阿米巴经营绩效管理论文

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一、背景介绍

小核算体系的具体指导思想是“以管理精细化、考核激励化为手段，以实现收入提高、成本费用控制、企业盈利为目的”。2012年下半年，传化股份母公司率先引进阿米巴经营管理体制，对原有绩效评价管理体系进行改良。经过外部咨询机构与公司全体员工的探索与努力，目前已初具雏形；在原有小核算体系的精细核算的基础上，阿米巴经营体制下的绩效管理导入发挥了巨大作用：2013年传化股份营业收入达成预算102%、利润总额达成预算116%。

二、绩效管理理论

(一)绩效指标体系

企业的绩效评价体系从企业战略的角度出发，为企业战略竞争优势的形成和保持提供保障和支持。而关键绩效指标是具体度量的标准，用来衡量和评价组织绩效是否达到了关键成功因素的标准。

(二)经济附加值与平衡计分卡

美国纽约斯特思﹒斯图尔特咨询公司提出经济附加值指标。基于对企业非财务评价指标体系的拓展，卡普兰和诺顿提出了以战略管理为导向的绩效评价体系——平衡计分卡，这一体系的提出把绩效评价的研究推向了高潮。

三、具体实践

(一)原有模式

传化集团虽然在2002年以前就建立了绩效评价体系，对企业的发展起到一定的促进作用，但也存在着很多缺陷与不足。主要表现为将企业的日常运营作为关注重点，没有中心和导向作用的指标，不能起到促使企业战略目标实现的作用。2004年，传化集团开始围绕财务数据来抓关键绩效目标的计划管理和过程控制。2008年提出“严格考核、适度挂钩”的修正原则，自此，传化集团的绩效评价开始向强调过程控制和结果考核的战略绩效评价方向发展。

(二)战略绩效

1、战略绩效评价体系的组成

传化集团的绩效评价体系主要分为组织绩效评价和个人绩效评价两部份。组织绩效的执行标准是战略的实施情况，包括企业自我评估和其他部门评估。传化集团在绩效评价指标设置方面以战略为导向，具体包括经济指标、管理指标和发展指标三个大维度。根据各子公司的成熟度和发展阶段，对经济指标、管理指标和发展指标赋予不同的权重，并适时做出修订。

2、战略绩效评价方法

传化集团将平衡计分卡与经济附加值指标结合起来对企业进行绩效评价。因为仅采用经济附加值指标进行业绩评价，致使经营者为了经济附加值指标，而优先考虑能快速提高经济附加值的风险低的短期投资项目，放弃有利于企业长远发展、可能给企业带来未来收益的风险较高的新产品开发等长期投资活动。因此，传化集团应用平衡计分卡采用从长期发展潜力的角度围绕财务、顾客、内部流程、学习与成长四个维度对下属企业业绩进行衡量和评价；传化集团按照组织层级体系将平衡计分卡分解，不同层面设立不同层级平衡计分卡指标，确保每个层级与个人都能清楚地理解战略目标与具体指标的关系。为此，传化集团制定了三条措施：第一，制定绩效目标，落实关键控制点与责任人。第二，各部门推行“周例会”制度，管理者每周开例会，对工作状况，员工信息及时搜集与处理。第三，建立项目负责制，定期沟通推动项目进展，将工作分解到周例会中反馈与讨论。

3、存在的不足

指标设计上过于主观、基层参与度不够；管理模式主要为行政命令式地“至上而下”分解与考核、基层单位只有责任与义务，没有权力与动力；

4、新模式的实践过程

2012年下半年，传化股份管理层逐渐认知到绩效管理模式需要变革，而将目光投向了日本的阿米巴经营理论。经过深圳某咨询公司的辅导与帮助，制订了“八步走”的阿米巴经营实施计划，目前已经实施到六步和七步阶段。在具体实践中主要过程如下：

(1)理念的培养

传化股份在生产系统实施多年的责任会计报表--小核算体系建设成功运行多年的基础上，对全公司进行阿米巴经营管理模式的改善进行了半年多的培训与宣传。将“理念+算盘”、透明经营、经营会计、内部市场化、独立核算、“销售最大化、成本最小化”、共同经营、共同参与等知识进行广泛传播，在正式进行变革前已经形成了良好的改善氛围。

(2)具体的做法

先划分阿米巴单元：传化股份作为一级阿米巴，下设营销中心及销售项目部、生产中心、技术中心、物流部、采购部、品管部、人力资源部、财务部、综合管理办公室作为二级阿米巴；营销中心下设的销售分公司、销售项目部、职能部室作为三级阿米巴；生产中心下设3个厂区、职能部室作为三级阿米巴；技术中心下设的研究院、研究所作为三级阿米巴；生产中心厂区下设的车间作为四级阿米巴、班组作为五级阿米巴。在阿米巴的划分上不需考虑行政组织、法律地位等，完全按照价值链与作业集群来划分。阿米巴单元共分为二大类，第一类包括营销系统、生产系统的阿米巴，直接参与市场竞争，其收入、成本（费用）、利润较容易取得；第二类包括剩余阿米巴，多属于职能部门性质的阿米巴，属于辅助类型，其收入为项目制合同收入或按次数、天数、人数等有具体服务单价式的收入。这两类阿米巴划分后，在责任会计上其实都是利润中心。报表的设计:营销系统经营会计报表主要反映每个营销员工所创造的月度利润。传化股份自2013年初开始在营销中心开展月度业绩评讲会，由销售分公司的经理自我评价部门工作业绩，与公司平均数据指标进行对比、公布业绩排名对其产生压力等措施的出台、有力地改变了营销系统的工作氛围。由以前上级领导压任务式的营销变为主动管理、自我组织地营销模式。每个营销业务员都更加地注重公司的利润、更主动地改善公司的销售结构。14个销售分公司中有10个实现了2013年12月份的综合毛利率比1月份提高。业绩叙述:因信息系统因素，传化没有采用京瓷公司的日报表形式而采用的月报形式；同样的，传化股份没有采用海尔的日清日结的四表制度，而是采用业绩述职的方式。员工向阿米巴的组长述职：上月工作实际业绩、业绩偏差分析、本月工作计划和努力方向；当月28日需要做好下一个月的工作计划、并提出工作改善目标以便进行考核。需要注意的问题首先，阿米巴本身是改善企业经营的思想和方法论之一，践行阿米巴经营，企业经营者需要准备好付出比现在更艰辛和细致的努力，不要期望通过导入阿米巴很快使经营管理工作轻松起来。其次，避免陷入算账的误区，因为算账本身不产生价值，利润增长是具体管理创新和工作改进的结果。阿米巴经营要求每个阿米巴定期报告经营损益表，目的是发现和暴露经营管理中的问题，而不是考核。然后，避免迷信阿米巴经营，而要研究与其它有效管理工具密切结合；需要员工的自主管理；从定价就是经营的思想，我们看到了营销管理的智慧；从费用最小化，我们看到了精益管理思想的精髓。另外，推行这程中切忌冒进。例如经营报告的数据无法做到及时、准确，这个时候我们需要量力而行，如果强行要求可能带来两个不良后果，一是大幅增加管理成本，二是引导或逼迫员工弄虚作假。量力而行不代表停步不前，在基础稳固和条件基本成熟时，我们能够也必须向更高的标准迈进。

“阿米巴”经营提倡自主经营自主管理，其本质是要员工主动为企业发展贡献智慧。在员工不理解的情况下，由高层发号施令强行推进的方式，只能给员工带来精神上的苦恼，这与“阿米巴”经营的初衷是相背离的。

作者:王艳斌单位:浙江传化股份有限公司