、一对一会谈等方式。经常性指导，就是指部门管理制度不断提供指导帮助，鼓励员工完成绩效指标；定期召开绩效考核推动会，回顾跟踪绩效考核指标完成情况，对于未完成或完成有困难的事项，可以头脑风暴，集思广益，共同分析解决所遇到的问题；完成情况书面报告，员工以书面报告形式向部门管理者汇报绩效指标完成进展，面临困难等，月报、季报、年报等形式，培养员工系统解决问题的能力；一对一会谈等方式，部门管理者可以与员工进行深入探讨交流，及时纠正员工无效的行为和想法，也可以让员工感觉到被尊重。

（四）实现绩效闭环管理。企业虽然重视绩效考核，但是对收集的数据、信息等缺乏深入分析研究，考核结果与被考核人员的沟通也不到位，影响了绩效考核效果。绩效考核是查找缺点和不足，绩效反馈是弥补缺点、漏洞过程。绩效考核结果应该第一时间反馈给被考核部门和人员，并作为评优、岗位调动、升职、薪酬调整等方面的依据。被考核人员清楚业绩状况和考核结果，发现问题并及时进行纠正，确保更好的完成绩效考核目标，这样，才能真正发挥绩效考核的效用，更好地实现企业整体目标。

三、结论

本文通过对国有企业在绩效管理方面存在问题进行深入剖析，提出解决普遍存在问题的解决对策，对国有企业更好的实施绩效管理有指导意义。

作者:乔亚静 单位:天津城投枢纽运营管理有限公司

第三篇

一、中小型国有企业绩效管理的意义

（1）健全绩效管理是目前保持国有资产的重要内容，在当前严峻的市场经济体制下，政府应该采用直接有效的管理方式对国有资产的所有权进行全面维护，维持中小型国有企业的自主经营。

（2）中小型国有实行企业绩效管理改善企业管理结构的最佳方式，改善中小型国有企业的管理结构是当前市场经济形势下的必然结果，同时也是政府在市场经济的指导下对中小型国有企业的国有资产进行管理的方式。

（3）中小型国有企业实行经营绩效管理是企业提升效益的重要手段，同时也是企业健全管理机制的发展方向。

（4）企业实行绩效管理是对于员工的一个自我监督机制，实行绩效管理能够正确引导企业按照相应的计划按部就班的运转，同时绩效管理也是检测一个企业在运营期间的结果，它能够及时反映出企业在经营过程中所存在的问题。使企业及时作出相应的方针调整。

（5）企业实行绩效管理能够保持企业长短期的发展的最佳方式，以便于企业及时发现问题所在，避免出现不必要的问题。

二、中小型国有企业绩效管理所存在的问题

首先，绩效管理和绩效考核是有本质上的区别的，不能一概而论。目前又很多中小型企业总是把这两者等同看待问题，甚至有些企业还认为绩效管理只是单纯的对企业员工的业绩的考核，忽视了在绩效管理中所进行的培训和沟通交流等工作。严格来说，绩效考核属于绩效和管理的一个组成部分，不能把两者视为一体。完整的绩效管理过程有：绩效计划的确定、绩效实施（监控）、绩效考核和反馈、绩效激励四个环节。多数企业不能够接受绩效管理的模式，没有使绩效管理发挥应有的作用，更甚至会激化企业管理层与员工之间的矛盾。

1.缺乏完整绩效管理机制

从我国目前的中小型国有企业来看，没有一套健全的绩效管理机制，所存在问题只要包括：有些企业认为绩效管理只针对于员工个人；绩效管理的方式和目的太过刚性，导致员工个人目标与企业目标的分离；企业绩效管理缺乏明确的准则，并且具有很强的主观性，不能够做到公平合理；在有些企业绩效管理过程中墨守成规，不能给于员工相应的公平性，绩效考核只是没有达到相应的效果，耗时耗力。

2.对绩效管理的不重视

在目前的一些国有企业中，企业高层以及员工对绩效管理没有足够的重视，随着企业的不断发展有些企业虽然对绩效管理有了一定的重视，但是仅仅只是形式上的，没有深入的实行绩效管理，缺乏对企业绩效管理的认识，盲目的进行企业经营。

3.中小型国有企业的人力资源的匮乏

因为不合理的体制的限制导致目前过于企业的人力资源的薄弱，没有对相关岗位以及职责、用人标准、绩效要求等进行明确的规定，不但造成了国有企业的人力资源匮乏而且还影响了中小型国有企业绩效考核的公平公证。

4.缺少在绩效管理过程中的交流指导

在我国目前的形势下，多数国有企业对员工的考核结果采取不公开的方式，这样做法只能保证了个人隐私问题，却不能保证绩效考核的公平、公证。另外，绩效考核成绩采取不公开，不能使员工做到心里有数，从而不能使员工树立更高的职业规划，不能鼓舞员工积极工作的兴致，同时也会加大管理者与员工的矛盾，不利于企业发展。

三、有效改进绩效管理的对策

1.加强企业管者与员工对绩效管理的认识：作为企业的管理者应该从实际出发不能盲目的对企业进行绩效考核，要贯彻落实绩效管理的要求准则，让员工真的体会到绩效管理所带来的的益处。企业员工要重视绩效考核的结果，树立更高的工作目标。

2.建立健全绩效管理机制：在企业经营过程中，企业管理者应该加强对绩效管理的改进和完善，在此过程中要注意以下问题：（1）绩效管理的范围，不仅仅是对员工，企业的管理者也应该参与到其中，要注意绩效管理的整体性。（2）要提高绩效管理的精准度，这样才能保证企业目标的实现程度，有利于企业不断在自我反馈中不断向前。

3.在绩效管理过程中保持一定的透明度：企业的发展不是某个人所能左右的，企业是一个整体，所以在经营时要注重企业上下整体的形势，目前的企业绩效考核采取不公开的方式，不能够激发员工的工作积极性。所以保持绩效考核的透明，有效的进行管理者与员工之间的沟通交流，同时也能让员工清楚自己所处的位置，以便有针对性的展开工作。

4.提高国有企业的人力资源工作能力，与绩效管理机制有机结合。由于目前国有企业的人力资源的匮乏，不能够保证在绩效考核过程中的公平、公证。所以，企业应该从根本出发，加强人力资源的利用，明确人岗位职责，有针对性的加强专业素养，来更好的配合绩效管理工的进行。

5.在企业管理过程中实行相对柔和的管理方式在传统的绩效管理体制中，有一些要求太过于刚性，过于苛刻。所以，应该把绩效管理很人性化管理有机的结合起来。把员工作为绩效管理的中心，这样能够调动员工的工作积极性、主动性、和创新精神。在绩效管理过程中要尊重员工、信任员工。加强的员工的归属感，营造一种良性的工作氛围，更有利于国有企业的发展。

6.调动员工的积极参与性：绩效管理是一项整体的工作方式，管理者应该深入到员工基层了解员工的一些想法，注重提高员工对绩效管理的认识。也可以组织一些活动来提高员工对于绩效考核的参与性，例如：对绩效考核表现突出的员工进行奖励等方式，提高员工的参与性有利于健全完整绩效管理体制。总结：综上所述，在我国中小型国有企业日趋激烈的竞争环境下，绩效管理依旧是衡量企业发展的标尺，只有做好绩效管理工作才能提升国有企业在不断变化的市场经济条件下的竞争了。因此，做好绩效管理工作势在必行。

作者:李妍 单位:秦皇岛之海船务有限公司

第四篇

一、战略性绩效管理基本理论

战略性绩效管理的必要性。一是有利于促进组织和个人绩效的提升。战略性绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，给企业员工指明发展方向。管理者通过绩效考核及时发现员工问题，给员工及时提供指导和支持，员工通过改进工作态度和方法，保证绩效目标的实现。二是有利于优化管理和业务流程。所谓流程就是一件事因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等过程，不同环节的安排都会对产出结果有较大影响，尤其是组织效率。在战略性绩效管理过程中，管理者应以企业整体利益以及工作效率为出发点，提高业务处理的效率，各环节不断整合优化，提高组织运行效率，进而进一步优化企业管理和业务流程。三是有利于保证组织战略目标的实现。企业应有清晰的发展思路和战略，制定长期及短期发展目标，并根据外部经营环境以及内部流程制定出年度经营计划，进而制定企业年度经营目标。管理者将企业年度经营目标分解为各部门的年度业绩目标，各部门各岗位分解核心指标，形成各岗位的关键业绩指标。

二、国有企业战略性绩效管理存在的问题

1.对战略性绩效管理认识不深入，简单等同于绩效考核。目前，大多数国有企业实行了绩效管理，但在实际执行过程中，几乎都简单地等同于绩效考核。很多管理者认为其无非是制定考核计划以及完成考核结果。主要表现在绩效结果的应用与指标的分解上，相当多的企业设计各种绩效管理方案，应用于严格执行周期性的例行考核和企业内部利益的再分配。但真正的战略性绩效管理包含绩效计划、绩效考评、绩效分析、绩效沟通、绩效改进等多方面的管理活动。管理者不应简单注重评价员工的最终劳动成果，而应该将重点放在员工工作的过程，并将该过程实施监控后反馈检讨绩效管理的得失。

2.对战略性绩效管理与企业战略目标的理解不透彻。国有企业的管理者习惯将企业的长期战略作为下一级组织的战略，这种拔高的战略目标，短期内会激励员工的工作激情，但时间一长员工会因目标的遥不可及，降低工作积极性。因此，企业要实现战略目标就要切实理解战略性绩效管理。战略性绩效管理作为实现企业目标的一种强有力的工具，能将企业战略目标层层分解落实到每一位员工，促使各员工深刻认识到只有实现本级目标，才能为上级战略目标打下基础，保证企业战略目标的实现。

3.对战略性绩效管理的考核指标体系设计不恰当。多年来，我国国有企业对战略性绩效管理的实施起步较晚，体系不成熟，往往以经验主义为导向。大部分国有企业管理基础比较薄弱，为了追求指标体系的全面和完整，采取各式各样的考核指标，势必导致难以突出关键指标，尤其是涉及与企业战略目标相关联的指标，使得考核指标与企业战略之间存在脱节。另外，管理者未能很好的协调短期绩效与长远绩效的关系，仅凭主观印象对指标进行判断。最后，从员工的绩效考核来看，考核存在过多管理者的主观片面性评价，将员工的素质考评与绩效考核混为一谈。

4.缺乏对战略性绩效管理的结果的沟通和反馈的渠道。战略性绩效管理是一种能有效了解员工的需求并使之得到满足的有效手段。如果绩效考核结果未能通过良好的沟通及反馈，将失去考核的意义，员工的积极性受挫。目前，很多国有企业的绩效管理过程中沟通和反馈机制不顺畅，受管理者官本位思想或墨守成规的管理理念的影响，员工需求不被重视，严重阻碍员工的绩效考核发展，使绩效管理流于形式。

三、完善国有企业战略性绩效管理的对策

1.更新绩效管理理念。战略性绩效管理没有有效进展的原因主要在于管理者没有深刻认识其重要性，及对其理解不够透彻。管理层的认识必须统一到战略性绩效管理的层面，必须认识到绩效管理不仅仅是绩效考核，更是一个闭合的不断循环管理的过程，它的根本目的就是为了提高企业绩效，使员工的能力和企业的核心竞争力能得到提升，最终实现企业的战略目标。

2.将企业战略目标和个人目标有机结合。国有企业应该以企业发展战略为依据，将企业战略目标和个人目标有机结合。通过战略目标矩阵将企业的长期战略细分为每个部门的阶段性责任目标，部门目标进一步细分落实到每个员工，消除员工对战略是神秘的认知。企业战略的实现与员工的个人行为密切相关，必须形成一个员工、部门、企业三者的“命运共同体”。

3.完善绩效考核指标体系。战略性绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进等环节的闭合循环系统。一个完善的绩效管理体系必须建立多层次的绩效考核指标体系，既要包括财务指标，又要包括非财务指标，既要有定量指标，又要有定性指标，具体应包括财务评价指标、创新评价指标、客户评价指标、业务流程评价指标和员工层面评价指标。此外，考核指标的压力要适中，使得大部分人通过努力能实现。最后考核指标体系要切实运用，即考核结果与员工薪酬、人员流动、员工晋升密切联系。

4.建立健全绩效沟通和反馈机制。战略性绩效管理是一个双方持续沟通的过程，因此绩效实施过程中的沟通和考核结果的反馈尤其重要。绩效沟通是绩效管理的重要环节和本质组成部分，其目的是改善员工之间的关系，分析员工的优缺点，帮助员工及时排除障碍和提高绩效。绩效反馈机制是绩效管理的核心环节，其首先清楚地界定了目标，然后对目标进行评价，从而提出实质性的意见，提高员工绩效。

作者:苟宏 单位:中国石油浙江油田