人力资源绩效管理论文10篇

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第一篇：企业人力资源绩效管理

1我国人力资源绩效管理存在问题的分析

1.1薪酬未与绩效挂钩

目前，在当前的现代企业中，大部分的企业都采用了基本工资＋绩效奖金的模式，但是在实际操作中，绩效奖金未真正跟个人绩效相挂钩。在薪酬分配时，很多企业采用的凭印象出发；或者是吃大锅饭：如果效益好，调整薪酬待遇，往往采用固定增长，级别低的涨得少，级别高的涨得多，一刀切，根本不考虑个人绩效；再或者，职能管理权力大的得到的分配多，权力小的或者辅助性的部门、岗位往往得不到应有的回报，即便其绩效水平好。

1.2绩效管理实施主体差

绩效管理的实施需要专业的人力资源管理团队，但是人力资源部门作为绩效管理实施的主体，往往局限于人力资源日常工作，自身专业绩效管理人员缺乏，绩效管理技术和技巧不足，对不同绩效管理的结果难以妥善处理，区别对待，很难实现公平公正公开，过分着眼于文档记录。

2人力资源绩效管理存在问题的原因分析

2.1未考虑系统体系

人力资源绩效管理是由绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升组成的科学系统。而绩效考核则统筹是由绩效考核表来打分完成，不能成为体系，只能算是人力资源管理中的一个重要环节。

2.2未考虑持续沟通

著名绩效管理学家罗伯特•巴克沃曾在《绩效管理》一书中提出，绩效管理是一个持续的沟通过程，由员工和主管之间达成协议，协议中达成明确的目标，通过完成协议的形式将各方融入到绩效管理系统中去。而持续沟通作为重要的管理方法和理念，贯穿于整个绩效管理始终。从计划的制订，考核评价、结果应用等都离不开双向沟通，需要双方的积极响应，虽然绩效管理过程中的考核看似残酷，但从积极方面看，这也是双方共同探索，谋求成功和进步的机会。

2.3未考虑员工是绩效管理的主人翁

绩效管理中往往存在“考核出绩效”的误区，认为员工总是懒惰的，必须用严厉的绩效考核措施来考核员工，辅之以严厉的处罚措施，让员工产生畏惧，从而达到努力工作的目的。但是在这种考核体制中，员工能力不提高，只能做些表面工作，用来应付考核。而绩效管理的主人翁其实是员工，应该是员工在人力资源绩效管理的帮助下，提升自身能力，具备完成绩效目标的能力，在绩效管理的过程中不断体验到成就感，真正成为绩效管理的主人翁。

2.4未考虑持续改进

绩效管理也应按照PDCA循环，一旦开始了，就不应该停下。它应该在企业战略的规划下，不断完善提高，在目标提升环节中，应对绩效考核评价中存在的问题和不足进行分析，制订后期改进提升目标，作为下一个循环的开始，如此循环往复，不断提高。

2.5未考虑企业自身特色

在开展绩效管理时，应充分考虑企业本身的企业文化氛围，不能只是简单的拿来主义，国外先进的绩效管理理念和方法不一定适用于本企业。要在充分研究先进绩效管理的基础上，结合企业本身的战略规划，制订具有自身特色的绩效管理方案，并加以实施。基于自身企业文化的理解，在这一点上是任何优秀的人力资源管理专家或其他单位的管理者无法替代的。

3提升绩效管理的建议

基于以上分析，借鉴了国内外先进的企业绩效管理经验，提出以下建议，以提高企业绩效管理。

3.1做好总体规划

企业应根据国家发展战略，地区、行业的发展规划和外部市场的竞争等因素，经充分分析后，结合企业自身特点，提出整体发展规划和各阶段、各年度的目标及实施方案，经过集体讨论和专家咨询后予以实施。在制订目标时，可采用平衡记分卡的方法制订总体目标，不仅是最为关注的因素（如财务指标），也要设定一些如业务流程、员工发展等会影响企业长期发展的一些因素，下达考核目标时，应尽可能量化，设计时应注重指标的可操作性。

3.2建立完善的绩效管理体系

完善的绩效管理是含绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，即制定目标，持续沟通，收集资料，开展绩效考核，然后分析诊断，找出存在的问题，按照PDCA进行持续改进，这些流程的完整设定即构成了一个完善的体系。这个完善的绩效管理体系在绩效考核时还应注意个体的差异性，必须根据岗位、工作内容、个人素质的不同，进行差异化和个性化的考核，不同人应有不同的考核目标，使每个企业员工能积极面对。而考核的结果也要与薪酬待遇挂钩，通过打分的方式，严格与绩效工资关联，多一分就多一分的钱，而不是划分等级再一刀切，这样绩效管理体系的实施与薪酬待遇挂钩，增大了其激励的力度。

3.3加强宣贯，让绩效管理深入人心

一旦绩效管理体系进行规划实施后，要大力加强宣贯，消除员工对绩效管理的误区。让企业员工明白，绩效管理并不是管理者手中的“刺刀”，也不是为了区别对待企业员工，而是为了通过考核来真实反映企业员工的优缺点，从而达到扬长避短、持续改进的目的。绩效管理是一个持续沟通的过程，它必须首先充分尊重企业员工创造的价值，虽然绩效管理是行政管理的一个重要管理手段，但由于它的双向沟通性，使得考核者与被考核者必须在思想上达到统一，通过绩效管理的手段，提高员工素质能力，激发企业员工良性成长，以实现企业总体战略规划。

4小结

绩效管理手段是一把双刃剑，任何绩效管理都不是完美的，好的绩效管理能激活整个企业，促进企业良性循环。真正把绩效管理落到实处，企业必须在严谨的分析后，制订科学系统的总体战略规划，把绩效管理融入其中，在纷繁复杂的竞争中，推动企业发展，把握人才资源，真正掌握人才的核心竞争力，从而走出属于企业自身成功的人力资源管理之路。

作者:何娟 单位:中国电建集团昆明勘测设计研究院有限公司

第二篇：人力资源绩效管理措施

一、人力资源绩效管理的现状

(一)缺乏从企业整体战略角度出发进行绩效管理

企业战略是企业核心竞争优势的源泉，它决定着组织的发展方向，对企业最终的成功具有重要的指导作用。而在实际的人力资源绩效管理应用中，有些企业仅注重于员工或部门绩效，缺乏将员工或部门业绩与企业战略目标相整合，导致企业的整体绩效并未随之提高。

(二)绩效管理体系不完整

企业人力资源绩效管理应包含相关的计划、控制、沟通、分析、考核以及后续的持续改进等。目前企业片面地将绩效管理局限于绩效考核层面，缺乏绩效反馈机制、绩效沟通与管理以及绩效改进等，原因在于管理层没有充分认识到绩效管理应是一个完整的系统。

(三)指标设立不科学

企业绩效考核指标的制定是进行绩效管理的基础，制定科学合理的、具有可操作性的绩效考核指标是进行控制、考评的前提，也是驱动战略目标实现的保证。而在实际的绩效指标设定中，企业往往没有依据战略目标编制具体岗位说明书、工作职责及具体的绩效考核指标，指标的设立不仅缺乏科学性、难以量化，而且与基层严重脱节。总之，要解决国内人力资源绩效管理出现的上述问题，必须构建合理的管理体系，并根据企业情况进行实际运用，才能提升企业的效益。

二、基于BSC的战略人力资源绩效管理

(一)战略人力资源管理的引入

战略人力资源管理(SHRM)认为人力资源管理工作者应从传统的事务中脱离出来，从整体角度思考核心能力的培养、长期业绩的提升等。即战略性绩效管理强调以企业战略为出发点，合理协调部门利益与整体利益，注重于企业竞争优势的形成和战略目标的实现。

(二)BSC

平衡计分卡(BSC)是在1992年由罗伯特•S•卡普兰和戴维•P•诺顿提出的。它是一套基于业绩动因的多元化战略业绩评价系统，即从学习与成长、内部业务流程、客户、财务四个维度对组织的业绩进行评价，使企业在获取当期财务绩效结果的同时，也关注驱动长期财务绩效的因素，具有更强的实用性和科学性。

(三)相互结合的基础

战略人力资源绩效管理中只描绘一个整体的绩效规划，没有进行具体的细化，难以实践，平衡计分卡则以企业战略目标出发，通过持续的管理流程将战略落地，因此二者能够很好的融合。

三、应用探析

(一)实施步奏

企业人力资源绩效管理是一项科学的、复杂的系统工程。在实施基于BSC的战略人力资源绩效管理时，大致步奏为:(1)确定企业战略企业应根据所处市场环境、自身行业特性，企业的优劣势等制定出科学合理的总战略及在各个阶段应实现的分目标，并以此为基础进一步制订出具体的绩效计划。(2)通过平衡计分卡体系，将战略落地将战略分解为平衡计分卡四个维度的具体目标，四个维度指标相互驱动，不仅可以通过财务指标反应企业短期业绩，而且通过员工学习、服务创新和流程优化驱动企业未来业绩，实现有前瞻性的人力资源绩效管理。(3)建立起部门和个人的绩效指标体系在企业内部可以根据各个部门不同的运作特点制定部门目标，同时细化每个员工具体的考核指标使其具有更强的操作性和指导性，这样企业内每个员工、每项活动都在企业战略的指引下进行，解决了长期困扰企业的战略衔接问题，确保战略的有效贯彻和实施。(4)进行绩效考核和绩效反馈企业应根据战略实施情况实时进行动态反应，逐步进行战略实施、绩效评价、绩效改进、战略修正等。企业的人力资源部门要积极通过员工反馈、书面报告和绩效阶段总结等方式及时发现问题并进行调整，提早排除在人力资源管理过程中产生的各种障碍，促进企业的整体绩效的实现。

(二)根据企业发展阶段进行的具体应用分析

虽然企业实施人力资源绩效管理的步奏大致相同，但是每个企业所处的具体环境和生命周期不同，还应该根据其所处的发展阶段做出适应自身发展的策略。在初创阶段，企业处于研发的初期，面临较大的技术开发风险和市场风险。这一时期企业的主要战略目标是推动新产品的形成，关键成功因素在于研究与开发及学习与成长层面，可重在考虑人力资本的投入和技术投入，并给予较大的考核权重。成长阶段，企业产品不断被市场接受。这一阶段企业的主要战略目标是谋求自身的发展和壮大，其关键成功因素在于市场占有率的提高，因此应该主要注重客户层面的指标，例如市场占有率、客户保持率、退货率等指标。成熟阶段，是企业的相对稳定发展阶段。企业主要产品已在其目标市场上占有一定份额，销售收入保持稳定增长，但也可能出现技术革新、产品市场恶化的风险，因此这一时期企业在注重盈利的基础上进一步自我完善，即以财务评价为主，并对其他三个层面进行辅助评价。由于BSC和战略人力资源绩效管理都是基于可持续发展的长远角度对企业进行规划，因此本文不考虑企业衰退阶段。

四、结论

通过引入BSC和战略人力资源管理理论，人力绩效管理不仅作为评价员工个人工作成果的手段，更实现与企业战略的互动。企业应根据自身情况进行运用，通过将企业的未来远景与业绩评价系统的整合，不断加强对战略实施的控制，促进企业业绩的提升和核心竞争力的培养，为企业的长远发展的奠定基础。

作者:刘梦圆 单位:重庆交通大学

第三篇：企业人力资源绩效管理措施

1、如何构建企业人力资源绩效管理体系

1.1划分绩效考核的标准

绩效考核是实行绩效管理的基础，因此制定绩效考核的计划与标准就显得尤为重要，绩效考核的主要目的是使员工明确了解考核的目的与意义，充分掌握考核的标准要求、权值分配、内容方式、参与考核的人员等有关内容。企业普遍在岗位说明的基础上，通过建立绩效指标管理卡来补充实现这一目标，具体明确到某一阶段、某一团队或部门或是个体需要完成的任务，对已完成或未完成的工作进行考核审查。绩效考核计划和标准的合理制定有助于绩效管理可以做到有章可循、有法可依，从而充分调动员工的工作积极性与创造性，对企业良性发展起推动作用。

1.2进行绩效辅导

以企业利益角度出发，作为管理者必须符合一定的要求并定期进行考核，因此，就需要对管理者进行绩效管理方面的辅导。在实行人力资源绩效管理的过程中，管理者需要在和员工建立良好的沟通关系的基础上才能对员工的工作进度、工作内容等进行具体的监控、测定与记录，实时监测整体工作情况的进展，当遇到意外情况发生时，第一时间采取合理有效的应急措施；当绩效管理方案不合理时，及时向上级汇报，并依据相关的规章制度进行科学的调整，积极消除员工对绩效管理的抵触情绪与误解，有助于促进员工对绩效考核的理解，同步提升员工与企业的共同利益。

1.3实行绩效考核

绩效考核既是绩效管理的核心部分，也是绩效管理的重要目的，绩效考核的方法非常丰富，如关键事件法是根据员工对企业整体发展的利害损害程度或是关键贡献程度进行绩效考核，360度考核法是对考核对象的上级领导、平级同事、下级员工、客户等相关人员进行考核对象工作态度、工作业绩、综合素质等绩效考核内容的采访与分析，平衡计分法则是指对企业员工采取平衡计分规则，对其教育培训、资薪福利、岗位晋升等相关内容记录于卡并密切管理，以此形成一套较为成熟的绩效管理体系，对于平衡计分卡完成程度较高的员工实行一定的奖励。

1.4绩效考核的反馈

绩效管理的最终效果是由绩效考核结果的反馈得以确定的，以结果为考核的多为企业中的销售部门，其原因是业绩可以进行量化处理，然而不同区域市场开发度与成熟度不尽相同，业绩也会随之相应改变，因此绩效考核的最终结果需要综合各个方面的影响。而针对非销售部门，绩效考核侧重于其工作过程，由于非销售部门工作的影响因素繁多且更为复杂，所以非销售部门的考核是在部门经理对员工的日常考核的基础上，再综合评估其他项目，且在考核时，必须做到公平、公正和客观。

2、绩效管理原则

在构建企业人力资源绩效管理体系时，应遵循以下几项原则：首先，明确规划企业的发展战略，人力资源绩效管理体系的构建是以企业的发展战略为基础的，绩效管理是自下而上从各部门到个体员工进行分解，确保不同部门的员工都可以对企业发展有一个统一的了解与目标；其次，绩效管理的平衡实施也是十分重要的，保证绩效管理在不同项目上的考核都可以考虑到各个方面的项目指标，确保绩效管理的客观性与明确性，同时也能确保衡量岗位的绩效是可以结构化或是量化处理的。此外，绩效管理应和薪酬激励体系挂钩，绩效管理不但可以使员工有一定的发展空间，并使其在经济方面也获取相应的利益，这一关系的建立有助于对不同层次的员工制定不同的绩效管理目标。

3、构建企业人力资源绩效考核体系

绩效考核的有效实行对人力资源的有效管理与发展有一定指导性作用，通过对不同员工工作情况的评估与分析，绩效考核成绩较优秀的员工可以得到更好的薪资待遇与更广阔的发展空间，而对于绩效考核成绩不理想的员工则可以采取降级、转岗或是辞退的处理方式。绩效考核对企业培训也有直接影响，因为绩效考核对全体员工在日常工作上的优缺点有一个大致的了解，从而制定与之相适应的培训规划，使员工得以更加充实自己，得到较好的提升。企业人力资源绩效管理体系的构建应注意优选科学合理的考核工具与评价方法，目前较常用的方法有以下几种：

3.1关键业绩指标法

关键业绩指标法是指设置企业经营管理内部某一特定流程输入端与输出端的关键参数信息，从而使量化后的绩效相互平衡，该绩效考核评价方法多适用于经营单位，不太适用于生产服务性员工。

3.2平衡业绩考核

在现代化企业人力资源绩效考核思想的构建基础上对客户指标、财务指标和内部流程指标进行周期性的绩效考核，将绩效考核与员工的薪资待遇挂钩，充分调动员工的工作热情与积极性。而作为绩效考核的管理者与制定者，要树立正确的现代化的绩效考核观念，促进管理者与员工之间的良性沟通，帮助与辅导下属克服工作中的难题，不但使员工工作业绩得到有效提高，也促进企业的良性发展。

4、结语

当今市场环境复杂，企业竞争日趋白热化，因此构建科学合理的人力资源绩效管理体系具有十分重要的作用，实践证明，人力资源绩效管理体系的科学有效建立对于促进企业人力资源管理水平与质量有明显提高，还可以促进企业综合竞争力，实现企业可持续发展。

作者:刘淑芬 单位:上海龙阳精密复合铜管有限公司

第四篇：人力资源绩效管理对策

一、人力资源管理与企业绩效

人力资源管理是一个总的概念，企业中员工的心理和行为活动情况、影响员工业绩的企业的各种规章制度和其他外界因素等都包含于这个概念之内。人力资源管理最大的作用就是与人力资源管理绩效直接挂钩，进而与企业的绩效相联系，甚至在整个宏观环境下会影响到市场的绩效。目前，人力资源管理影响企业的绩效这方面的研究，主要集中于微观方面单独的人力资源管理和宏观方面人力资源管理系统所产生的企业绩效影响。在当前我国市场竞争环境下，仍有许多企业的人力资源管理的定位较为模糊，人力资源管理部门的地位没有得到相应的重视，仍然是作为企业的一个小小分支存在于企业组织系统内部，其职能并未得到充分发挥。很多企业因为没有意识到人力资源管理的重要作用，人力资源管理体系不够坚实，最终导致绩效管理仅仅和薪资产生联系，如此，绩效管理理论的核心被扭曲，即将绩效管理原本应存在的管理与被管理者之间的关系，变为互帮互助、相互监督的关系，绩效管理作用并没有得到很好的发挥，因此，在国内很多企业中，很难实现绩效管理的战略化。

二、人力资源管理的发展趋势分析

1、人性化管理是大势所趋

人力资源管理并非是其相关理论在企业中的生搬硬套，相反地，它是对人与人之间的关系的优化、对人自身潜力的进一步挖掘，通过合理优化配置人力资源，能够充分调动其积极性，为企业创造更大的价值的同时也为员工更好地发挥自己的才能提供一个优良的系统，最终实现企业和员工双赢的局面。另一方面，科技是第一生产力，科技的不断进步势必会为经济的发展带来更多奇迹式的飞跃，智能技术的开发、机器化大生产将使得社会更加注重人脑资源的开发利用，其巨大的创造力是经济飞跃的钥匙。而要实现人力资源的充分挖掘，就必须相应地增强以人为本的理念，为企业员工发挥创造力提供更大的空间，使其在工作中更具积极性和创造活力。

2、科学化系统化管理将成为管理的有效手段

科技的力量是不可小觑的，人力资源管理亦需要更为科学高效的手段来充实其内容。当前，知识经济被各行各业普遍提出，人们逐渐意识到知识的无穷力量，不仅是个人，企业也需要紧跟时代步伐，不断更新知识，为迎接各种机遇和挑战做好充分准备。创新是企业取得不断发展进步的不竭源泉，企业要想拥有更大的创新活力，就需要对企业人力资源管理的手段做出完善，加强员工的知识培训就是其中一个有效方式，其也将成为人力资源管理的一个主要内容。只有对员工进行系统化的科学有效的培训，不断更新员工的知识和相关技能，才能够增强企业的造血功能，使企业在市场竞争中更具活力。

三、人力资源管理对企业绩效的影响

人力资源管理和企业绩效之间联系较为紧密，可以说，人力资源管理对企业绩效产生关键作用，这些作用主要体现在多个方面，如一个企业的人才队伍的建设是否高质保量，人才的价值是否能够得到有效发挥，人才优势是否明显，人力资源配置是否合理等。

1、将科学发展观应用于实践

科学发展观被提出多年，但由于各方面综合因素的作用，并未能全面覆盖于各个企业中，而通过人力资源管理提升企业绩效，是科学发展观应用于企业实践活动的具体体现。运用科学合理的人力资源管理手段，将人才的价值充分发挥出来，保障人力资源与企业其他各项资源之间协调分工，实现企业的高效运作，为企业的科学发展开辟新路。同时，这种科学的管理方式，将使得个人利益和企业利益实现最大化，发挥个人价值的同时，也保证企业的竞争力和生产力。

2、增强企业员工的综合素质

通过人力资源管理，对企业员工实行系统的管理和培训，就能够在保证企业员工充分发挥其原本的价值和创造力的基础上，进一步增强企业的人才竞争力，更好的实现人才储备计划。它不仅能够将员工自身的潜力挖掘出来，还能够开发员工新的工作能力，这是企业在市场竞争中立足长远所做的良好规划。

3、减少内耗，实现效益最大化

高品质的人才队伍才能够为企业增加竞争的砝码，企业通过有效的人力资源管理，能够明显提高企业绩效，并且是企业提高绩效的最好的方式。通过人力资源管理，企业能够合理分配资源，并借助各种方式化解企业绩效中的矛盾，与企业员工之间达成良好的沟通，与此同时，通过人力资源管理能够巧妙地处理企业各方的利益纠纷，为企业发展营造和谐的氛围。

作者:徐永琰 单位:宁夏工资离退休费审核管理中心

第五篇：现代企业人力资源人力资源管理

一、现代人力资源管理理念及绩效考核的现状

(一)现代人力资源管理理念

人力资源管理，是以经济学和人本思想为基础，企业经由招聘、甄选、培训、报酬等管理手法对企业内部和外部的那些人力资源实施有效的应用，以满足企业现在以及未来发展的相关需求，以此来确保企业目标的实现以及工作人员个人发展达到最优的所有活动的一个统称。根据企业对人力资源方面的需求，制定相应需求计划、招聘相关的专业人员，并实施相关的绩效考核，通过绩效奖励来激发员工的积极性和创造性，最终实现企业的最大经济效益。

(二)绩效考核的概念

所谓的绩效考核，其实就是企业根据其发展目标，选取一种适合自己的标准以及指标，对企业相关工作人员的工作成绩做相关的测评，且根据测评的结果对工作人员以后的工作进行有效的引导，已达到提高工作效率的目的。企业实施绩效考核后，能够把工作人员的招聘、岗位调动、职务升迁、员工培训、工资有效的结合起来，从而让企业的激励机制得以充分的发挥，从而促进企业的更好发展；此外对也有利于内部员工的自我激励，自我发展。对于绩效考核的目的来说，它不是为了进行简单的利益分配，而是通过利益分配来实现企业与员工的共同发展。

二、绩效考核与人力资源管理的关系

(一)绩效考核为职务升迁及人事变动提供依据

企业如果想对在岗的工作人员实施调整，在调整之前都需要了解一下现有岗位工作人员的工作信息，这个时候就需要绩效考核把其作用给有效的发挥出来。通过绩效考核的测评成绩对员工所具有的工作行为，工作能力进行反馈，依照其工作能力的实际状况对其分配合理的工作岗位。通过这样分配，使得绩效考核的过程中能有效地为表现优异和表现不足的员工实施科学的使用，由此为工作人员在未来的职务升迁或者是降职提供一个真实的依据。

(二)可以把绩效考核当做员工薪资分配的依据

在我国，很多企业其工作人员获取的劳动成果，在做分配的环节，都遵循着按劳分配的原则。企业实行绩效考核以后，企业员工的工资就与绩效考核的结果联系到了一起，其实还是遵循按劳分配的原则。一般来说，企业的绩效考核所展现的那些薪酬或者是奖励具有一定的浮动性，如果员工在绩效考核工程中表现的比较优异就可以拿到具有浮动性的绩效，相反表现不合格的就得不到浮动绩效，有可能会受到相应的处罚，这就把按劳分配，多劳多得的分配方式淋漓尽致的表现出来了。这样有利于员工的积极性提高。

(三)绩效考核为员工培训提供科学着力点

目前企业所实行的绩效考核制度，能够有效地增加企业对工作人员所具有的知识、能力等方面的认识，特别是对员工在工作中表现出的消极面能更好的了解，针对不足，企业可以对这部分员工进行相应的思想教育或者是培训，这样的培训具有很强的针对性和时效性，使员工所表现出来的不足能在尽短的时间里得到弥补，从而使绩效得以提升。其实，绩效考核所表现出来的结果也能对员工培训效果的好坏进行衡量，员工培训完以后，在下一次的绩效考核结果里，就会检测出对此员工的培训有没有达到效果，以此为基础，来进行下一期的相关培训。

(四)绩效考核工作目前出现的问题

由于绩效考核的地位在人力资源管理中表现的尤为重要，所以它存在的问题也越来越多。首先，对于绩效考核来说，它缺乏一定的科学性，有些企业存在绩效考核所具有的标准模棱两可，没有一个客观、清晰的标准，一般都是主观臆断。再就是绩效考核所体现的内容比较单一，只是单一的“品德”“能力”“业绩”几方面的考核。这样不利于对员工进行全面的客观的评价，企业也得不到真实全面的员工情况反馈。其次，绩效考核还没有一个完善的机制，由于我国国情的原因，大量的国模小，成本低的小企业里没有专业的人员去管理人力资源，致使人力资源管理的工作得不到健全。

三、如何在人力资源当中让绩效考核发挥其应有的作用

(一)使绩效考核的标准和激励制度得以明确

企业想要对对自己的员工有一个比较全面的了解，就需要建立一个比较完善的绩效考核相关的制度。构建一个完善、清晰且多样的绩效考核的标准，对员工进行客观全面、公平公正地考核。以此让企业做为依据对员工进行合理的调配、晋升、培训等工作。如果想要员工发挥其巨大的潜力和积极性，企业可以进一步健全其绩效考核中的激励制度，起到奖罚分明的效果。

(二)合理的进行岗位分析和资源分配

企业可以对各个工作岗位进行全面的分析探讨，使各个工作岗位所具有的责任、技术及知识得以明确。从而更有利于绩效考核对员工有一个清晰明确的客观评价，也有利于企业更加全面地对员工的工作能力和工作情况有一个比较详细的了解。企业也可以让员工根据自己的特点来规划自己的职业，人力资源部门就可以根据这些规划来给员工合理的分配工作岗位，这样有利于专业人才的培养。

四、结束语

由此可见，在企业的人力资源管理过程中，绩效考核发挥了巨大的作用，其实对于绩效考核的目的来说，它不是为了进行简单的利益分配，而是通过利益分配来实现企业与员工的共同发展。根据考核的结果，来发现一些问题，并对这些问题进行及时的改进，让员工看到自己的差距，来提升自己，最终实现双赢的目的。对于一个成功的绩效管理体系来说，不仅可以提高企业管理者的管理水平，提高企业员工自身的能力，而且还能有效激发员工的发展潜力，从而为企业快速发展提供有效资源。

作者:陈友国 单位:长江宜昌航道工程局

第六篇：机关事业单位人力资源绩效考核

一、绩效考核的含义

绩效考核是单位管理者为了发掘人才、培养人力资源、调动人员积极性、推动事业单位不断发展的一项管理措施。绩效管理是为了提高人员归属感、加大人员的参与度，提高人员工作效率。具体表现在，提高决策的规划性和合理性，目标明确人员才能够高效率的创造业绩。其次，完善与绩效考核有关的管理体系，能够提高人员的工作积极性，推动了整体的工作效益，还可以通过绩效考核建立和谐的文化，推动机关事业单位的竞争力不断地提高。

二、绩效考核在机关事业单位运用中存在的问题

（一）绩效考核体系不完善

现今，许多机关事业单位对于绩效考核体没有一个合理的清楚的了解，对于推进绩效考核工作，也没有有效的贯彻落实，没有制定相应的绩效考核制度以及方法，而是仅仅将绩效考核作为一种薪酬考核的方式，这对于绩效考核仅仅是一种简单的利用，有些机关事业单位，在进行绩效考核的时候，其考核人员不能够全面的、客观的了解到人员在工作中的状况，人员在工作中缺乏方向，没有明确的工作计划，不能够很好的发挥人员的工作的积极性以及自主性。

（二）绩效考核范围有限

绩效考核工作应该是全方位的进行，这样才能够更加详细的了解到员工的状况。但是目前，在机关事业单位中的绩效考核，其涉及到的范围较小，仅仅从个人的实际业绩角度进行考核，没有考虑人员的整天表现，在一定程度上打击了人员工作的主动性和积极性，不利于提高机关事业单位人员的工作效率。不能够使绩效考核发挥其真正的作用，没有得到人员的重视，在许多人员看来，机关事业单位的绩效考核只是一个过场，并没有任何实际意义，人员也没有充分重视绩效考核，更不会将其真正的运用在日常的工作中，无法发挥绩效考核的作用。

（三）缺乏相关的体系配合

绩效考核的最终结果并没有运用到实践中，绩效考核只是存在于管理制度中，缺少完整的体系进行有效的支撑，其考核结果没有投入到实际的工作中，在考核结果中，即使发现管理中的缺陷或是漏洞，管理阶层也没有给予相应的重视，或是没有进行改进，其问题会反复地出现于每一次的绩效考核中，绩效考核难以得到真正的运用。

三、绩效考核问题解决措施

（一）完善人力资源开发体系

加强在机关事业单位内对于人力资源管理的有关机制进行开发，对于人才的结构进行一定的调整，大力推进人事制度的改革，确保改革不断向制度化方向、科学化方向以及规范化方向发展。人力资源开发与管理的目的，就是能够有计划的将人才的作用最大化，想要达到这个目标，就应该深化机关事业单位内有关的人事制度改革，努力营造出多种层次的人力资源环境，使员工可以得到一个良好的工作环境。还有，需要加大对于高级的管理的人才的开发强度。对相关的职位具体要求进行制定，保证管理人才有相应的资格，然后根据实际的组织以及职务的需要，制定相关的说明书。合理地确定职务的具体范围，其中需要明确的适当的表现出高级以及中级管理员工所需要的工作技能。对于管理人员，其应该拥有的管理技能以及职业生涯具体的发展规划，应该提供适当的建议，需要对管理人员的职业规划进行确定，对于人员安置图进行合理的分配。需要进行相关的人才储蓄工作，对于可以供给的备选人员以及现在任职的人员进行确认。再根据相关的标准，对于备选人员进行相关的评价，对那些业绩突出或者是表现优秀的人进行挑选。在制定管理人员的方案时，需要采用脱岗开发和在职开发相互结合的方式，对于高中级的管理人员，在相关的活动上，应该让其进行较大的工作活动，在上下级和不同的职能之间进行有效的转换。

（二）坚持以人为本的人力资源管理新理念

需要不断坚持以人为本的观念，有效提高在机关事业单位内人力资源管理的能力。人的行动会受到许多因素的影响，例如思想或者是观念，人的思想以及观念倘若发生了变化，人的行动也会跟着发生一定的变化。作为机关事业单位，应该了解社会不断变化以及发展的趋势，并且清楚地认识到自身存在的缺陷，对于人才的重要性应该有全面的认识。在机关事业单位内，在相关的发展改革工作的进程中，面对有限的资源，只有充分地运用人力这项资源，才能够提高企业经济效益，才能够和实际的市场进行相互结合，达到经济效益和社会效益的有机统一。其次，变更人才工作观念。现今是经济知识不断快速发展的时代，机关事业单位需要各个层次的人才，以往的人力资源体系不能够很好的适应新的对于发展的需要，机关事业单位需要从以往的人力资源管理变成新型的有效的人力资源开发和管理工作，建立起科学的、法制化的、民主的人事管理制度。首先，需要树立以人为本的观念，充分体现人的价值，尊重人格。其次，需要树立人力资源观念，对于每个人才进行有效的认识和任用，定期对人员进行培训，调动人员工作和学习的积极性，还有，需要树立人民服务的理念，对人员进行排忧解难，提供良好的工作环境，避免人员有后顾之忧。

（三）建立开放式的人才选拔机制

在现今的社会大环境下，应该扩大人才选拔的范围，形成较为良好的人才选拔有关机制。充分地使人才能够发挥自身的特长，做到人尽其能，并且遵循不同人才不同的成长规律，充分地体公平公开竞争的有关原则。加大民主的范围，提高机制的透明程度和公开程度。竞争机制属于具有取向的相关的机制，能够适应现今不断变化的人才需求，符合现今机关事业单位较为复杂化的自身特点，属于一项新型的有效的人才选拔机制。此外，还需要大力地改革以往的存在一定缺陷的人事管理制度，树立以人为本的意识。与此同时，人力资源，属于对生产力产生影响的因素中，能够起到决定性的因素，是促进社会发展以及经济发展不可或缺的资源。在现今社会，属于经济知识竞争的社会，知识经济慢慢成为有效促进社会发展的主要动力，进行社会竞争的核心，慢慢转变为人力资源以及科学技术之间的竞争。因此，需要有效地进行人力资源开发和管理，将人才作为最重要的资源和因素，人力资本已经慢慢成为了社会不断发展的资本核心。

四、结束语

我国的机关事业单位需要建立健全以人为本的人力资源管理方式，积极地完善自身结构形式，充分地发挥人才的作用。需要持续地加强和改进单位的绩效考核机制，顺利达成组织的目标，采取必要的举措，面对在未来发展时可能遇到的挑战。

作者:罗毅 单位:柳州市水政监察支队

第七篇：图书馆人力资源绩效管理

一、图书馆绩效考评的内涵

绩效考评主要是运用一些方法和手段来实现对工作人员的有效监督与评价，并且运用情蛊手段全面分析工作人员的业绩并从中针对其能力不足之处进行有效培训，从而达到提高工作人员整体素质的目的。广西高校图书馆人力资源管理处于一个相对滞后的阶段，对于图书馆人资资源的绩效评估体系上不完善，没有真正一套科学、规范、合理、高效的评价管理模式，因此无法对馆内工作人员的德、智、勤、绩等进行全面的考察和评估。因此，要提高广西高校图书馆人力资源的利用和管理，就要对其人资资源管理绩效评估方式进行创新，以改变原有的低效率工作状态。

二、广西高校图书馆主要职能及作用

广西近年来的高校规模和数量都呈现着一个不断上升的趋势。目前，广西壮族自治区共有本科院校20所，主要有广西大学、桂林电子科技大学、广西医科大学、广西名族大学等。广西壮族自治区独立学院有广西师范大学漓江独立学院、桂林电子科技大学信息技术学院、广西大学行健文理学院等，总共9所，同时还包括广西机电职业技术学校、永江大学、桂林旅游高等专科学校等42所专科高校，每个学校都具有自己独立的图书馆。图书馆是每一所学校必须设置的教学科研部门。高校图书馆在学校的管理发展中发挥着重要的作用，它的存在不仅仅是传承了优秀的传统文化、提高源源不断的新知识，传播这优秀的创新成果。高校的图书馆不仅是为校内的同学和老师提供书籍的借阅服务，还提供论文查询、图书馆购买论文阅读月与下载、写作、以及一些新技术软件的使用。同时还肩负着社会上其他科研机构、技术单位的查新需求，实现馆际间的互借等面向社会的开放性服务。它比普通的中小学校发挥着更强大的职能，也承载着更复杂的工作。因此，高校图书馆对馆员在技术上、工作效率上都具有更严格考核的要求。如何通过有效途径提高广西高校图书馆人力资源的的绩效考核管理工作水平，提升馆员的整体素质和工作效率将会对图书馆自身发展和提供的服务水平的提高，对提升图书馆的整体管理以及工作提升、甚至是未来的发展产生变革性的影响。正确对图书馆人力资源的绩效水平进行评估工作，是提高图书馆工作效率的主要途径。

三、广西高校图书馆人力资源评估现状

广西高校图书馆在人力资源评估方面与其他发达省份的高校还具有一定的差距，其管理理念相对比较落后，在人力资源评估方面没有完善的体系，甚至很少图书馆能够做到合理、规范、高效地评估。为适应广西各大高校图书馆的发展需要，高校图书馆在人力资源绩效评估与管理方面应该站在全盘统筹的高度，对现有人力资源进行管理和整合，并发挥管理的最大作用。目前，广西高校图书馆在人力资源绩效考核方面一直处在不断进步的阶段，绩效考核的方式也进一步改善，突破原有的陈旧管理理念，从而使广西高校人力资源绩效评估和人力资源管理水平更上一个台阶。但是，由于各方面的限制因素，广西高校的图书馆在人力资源绩效评估主要有一下几个方面的不足和发展障碍：

（一）缺乏健全的用户评价系统

根据调查发现，广西的高校图书馆目前还没有设置用户评价系统，一般只提供有意见箱，用户评价处在一个相对空白的阶段。用户无法对图书馆的服务进行评价，图书馆就无法对其服务不足之处进行改正，更无法考量图书馆的工作人员是否做到在其职谋其责。是否提供满意的服务是考核图书馆工作人员的基本要求。通过用户评价系统的推广和使用，有利于提高馆员的工作积极性，转变本身的服务理念。这将会对于调整、改善现有图书馆管理工作具有重要的意义。

（二）绩效考评偏差

没有完善的用户评价系统，不能通过用户的评价来考评工作人员的工作表现，就只能通过平时的绩效考核来鉴定工作人员的工作完成情况。虽然，广西高校在进行对图书馆工作基本上都设有专门的绩效考评部门，但是在人员考评时没有真正做到对员工的360度全面考评，而且在考评过程中出现不少偏差。比如出晕轮效应、中庸效应、对比效应、光环效应、宽严失度的偏差。考评主体在考评过程中没能真正对馆员做到客观评价并给出客观的评分，为了不得罪他人而给出总体偏高的分数。在考评之前缺乏一个严格的培训，使得评价主体常常会无法正常掌握评价的宽严尺度，有时还会过分夸大有过不良表现和卓越表现的馆员，提早在心里给馆员扣上差评或者优秀的定义。

（三）缺乏正确的考评观念

广西高校在图书馆馆员考评中获得的材料缺乏一定的公正性之外，另一个重要的原因就是没有树立馆员正确的考评观念。一部分馆员认为，绩效考评是跟奖金、评先进相挂钩的，因此在考评时往往容易产生过分夸大自己的贡献而贬低别人的作为。广西图书馆馆员的平均工资相对较低，也有着严格的等级制度差。馆员的工资与绩效考评中记录的表现、职称、学历、工作年限都具有直接的关联性。因此，很多馆员在考评的时候可以表现良好、平时表现却是懒散的态度。还有一部分馆员把绩效考评当成是领导挑毛病的过程，容易使普通馆员与检查领导小组之间形成一个对立的局面，还有的馆员认为，绩效考评只是流于形式，考评结果早就固定在领导心中。因此对于绩效考评也只是显示出一副无所谓的态度，在填写自己和对他人的考评表现随意，从而最终影响了考评结果的公平性和真实性。

（四）绩效考评中存在沟通障碍

绩效考评是一个持续的沟通过程，整个绩效考评的核心工作就是沟通，沟通的效果直接影响绩效考评的效果。馆员与领导之间、馆员与馆员沟通障碍也是加深考评偏差、缺乏正确的考评观念有一定的负面影响。绩效考评的沟通障碍主要包括两个方面。一方面是考评信息交流障碍，即承担绩效考评的领导往往由于听到的并不是他自身想要接受的消息、或者是他们想听的话和表现的行为，就选择性地或许馆员反馈的信息，有的领导甚至直接拒绝不中听的消息。考评的领导为了不中伤其他馆员，保持一种中立不公开批评的态度，提出的也是一些不是在的非建设性的意见，考评自然无法达到预期的效果；另一方面是考评结果反馈的障碍。在考评面谈的过程中，领导只愿意接受中听的，拒绝不中听的消息。这样，考评者在交流的过程中不敢公开批评或者提出建议，在考评时忽略评被考评馆员的的工作小结或述职报告，而以固有的偏见、思维定势、防范心理对被考评的馆员进行打分。这样的考评往往使绩效考评变成流于形式的一项工作。因而使得绩效考评不能达到预期的效果。若每个馆员都能得到客观的考评结果，就可以及时对自身的工作不足进行改正。然而有些领导自身不具备良好的沟通能力，在交谈的过程中无法掌握交谈技巧，有的只选择片面的批评而没有几个给予馆员充分的认可。有的领导甚至盲目地给馆员承诺，让馆员沾沾自喜，但是过后又无法兑现自己的诺言，导致工作积极性下降，对领导失去信任，从而影响工作效率的提高。

四、广西高校图书馆人力资源绩效评估管理的改善措施

广西高校图书馆的发展将会对高校自身以及广西整体的教学发展都具有一定的影响。目前，广西高校图书馆在建筑面面积、电脑等硬件设施方面具有了很大的进展。例如，广西大学目前正在扩建图书馆面积，新一轮的先进设备也在筹划引进中，自助借还机的引入大大方便了读者的自助借阅。图书馆规模、功能的发展也意味着对馆员的要求不断提升，然而其考评体制的缺陷、绩效评价的偏差、扭曲的考评观念、以及绩效考评中的共同障碍都将影响图书馆的发展。针对广西高校图书馆在人力资源绩效评估方面存在的不足提出一下几点改善措施。

（一）建立完善的考评体制

完善的考评体系是实现正确人力资源绩效评估的前提条件。广西高校应该根据自身的不足，制定有利于实现高效、公平的考评体制。完善的人力资源管理体系包括人事管理制度、内部选拔及晋升管理制度、以及培训开发体系、绩效管理体系。而绩效考评制度主要包括绩效管理制度、绩效管理流程、述职管理制度、以及个人绩效考评。基于互联网时代的发展，图书馆本身就是在互联网运用中领先的部门，引入人资资源管理开发信息系统对图书馆馆员的考评信息作为及时登记留档保存。同时，平时通过电子化考勤——即按指纹、刷脸等形式进行考勤，准确率高，信息自动录入，能到达到高效率、准确的考评结果。电脑中的个人平时考评信息都进行电子化记录，既节约纸质材料，又方便信息查找和考核。从而规范了图书馆的考评流程、为馆员的发展提供建设性参考信息。

（二）对考评成员进行培训

图书馆在进行考评成员组成时，应该由多方人员共同组成，主要有部门主管领导、同事、其他部门的同事、部分读者等。要让考评者都能了解不同馆员的职务性质、工作内容以及要求、平时的工作表现就是十分的困难。因此，在选定考评者之后要对参与考评的领导、馆员自身进行学习培训，明确考评的目标、标准、考评的方法和用途。还要根据被考评官员的工作性质、重要性赋予考评者不同的权重、使考评主体达到最优组合后，最终提高考评的效度和信度。树立正确的考评观念，运用正确的考评方式进行考评。同时，做到大家都了解考评的方式、相信考评结果的公平性、考评结果才能得到馆员们的接纳，真正做到改进不足、保持工作干劲、提高工作效率的效果，提高广西高校图书馆的管理人力资源绩效管理水平。

（三）完善考评沟通渠道

通畅的考评沟通渠道可以更好是实现绩效考评效果。要做到考评机制的畅通，要做好考评准备阶段、考评执行阶段、考评反馈阶段三方面着手。第一，在考评准备阶段要做到加强考评工作的透明度宣传，强化馆员主动参与的积极性，并正确人事考评的真正意义。让馆员一起参与考评标准的制定，通过双向沟通，使考评结果更加客观可行并具有说服力。第二，在考评实行阶段，考评人员要做到态度真诚，说话语气和顺、学会鼓励馆员发表自己的真实想法并认真倾听，做到坦诚相待，并提出有利于馆员改正自身不足的建设性意见。第三，及时反馈考评结果，并且给馆员提出申诉的机会，并认真对待，对于不公正的结果通过考核验证后，要再次公布，并对考核的负责人提出批评，以避免类似事情再发生。如此才能使考评真正成为实实在在改善馆员现有工作现状的有里措施。

（四）加强与外校的合作交流

每一所图书馆都具有自身的特色和不足。广西高校图书馆需要通过与其他发达省份高校进行交流，从而在更好发现自身差距的情况下，需找到解决问题的途径。在人资源绩效评估方面也可以进行很好的借鉴。广西高校图书馆的人力资源绩效评估相对比较落后，考评绩效不高。通过与北京大学、清华大学等高校图书馆的交流与合作，学习其他高校优秀的考核形式和方法，提升自己人力资源的管理方法，改变原先低效率、无激励的人力资源绩效考评方式。同时，加强科技查新工作的开展，不断地为社会上需要图书馆服务的研究机构、企业、公共部门提供更加完善的服务，与其他高校开展图书馆高效软件的科研合作与创新，将高校图书馆的人才实力充分发挥出来。充分发挥图书馆人才的技术水平和科研实力，也是实现绩效考评的最终目的。

（五）加强高校图书馆管理经验的交流

广西目前的高校图书馆就有近百所，高校图书馆之间的交流与合作对图书馆的发展具有非常重要的意义。每所高校都有自己的图书馆，其管理风格有相似也有不同之处。如果高校图书馆之间更够进行更多的考察交流活动，那么将会更加有利于馆隙之间的优秀管理经验的借鉴。广西高校图书馆的人力资源考核制度以及人力资源的培养方式可以相互借鉴，同时在交流合作的过程中相互坦诚地指出不足之处，以便及时发现不足，并及时改正。除了广西高校之间进行经验借鉴，更要秉着走出去战略，与其他国内、甚至国外高校图书馆进行一个长期的沟通、合作交流，在人力资源管理上寻找到更适合自己的发展需求，争取在人力资源考核方式上具有更高的效率。

五、广西高校图书馆绩效考评的意义

广西高校图书馆对馆员进行绩效考评，即给馆员提供了自我认知和自我提高的机会，也有利于图书馆的工作效率和质量的提高，促进图书馆更好地为广大师生和社会上有需要的人士服务。广西图书馆对馆员绩效的考评体系和方式进行优化，不仅能更好地了解图书馆人力资源的状况，还有利于及时选拔出优秀的馆员，提供晋升或者更好的培训机会，同时惩罚工作不认真、态度不端正的馆员，达到及时纠正的目的，做到赏罚分明。对图书馆馆员的绩效考评方式优化，明确了馆员之间的责任和义务，统一了标准，在考评中建立和谐、公平的氛围，建立考核者与被考核馆员之间的相互信任关系。图书馆的人力资源绩效考评将会架起馆员之间、馆员与领导之间、馆员与其他的外校科研工作者或者馆员之间的沟通桥梁，降低误解的同时还能够共同进步，为馆员的自身发展提供一个更好的平台。

作者:韦丽 方亮 单位:广西大学公共管理学院

第八篇：高速公路人力资源绩效管理

一、高速公路项目中人力资源绩效管理存在的问题

（二）绩效管理被认为是人力资源部门的工作，与其他部门管理者无关

在许多高速公路项目企业中，提到绩效管理的时候，多数管理者都认为是人力资源部门的事情，与自己工作没有多大关系。当人力资源部门推行绩效管理时，往往会遇到较多的阻碍，其他部门人员（比如现场管理工程师）往往认为只要现场技术员干好进度和质量，项目就做好了，绩效管理工作是多余的，做绩效管理也是人力资源部门的事情。实际上，绩效管理更多的是职能部门主管的事情，管理者重要工作就是对下属绩效进行有效管理，以确保实现项目绩效，绩效管理是每个职能部门最重要的工作之一。

（三）绩效管理缺少绩效沟通和反馈

不少企业在绩效评分时，重视员工的参与。但在绩效管理的其他环节容易忽视员工的参与度，绩效考核不透明，员工不知道考核指标是怎样定的，考核是怎样进行的，考核成绩是怎样计算出来的，员工对绩效考核结果不清楚，更没有绩效反馈和面谈。绩效管理体系应该更加注重员工参与，让员工清楚地知道努力方向、绩效结果以及绩效应改进的方向。

（四）认为绩效管理包治百病，忽视其他系统的建设

有些企业非常重视绩效管理，但忽视其他系统的建设。实际上绩效管理只是一个平台和一个环节，也需要许多其他管理系统的协同，如明确的组织职责体系、良好的薪酬激励机制、健康的企业文化体系等，否则，绩效管理的作用会大幅减弱。

二、高速公路项目中加强人力资源绩效管理的措施

（一）制定关键绩效目标

在高速项目管理中，工作未来的方向、所期待的结果都依绩效评估的目标而定。要让这些目标发挥效果，就必须使其与项目团队、部门和项目的目标保持一致。绩效考核中要清晰地表明要完成的工作和所预期的成果，包含可量化、可观测或可验证的成果；确保目标既能符合实际又具有一定的挑战性；有助于岗位职责延伸或满足员工发展需求的任务；使用里程碑来评估工作完成的进度。制定完善的绩效管理目标具有五个特点，简单地说就是SMART原则：详细具体(Specific)、可衡量(Measurable)、可实现(Attainable)、相关(Relevant)、可追踪(Trackable)。项目管理中典型的绩效考核，能做到这五个有意义且可实现的目标就够了。目标太多会令员工感到工作任务应接不暇，并且打击他们的工作积极性。SMART式目标的数量应在3-5五个之间比较合理，能清晰明了地让员工记住自己的目标，很容易融入项目管理的实践当中。

（二）启动绩效评估流程

当在高速公路项目管理中设计和实施绩效评估流程时，好的绩效沟通方案是发动项目员工和各级主管参与绩效考核的关键。公开常见的问答是发动员工参与绩效管理的一种行之有效地方法。在实施绩效评估之前，要对项目中参与评估的人员进行系统的培训，培训的主题可包括项目管理中具体的角色配置（比如项目专职安全管理人员）和岗位职责、设定目标、提供和征求反馈意见以及绩效评估工具的用法。统一课堂培训是一种比较可取的高效的形式，课堂培训可以让主管和员工两个群体学会如何有效地提供和接受反馈，并让他们有机会开展实践对接，来达到良好的直接的培训效果。

（三）选择恰当的绩效考核手段

随着现代绩效考核手段的多样化、考核工具的不断翻新，企业一些考核者仍然抱着老思维老思想，以为通过各种形式的“记分”、“算分”就可以实现公平公正的绩效考核。但实际上，企业管理者应着眼于项目管理的现状，选择最合适的绩效考核手段。割裂、片面地追求绩效管理的量化程序，追求每项工作的量化指标，可能会造成绩效管理偏离其主要目的，妨碍企业管理发展的情形。比如：有的工作岗位，其任务很好量化，最典型的就是销售人员的销售指标，做到了就是做到了，做到百分之几就是百分之几，没有做到就是没有达标，完全可以量化。而有的岗位，工作任务会不太好量化，比如技术研发部门，他的研究进程和成果具有较大的未知性和不确定性，难以拿出来量化。然而，绩效考核的目的还是要尽量量化，要结合实际采用可行的量化的方式。

（四）将绩效评估整合到绩效管理系统中

一旦设计和实施了绩效评估工具，绩效考核就成了整个流程的一部分。绩效管理在日常工作中是周期性或闭合环状的，不是线性的。当项目管理者必须评估员工的绩效，或给予对方正面或负面的绩效反馈时，就可以使用绩效管理。日常的绩效管理中，每个年度的绩效评估标志着上一年工作周期的结束和下一年新工作周期的开始。而在高速公路项目中，项目的周期性与日常年度并不直接相关，而是具有明确的工期和关键工程任务节点的制约。高速公路项目具有若干个任务节点，按时保质保量地完成了控制性节点，就具有较强的里程碑效应。与此同时，人、机、料的使用也与项目的进程密切相关。达到一定的节点，就能测算出与之对应的成本和利润，也就能预测出项目的阶段性绩效。项目的阶段性绩效与员工个人的绩效亦可结合起来。绩效管理流程一般有三个阶段：绩效规划、绩效评估以及绩效反馈和指导。绩效评估体现在高速公路整个项目的运行周期中，在不同的阶段甚至可以采用不同的绩效评估标准，融合入整个绩效管理系统当中。

（五）将绩效反馈做成卓有价值的绩效管理环节

绩效反馈是一个绩效管理中持续进行的过程。作为高速公路企业的主管，除了要对表现优秀者或绩效低的提供反馈外，定期就绩效合格的员工每个阶段完成的任务和做出的贡献进行反馈也是非常有价值的。其沟通流程：一是项目管理者的职责包括向员工提供有建设性、真诚而且及时的反馈意见；二是员工的职责包括得到上级的反馈，如何发现自身的绩效好坏和工作效果，能更清晰的了解自己履行项目管理中的职责。绩效反馈的输入就是项目实施过程中各种绩效考核资料的如实记录和各方面的意见归纳，过程就是项目管理者与员工之间的沟通和交流，输出就是上下级绩效改进计划的达成。绩效沟通应是基于项目管理中实际工作绩效和问题，有针对性的给予共同深入剖析，共同找到解决问题、提高下一轮绩效的好措施、好方法。

（六）做好绩效改进计划，完成PDCA循环

在具体的高速公路管理项目中，如果员工的整体绩效评估低于预期，他就会被列入绩效改进计划名单中。当然，这些计划对项目管理者、员工、企业都是有利的，应当随时根据绩效结果执行绩效改进计划。被计划执行的人员会重点关注在绩效改进过程中发现的具体差距或修正机会。每一个任务都应当包括：任务定义，具体说明需项目管理中要完成的内容；行动计划，说明如何完成项目任务和如何衡量成果；绩效改进计划执行后，项目管理人员要继续进行验证，直到相应的人员在规定时间之内完成了绩效改进任务，存入员工个人档案，完成绩效管理PDCA的循环。这些工作的核实，都需要高速公路项目中HR部门亲自或者其他部门人员协助进行。最后，完善绩效考核结果对于项目员工的绩效工资的核定、培训、调岗、日后的晋升等都具有现实的指导意义。

三、结束语

对于大型高速公路项目来讲，无论项目建设处于何种发展阶段，绩效管理对于提升项目的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。绩效管理对于规模大的高速公路项目而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效就得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争，最终会被市场淘汰。强化项目绩效管理，提高人力资源管理水平，才能更好地实现高速公路项目的安全、质量、产值、利润等关键指标，向业主交付优质高效的产品。

作者:郭旭彬 单位:中交第四公路工程局有限公司

第九篇：企业战略人力资源绩效管理

一、对企业人力进行高效管理的必要性

一直以来，大多数企业对于企业的发展主要看中是企业的产品以及相应的市场前景，常常忽略了对企业内部的管理与调整，尤其没有重视对人力进行有效管理。但是，众所周知，一个企业的主体就是人，它是公司一切运作的核心，也是生产与销售的主体，间接地影响到了公司的重要利益，起着无可替代的作用。长期的忽略导致我国大多数企业没有一套高效的管理模式，产生了许多弊端，诸如，员工不尽职尽责，员工做着与专业不挂钩的工作，各部门之间没有很好地交流与沟通矛盾百出，工作不能顺利进行等，从而影响了产品的质量、产量和销量，进而影响到了企业的利益和可持续发展，所以进行高效的人力管理迫在眉睫。

二、人力高效管理模式对公司效益的作用

（一）对公司员工进行合理有效地管理可以使人力得到最大程度上的利用，实现资源的最大利益，从根本上解决有些员工做着不擅长的工作，能力得不到发挥，一些员工无所事事，有些事却没人做等一系列的不良现象，合理安排各工作的员工，让员工清楚了解到自己的职责，各司其职，充分发挥自己的才能，大施拳脚。另一方面，如果工作中哪一部分出现问题，可以马上知道其源头，可以追究责任到个人，相反地也可以对那些为公司创造效益的员工进行奖励，极大地调动员工的积极性，认真做好自己分内的工作，大大提高工作效率，促进企业的进步与发展。

（二）可以让各部门清楚了解到其他部门的工作，加强交流，相处融洽，相互谅解，减少部门员工之间的矛盾，使工作进行的更加顺利，各部门员工在工作上遇上什么问题可以私下相互讨论交流，来想出高效的解决方法，各部门还可以互相竞争比赛，共同进步。

（三）当今经济高速发展，企业要想在激烈的竞争中脱颖而出，不仅要比效率，还要跟上市场的风云变化，其形势不仅复杂而且改变的极快，所以企业要创造一套适合自己的管理模式来适应这样的环境。恰好对企业人力进行高效管理刚好可以满足这样的条件，比较灵活，随着市场的变化，可以第一时间调整部门与员工来适应工作的需要，提高企业的工作效率。

三、如何对企业人力资源进行高效管理

根据当今的我国企业的发展局势，以及世界市场的竞争环境，对企业的人力做进一步的调整是有必要的，迫在眉睫。但是目前我国企业的管理也存在着一系列的问题和漏洞，所以形成一套合理高效的管理模式对我国企业的发展产生巨大的作用。根据现实情况，对公司人力进行管理有以下建议。

（一）要实行赏罚分明的制度。对企业员工进行有效管理，必须让他们意识到这个举措的重要性和意义，而最快最高明的方法就是“赏罚分明”，再加上员工最在乎的就是自己的个人所得和在公司的职位。也就是说。所谓的“赏罚分明”是根据员工的工作态度和对公司产生的效益程度来对员工的工资和职位做一定程度上的调整，平时工作努力，尽力做着自己的工作，且为公司创造巨大利益的员工，要对他们进行褒奖，增加他们的工资，提拔他们的职位；反之，那些平时懒散，犯下原则上的错误，损害公司利益的则可以罚他们的工资，贬低他们的职位，严重的甚至可以开除。如此一来，员工势必各司其职，努力为公司创造效益。

（二）建立一套严密的监督机制。要想“赏罚分明”，其前提就是要知道员工是否尽职尽责，是否为公司创下利润，有没有做损害公司的事等，而这些都必须依赖于监督。对员工的工作和一些生产操作过程进行监督，从很大程度上约束了那些不好的行为与风气，促进企业的合理高效地可持续发展。

（三）当今社会遵循着“物竞天择”的原则，竞争力极大，相应的为了发展，各企业也要在公司内部营造一个竞争激烈的环境，适应不了的就要被淘汰，这样一来，员工很自觉地就要不断努力，不断学习改变来以免被他人代替，最大程度地激发了他们的潜能，使员工和公司共进退，提高企业的发展潜力，促使企业进步与发展。

（四）由于当今员工跳槽现象越来越突出，所以不能一味地只用那些资历老的员工，可以尝试雇用那些短期工，挑选高能力高素质的人才与他们达成互利协议，这样既可以最大程度的利用他们的才能，为公司注入一股新鲜力量，带来经验与技术，为公司带来利润，也可以减轻一些员工突然辞职所造成的损害，还可以让他们借鉴一下他们的工作方法与能力，形成一股竞争力，实现对人力资源最大限度上地利用，提高工作的质量与效益，促进公司的向前发展。

四、结语

随着时代的发展，社会的进步，经济呈现飞速发展的趋势，竞争也愈来愈激烈，企业要想在国际国内中存活与发展，必须要适应环境，不断改革与更新，建立适合自己的管理模式，尤其是对作为企业中心的员工进行战略管理，这样才可以使企业由内到外满足发展的需求，不断地进步，在这个严峻的环境下可持续发展下去。

作者:祝大伟 单位:湖南长沙理工大学

第十篇：战略人力资源绩效管理措施

一、战略人力资源管理和企业绩效概述

简单来说，战略人力资源就是对企业的人力资源的管理，使其能够符合企业的发展战略，使得人力资源管理能够与企业战略较好地配合起来，从而保证人力资源管理为企业的战略目标进行有效的服务，给企业发展提供支持，从而提高企业绩效，提升企业的综合竞争力。企业绩效指的是在一段时间内，企业的生产生活活动给企业创造的价值，企业的绩效与员工的个人绩效相关，但并不能认为是员工绩效的简单相加。

二、战略人力资源管理对企业绩效的影响

1、培训计划和职业发展计划

战略人力资源管理需要企业对员工制定相关的培训计划和职业发展计划，这两类计划的制定能够较为系统地扩展员工的知识技能，提升员工的职业素质。通过培训计划和职业发展计划，战略人力资源管理能够得到一定的拓展，同时，在一系列的培训和职业发展计划中，企业能够及时发现员工的长处，对现有的岗位和职位进行一定程度的调整，将员工安排在一个更加合适的岗位，满足企业发展的战略需求，提高企业绩效。因此，战略人力资源管理对企业绩效有良性的促进作用。

2、实施绩效工资计划

绩效工资计划是战略人力资源管理的一个有效途径。实施绩效工资计划，能够明确员工的奖惩和绩效，促使员工不断提升其工作绩效，了解公司的发展战略计划。绩效工资计划能够有效将公司利益和个人利益相结合，对员工的工作态度和工作计划起到积极的引导作用。因此，要充分利用人力资源管理中的绩效工资计划，促进战略人力资源的管理和发展。

3、临时员工管理

大量实践表明，企业重要的一种战略资源就是临时员工。临时员工的管理通常来说采用的是临时雇佣合同模式，这种雇佣合同模式适用于企业对人力资源没有重要或独一无二的需求时，这种模式的好处在于能够降低企业成本，并在无形中形成一种竞争，促使内部员工努力提升工作绩效，有利于提升企业的内部活力。同时这种模式还能够有效降低现有员工离职的风险。当核心员工离职时，企业不会由于其离职而造成巨大的损失，而有了一个缓冲过渡的时间，便于企业及时作出人力资源的相关调整，从而稳定企业的发展。这表明，做好企业的战略人力资源管理，能够极大程度地提升企业的抗风险能力，保持企业在市场中的竞争力，对于企业的长远发展有不可估量的益处。

三、战略人力资源管理对企业绩效的优化策略

1、优化战略人力资源的管理模式

在目前的企业发展情况和市场竞争状况下，可以看出，战略人力资源对于企业绩效的影响是越来越大的，加强战略人力资源的优化管理工作，首先要建立一个合理的人力资源管理模式，转变传统的人力资源的管理观念，将人力资源与企业的战略发展目标结合起来。人力资源的管理是为企业战略目标服务的，因此，在制定企业人力资源的管理工作时，制定能够促进企业战略目标达成的人力资源管理策略。此外，要充分了解战略人力资源管理的内涵，分析其对企业发展的作用，发挥好战略人力资源管理对企业的作用。

2、提高人力资源管理与企业战略目标的匹配度

为实现企业的战略管理目标，必须要保证战略人力资源管理目标与企业发展战略相一致，做到有限资源条件下的效益最大化。人力资源管理必须提升到与企业发展战略相当的高度，提高企业领导对人力资源管理的重视程度，另外，还要制定相应的人力资源管理战略，促进人力资源管理和企业发展的相互补充、相互提升，从而帮助企业占领最大的市场份额，实现企业的战略目标。

3、实现人力资源的配置优化

人力资源的配置优化对企业的发展也有重要作用，对人力资源配置的优化，主要是指重新对员工进行组合配置，根据岗位的要求和员工的特点配置合适的岗位，实现员工与岗位的最优配置。在进行新的岗位的填补时，也要根据岗位要求，物色最符合岗位条件的员工担任职位，创造最大的企业价值。

4、完善人力资源管理机制

完善人力资源的管理机制，能够有效整合企业内部的人力资源，对于提高战略人力资源的管理水平有重要影响。人力资源管理机制的完善能够完善企业的激励机制，健全相应的淘汰制度，营造一个优胜劣汰的企业氛围，能够有效地引导员工行为，加强员工的自我管理，促进其实现自我学习和自我提升。对于每个岗位，企业都需要编制详细的职位说明书，细化说明书内容，对岗位进行更好的管理。同时，要完善企业内部的组织培训机制，不断提高员工的综合素质。

四、结语

综上，人力资源管理是企业发展必须要重视的重要环节，对于人力资源的战略管理，能够充分发挥每一个员工的潜力，有效地促进企业绩效的提升，从而推动我国市场竞争机制的不断完善。

作者:张俊江 董红 单位:贵州高速公路集团有限公司