轨道交通企业中绩效管理论文

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一、轨道交通企业中绩效管理的重要意义

首先，绩效管理是激励员工的标准和依据。一方面它能为工资调整、奖金分配、人员调配等物质激励手段提供评判标准，另一方面也为日常精神激励员工提供依据，有效地绩效管理可以有针对性地激励员工。其次，绩效管理是管理者进行有效管理的重要手段。通过绩效计划的设定、绩效考核和反馈工作，管理者可以不断改进和提高管理者的管理能力和成效，促进被考核者工作绩效的改进，最终实现组织整体绩效的提升。再其次，绩效管理是吸引和留住优秀人才的重要手段。近年来，随着轨道交通行业的蓬勃发展，轨道交通企业之间的人才竞争也越来越激烈，尤其是一些核心岗位的优秀人才，良好的绩效管理可以极大调动员工的工作积极性，增强员工的企业归属感，避免核心高素质人才的流失。因此，良好的绩效管理对于有效地激励员工、提高企业管理效率以及吸引优秀人才等多方面都具有重要的意义。

二、轨道交通企业中绩效管理存在的问题

1.绩效考核标准不够科学。多数城轨企业在实施绩效考核时选用的考核指标多数是属于定性化而非定量化的指标，例如，许多城轨企业主要从员工的德、能、勤、绩、廉这几个指标进行考核，而这几个指标并不能全面、科学地涵盖员工个体工作绩效的所有组成部分；此外很多企业只是简单而笼统地将德、能、勤、绩、廉这些指标分为“优秀”、“好”、“一般”、“较差”四个等级，难以对这些定性标准做出具体的量化，这就造成在应用绩效考核标准时，难以通过定量来对员工进行科学、准确的考核，自然也就无法避免在实际考核过程中出现考核者的主观随意性判断，从而丧失了考核工作的准确性与可靠性。

2.绩效考核过程不够规范。在城轨企业的绩效考核工作中，人事部门既负责绩效考核工作组织策划，又负责具体的操作实施，往往会出现考评的组织者与实施者在职责上的相互混淆，同时影响了考核工作的效率与效果。一方面，在城轨企业中存在着工程建设、运营管理、物业开发、土地储备、规划审批等各级各类分工不同、工作性质截然不同的工作部门，这些部门员工的实际工作性质与工作内容存在很大差距，人事部门难以对这类工作差距进行有效的区分与鉴别，这就导致了企业难以从宏观上对绩效考核工作进行规范化管理，无法对各被考核部门或员工个人之间进行横向对比，丧失了考核工作的意义与作用。另一方面，大多数城轨企业的考评主体单一、固定，一般都是由上层领导考核下层领导，下层领导考核下属，这就造成了企业领导、员工认为只要上面满意就可以了，从而形成了只对上级负责的情况，即便也有下属作为考评主体给上层领导进行评价考核，也都流于形式，没有达到真正的考核效果，自然也就不利于企业取得好的绩效。

3.绩效考核结果不能有效运用。虽然绝大多数城轨企业都对员工进行绩效考核，但是企业管理者除了对以“选拔”干部为目的考核较为重视以外，对工作中员工的绩效并不重视，并且只重视考核结果的获得而忽视了结果的正确处理。管理者和领导者更多地将绩效考核的结果应用于解决分摊工资总额、年终奖金分红、拉开员工收入差距等方面，企业没有建立一个良好的沟通和反馈机制，考核结果并没有及时传达反馈给员工，这也就造成了考核者与被考核者缺少有效沟通，严重挫伤了员工工作的积极性，对绩效改进也没有起到较大的作用，更谈不上通过考核让员工去改善和改进工作。因此，不能够有效运用考核结果，这也造成了优秀人才的流失和企业资源的浪费。

4.考核机制不健全。近些年来各地城轨企业虽然对绩效管理的作用及其对企业业绩的影响作用在思想上越来越重视，认为良好的绩效考核体系可以对员工的工作态度、工作效果等做到全方位的评价，但还是普遍对绩效管理缺乏深入细致的研究，对人才的合理流动与竞争机制意识欠缺，对于绩效管理、考核、激励、约束等手段的采用仍停留在较为初级的阶段，以致于一直未能建立起完整、有效的绩效管理绩效考核机制。大多数城轨企业的绩效考核只有在每年年末时例行公事的进行一次，考核工作没有全面渗透到企业工作的各个方面，不能及时检验组织激励机制的有效性，不能为提高员工工作积极性服务，也不能为提高组织绩效提供决策依据。

三、轨道交通企业中绩效管理的对策分析

1.制定科学合理的绩效考核标准。为了制定一套科学合理的绩效考核指标，首先，要针对不同城市的城轨企业进行有效的工作分析，通过调查问卷、访谈等方式，加强企业与员工之间的沟通、理解，为每个员工制定职位说明书，确保员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工明确了考核的主要内容。其次，科学的绩效考核指标必须有效度、有信度并具有敏感性、可接受性和使用性。对不同职务、岗位的考核对象选择的考核指标应该有所区别和侧重，比如对于企业的一线员工来说，重点考核生产经营指标，但是对于管理者来说，除了考核生产指标，还应考核综合管理能力等方面的指标。

2.规范绩效考核流程。流程规范是绩效考核的基础。首先，企业要成立有号召力和执行力的绩效考核小组，一般由资深人力资源主管、企业管理人员以及有关部门负责人组成，由绩效考核小组对绩效考核目的进行准确的定位，明确企业当前所要处理的主要问题是什么、同时确立绩效考核的目标，编制考核工作计划，并通过工作分析、集体讨论和专家咨询等方式确定绩效考核标准。其次，考核过程要公开、透明，绩效考核小组也是考核工作的执行部门，必须遵循公平、公正的原则，对待所有被考评对象一视同仁，公开考评过程，严格对照制定好的绩效考核标准，用数据说话，客观评定员工的工作任务完成情况、工作职责履行程度和员工的发展情况。最后，绩效考核小组要利用好考核结果，一方面要把绩效考核结果和薪酬、晋升和培训等切实挂钩，确保绩效考核不走过场、不流于形式；另一方面要通过恰当的方式将考核结果反馈给被考评者，从而促进企业员工整体素质的提高和企业的长远发展。

3.合理有效地利用考核结果。一是认真分析研究考核结果，通过绩效考核文字或数字型的结果挖掘更深层次的原因，提出有价值的综合性绩效改进意见，可以帮助员工从客观有针对性地角度制定绩效改进计划，达到改进员工绩效的目的。二是把绩效考核结果和薪酬、晋升和培训等切实挂钩，保证考核结果的权威性，增强员工工作积极性。假如绩效考核对员工的工作改善、自我提升和晋升加薪等没有影响或者作用非常微小，那么员工就不会去重视、配合绩效考核工作，也会挫伤长期绩效较好的员工工作的积极性。三是及时将考核结果反馈给员工，员工通过反馈可以更清醒的认识自身问题，有利于员工今后在工作中的进步和不断改进，同时也有利于企业目标的实现。

4.建立有效可行的绩效管理机制。管理界对于绩效考核机制的研究已经历时多年，仍没有研究出一套适用于任何企业的通用机制，但是一套行之有效的绩效管理机制应该具有三方面的特点：一是奖罚分明。通过绩效考核，一方面可以展示成绩，找出问题，给每一个员工明确的业绩定位和今后改进的方向；另一方面通过考核，可以奖优罚劣，对于业绩好的员工给予奖励，激发优秀员工的工作积极性和创造性，对于绩效较差的员工，减少奖金收入等只是一种惩罚手段，真正的目的是可以帮助其找出不足，让员工在工作中不断提升改进自己，从而有助于企业形成积极向上的良好氛围。二是绩效反馈。绩效反馈是绩效考核的最后一步，也是关键的一步，如果不将考核结果反馈给被考评的员工，考核将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能。三是富有弹性。企业的年度绩效考核方案一经形成，绝不轻易改变，直到年度考核工作全部结束，但是每一年的考核方案要随着企业的不断发展而内容有所变化的，因此，绩效考核机制要富有弹性，其考核内容和考核方式都应是动态的、发展的，而不是一经实施就固定不变。综上所述，轨道交通企业要想在全国地铁行业蓬勃发展的大环境下实现自己的战略目标，企业管理者必须高度重视绩效管理，不但要有针对性的制定出符合企业发展目标的绩效考核指标，不断提高员工的绩效，增强员工工作的积极性，而且要建立和完善绩效改进机制，提升企业绩效水平，从而实现绩效管理系统的良性循环，实现企业最终目标，达到企业和员工的“双赢”。

作者:孟艳 单位:西安市地下铁道有限责任公司