电力企业绩效管理论文3篇

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第一篇

1电力企业绩效监测模式创新

绩效监测主要用于测量服务进展及改变状况的过程，绩效监测有助于科学评量一个组织输送价值及追求突破的程度。在目前发展的情势下，电力企业需要将绩效管理监测与目标管理工作相融合。电力企业管理绩效评估主要用于管理组织的能力及绩效，这就需要将企业的绩效目标与人、事等相挂钩，即将焦点置于个别管理者及员工的目标管理系统，将另一个焦点置于方案和组织的绩效监测系统。目标管理能够有效提高机构的运作效率并强调服务的作用，目标管理目标有两种，即策略性目标与操作性目标，前者在于发展新理念及长期的规划，以激发创造力与创新力；后者则是倾向具体且可测量的目标。电力企业的目标管理系统与绩效监测系统存在差异，主要表现在以下四点：

（1）目标管理系统的焦点在个别管理者及员工绩效上，是较多个人化的过程，而绩效监测系统的焦点在方案或组织单位的绩效上，是一个与组织整体密切相关的过程；

（2）在管理架构方面，目标管理系统与人事系统相关，而绩效监测则与策略、方案、作业管理的执行相关；

（3）在参与目标设定方面，目标管理需要双方面做好协商工作，全员一起参与督导，而绩效监测系统的目标是由高层管理层制定的；

（4）在监测方向方面，目标管理系统比较重视方案的组合与变化，而绩效监测系统则将监测方向放在持续方案、服务输送及作业上。由此可见，目标管理与绩效监测属于两种不同的管理途径，其绩效管理内涵并不完全互斥，因此要能够将两者融合起来。绩效主要表示达成预定目标的程度，因而绩效管理的目的是将过程量化为易见结果，最常见的管理工具有目标管理与关键绩效指标。

2推行信息化的绩效管理模式

2.1信息化的绩效管理模式的必要性

电力企业人力资源管理往往是获得竞争优势的重要来源，管理模式是无法直接复制的，而信息科技具有一定的标准性与可复制性，将人力资源管理与信息科技相整合能够带来意想不到的效果。电力企业人力资源工作者在管理工作过程中比较关心的问题有：信息科技能否促进HR管理活动向正向发展？除了人力资本投资外，IT投资需要多少经费？企业经营管理的成功对科技的依赖性有多大？在电力企业绩效管理工作中，合理运用信息科技有助于提高绩效管理水平并强化竞争优势，主要有两种合理的运用方式：第一，将科技作为收集员工绩效信息的工具，例如用电脑收集员工工作的相关资料，以此来节约主管监控员工的时间，使其有更多的时间来从事规划工作或为绩效表现差的员工做好辅导工作；第二，可以将科技作为一种辅助工具，利用信息科技来辅助主管绩效评价过程，以此加速绩效回馈，例如电力企业可以通过绩效考核系统中的互动功能（讨论区、e-mail），来及时得到相关绩效的信息与建议，从而帮助管理层优化绩效管理方式行为并引导企业向组织设定的目标发展。

2.2信息化的绩效管理模式的优点

电力企业推行绩效管理信息化模式，能够获得诸多好处：对于人力资源部门来说，有助于缩短信息化工作时间，只需设定好绩效有关参数，绩效资料能够自动化处理，这样就能够节约工作量与时间；有助于利用电脑技术充分掌握状况，通过系统管理来监督绩效管理的执行情况，建设监管时间；具有较高的保密性、较快的传递速度、方便随时查询绩效资料。对于主管来说，利用网络来进行绩效评估，不受时间、地点的约束；查询资料比较便捷，能够随时掌握状况。对于高层主管来说，能够通过统计分析及提供的决策信息，提升规划的科学性；通过KPI介面的数字与灯号管理，促进企业数字管理的实现。

3完善电力企业员工绩效考核程序

绩效考核程序主要包括三个步骤：绩效考核主体的确定、绩效考核指标的构建及绩效考核指标权重的确定，并在此基础上构建绩效考核分析体系：

（1）绩效考核主体的确定直接影响整个考核过程，这就要求绩效考核者做到以下几点：考核对象必须要一视同仁；明确考核主体；绩效考核者需要掌握熟练的考核技术及相关经验；绩效考核者需要与考核主体保持充分的沟通，以便考核程序的进行；

（2）在绩效考核指标的设计过程中，需要充分考虑企业的实际情况来设定科学的指标，这样能够保证指标既符合企业实际，又满足理论指导的要求。针对不同的测量指标需要使用不同的指定方式，例如可以使用自上而下式或自下而上式，也可以结合两种方式。一般来说，员工的意见对于指标的确定有着重要影响，参考员工意见有助于将员工的个人目标与企业的战略目标相结合；

（3）绩效考核权重是对每个指标重要程度的评价，是一个定量化的计算过程，但是在确定过程中也要与企业实际情况相融合。

4结语

综上所述，电力企业要提高绩效管理水平，就必须结合本企业的实际情况，对绩效管理模式加强研究，采用科学有效的管理手段，创新管理方式，在企业中开展绩效文化宣传活动，将企业的经营管理理念融入日常管理活动，以先进的思想作为指导，提高企业的实用绩效执行力，建立自我激励机制及约束机制，以此来调动员工的积极性与主动性，以促进电力企业与员工的共同发展。

作者:罗冀何晓燕单位:国网湖北省电力公司孝感供电公司

第二篇

一、当前电力企业绩效考核存在问题

1.绩效考核指标设置不合理

当前，电力企业实行的绩效考核标准都是一些行业共性指标，很少涉及到考核的核心关键指标。绩效考核为追求表面的“三公”原则，指标设置时单纯考虑行业与企业之间的公共区域，忽视了部门的特殊性与岗位的专业性，最终导致不能对每个岗位进行有效界定。在实际工作中，同一部门（班组）的员工可能存在不同的岗位或同岗位而不同分工、不同职能和不同工作内容的现象。若绩效考核指标还是锁定在员工之间共性的主动性、责任心、奉献精神、人际关系等因素上时，考评就失去了绩效管理的目的与意义。因此，这样的绩效考核不仅没有有效调动员工的积极性、提高企业的效率，反而人为地增加了企业成本、阻碍了企业发展。

2.绩效考核标准缺乏量化

在工作中普遍存在工作职责划分宏观模糊，但每个员工又从事着不同性质与内容的工作，导致有些企业在绩效考核体系设计标准时出现不清晰、不具体、难以准确量化的现象。一方面表现为绩效考核缺乏明确的目标导向。此时，员工不知道企业会认可员工什么样的工作行为，工作努力的方向不明确，对绩效管理抱着可有可无的态度。因此，造成不少企业在考核中出现一个普遍的现象只能是“走过场”。另一方面表现为考核部门和考核标准的制定者未做好前期的具体规划和实际调研，导致最终考核标准具有较强的主观性，缺乏科学依据。在此基础上产生的考核结果是不易被员工接受的。

3.考核者凭主观意识主导考核结果

考核者对定性考核指标具有较大的主观随意性。由于电力企业作为国家垄断行业，在一定的程度上具有较强的经济优势，员工之间关系错综复杂，考核者出于敏感的员工关系等因素的考虑就会造成评价结果失真。比如，级为照顾下属面子和感情而不愿意得罪人；下级出于对自身利益的考虑而对上级给予较高的评价；同级之间的互评可能会存在极高和极低的情况，或存在个别被考核者因其“特殊性”无视考核的现象，导致最终的绩效考核结果不能如实反映实际状况，绩效考核工作一直停留在表面。

4.绩效考核结果被置之不理

大多数电力企业的基层单位从事绩效管理工作并非出于自愿，而只是为了完成和应付上级部门或领导交代的任务。在考核时走走过场，对得到的考核结果基层电力企业也没有采取后续工作。忽视对绩效考核结果的运用实际就是对前期绩效考核的否定。企业人力资源管理是一个有机统一的整体，绩效管理的结果也需要同人力资源的其他模块有效地结合，如绩效薪酬、员工培训及职位晋升等。奖惩的力度不具有吸引力，考核优秀者达不到自己预期的优秀期望，绩效考核不合格的员工又缺乏有效地制约措施，从而导致员工对绩效考核失去兴趣，无法接受考核结结果，最终无法达到绩效考核的初衷。

5.绩效考核缺失反馈沟通

绩效反馈作为绩效管理的重要内容之一，不仅能够帮助员工有的放矢地进行绩效改进，还可以将绩效考核的结果应用于薪酬体系建设，与每个员工的利益息息相关。及时、准确的绩效沟通能增强绩效考核的透明度、公开度，增强员工的信任感、公平感和认同感。但是，目前很多企业还没有意识反馈沟通的重要性，只注重了绩效考核的过程和结果，并没有有效地运用绩效考核的结果，缺乏后续的反馈和沟通机制。主要原因：其一是企业领导的不重视，对绩效考核的不重视，对绩效考核结果的忽视，造成考核者在工作过程不认真对待。其二是在制定绩效考核相关制度时并没有将绩效反馈和沟通作为工作的内容列入进来。其三是有些考核者在进行绩效考核时存在“暗箱操作”的行为，使得考核的结果本身不具有信服力，导致考核者不敢进行绩效反馈沟通。

二、电力企业绩效管理改进措施

1.科学设置考核指标及评价标准

在部门级指标方面，结合电力企业的特点，分层级界定企业关键考核指标，建立安全指标类、效益指标类、设备性能技术指标类、经营管理指标类、综合管理指标类的绩效考核指标库，如安全生产风险管理评级（分）、总资产内部报酬率（%）、机组等效可用系数（%）、全员培训率（%）等。企业依据基准水平、国内先进水平及国际领先水平等确定企业的战略目标，并定期的在企业内部进行排名，对其进行考核。在员工个人指标方面，需要针对每个具体岗位进行调研与分析，结合岗位内容与性质制定具体的考核指标，并根据岗位职责，找出考核的关键指标，再设计出具体的岗位绩效考评表。如对“技术员”岗位的考核指标包含设备利用小时、强迫停运次数、强迫停运小时、供电煤耗、发电燃油、耗差对标、发电厂用电率及发电水耗等关键指标进行考核，使考核具有针对性。

2.合理设置考核周期且尽量量化考核指标

因其部门与岗位的特殊性，所以在设定考核周期时也是不同的。一般对我们对部门级组织实行的是年度考核周期，对专职和特殊岗位实行季度考核周期，对于基层员工实习月度考核。考核周期是需要结合企业、部门与岗位的实际情况制定，而不是固定的，统一的。设定的考核指标项尽量以可量化的为主，便于制定客观的考核评价表，不能量化的也尽量具体、细化。这样的指标设置可以有效地避免考核者的主观意愿度。

3.强化对绩效管理结果的运用

考核结果作为绩效管理的直接反映，能够反映出部门与个人存在的一定问题。考核结果是否有效运用也体现了企业绩效管理的成熟度。目前，一般绩效管理都采用百分制方法进行考核，直接将考核结果以分值的形式具体输出，并将考核结果与绩效工资挂钩。今后应强化考核结果与员工薪酬、职位晋升等的关联度，将员工的绩效考核结果存入到企业员工档案里，作为员工薪资调整、职位晋升、职称评定以及后备人才的重要参考依据。

4.营造良好的绩效文化氛围

绩效考核作为现代企业的一种高效管理工具，一方面可为企业节约成本、提升综合竞争力，另一方面可也为员工自我提升和职业发展提供重要途径。绩效管理作为企业一项长期执行的管理制度是需要企业全体人员理解和参与。首先，作为领导者必须重视绩效管理，在员工面前表明实施绩效管理的态度，让员工清楚开展绩效管理的决心，使员工能真正了解绩效考核的目的与意义；其次，部门需要制定配套的绩效管理的考核制度，并通过部门会议或班组会议记录员工关键事件，作为员工加减分的依据；最后，作为员工个人要能够认同和理解企业绩效管理的初衷，采取有效行动增加自己的绩效考评分值。

5.加强绩效考核沟通

绩效反馈沟通是绩效考核能否成功的关键所在。建立考核者与被考核者之间的双向沟通是改善员工绩效和企业绩效的出发点。企业应制定具体的制度来保障绩效沟通的有效进行。考核者通过绩效反馈沟通的环节了解员工的真实想法和诉求，能够及时了解员工的心理动态、存在的困难以及心理期望，进而发现企业管理中存在的潜在问题，以便及时纠正，并通过绩效管理的手段激励员工不断进步、改进绩效，实现企业的战略目标。

作者:田春雨王晓光单位:黑龙江科技大学

第三篇

1电力企业绩效管理体工作现状

1.1电力企业绩效管理文化缺失

电力企业自身具有独特性，电力企业不仅在经营管理方面风险比较大，更缺少市场的压力传导，在电力企业经营管理过程中，缺乏企业文化，这里所说的企业文化并不是广义上的企业文化，而是将绩效作为内容的文化。有一些员工和管理人员不重视绩效管理工作，更有甚者会抵触和恐惧绩效管理工作，导致电力企业缺乏以绩效为主的绩效文化。作为电力企业核心的竞争力，绩效管理工作的质量直接决定了电力企业文化发展和建设的效果，电力企业文化与电力企业绩效管理这二者存在着相互影响、相辅相成、相互促进的联系。电力企业所有职工都要形成价值观，电力企业的全体职工要对精神文化的需求进行整体认同。电力企业的管理人员必须要把绩效管理放到战略管理中，将二者放在同等的高度上，转变传统的管理理念。

1.2电力企业绩效管理目标模糊

浅谈电力企业绩效管理体系的建构与实施隋聪国网吉林省电力有限公司通化供电公司吉林通化134001导致电力企业绩效管理目标模糊的原因有三个方面：首先，电力企业的绩效管理过于注重考核结果，员工由此产生了抵触心理和不安全感。其次，电力企业的绩效管理仅仅处于评价层次，由于绩效管理工作由事后考核、事中管理、事前计划组成，是一个全新的、科学的、综合的绩效考核体系。最后，电力企业职工被动参与到绩效管理中，缺少日常管理长效的机制，更缺乏交流和沟通，只有将绩效管理作为电力企业经营管理的重要方法和渠道，对职工能力和潜力进行充分的发掘，才能够保持职工个人目标以及电力企业目标相平衡，实现电力企业可持续经营和发展。

2建构和实施电力企业绩效管理体系的对策

2.1电力企业绩效管理要完善规划

这里所说的绩效规划并不是单纯地绩效任务制定，在电力企业的绩效管理领域中，管理人员要及时与职工沟通绩效，提升职工能力。正因如此，电力企业绩效管理工作不能过于注重结果，还要注重达成绩效管理的过程，使电力企业绩效管理越来越人性化和科学化。与此同时，在规划绩效的时候，要按照职工的工作职责和工作目标来开展，兼顾电力企业发展的战略，对电力企业年度的经营计划进行制定，根据各个部门属性和职能实施分配工作，从电力企业各个部门到电力企业每一名职工，都要对绩效管理规划进行层层分解，各个部门的职工还要根据自己职责和岗位来进行工作目标的制定，在这个过程中，主管的领导要多关心职工，与职工多沟通，确定绩效管理考核工作指标。

2.2电力企业绩效管理要及时沟通

身为电力企业绩效管理的管理人员，必须要及时了解和掌握职工的工作情况，只有这样，才可以保证绩效管理的目标有动力和方向，在绩效管理过程中，开展沟通是重要的环节，在制定好绩效管理目标以后，要针对目标来实施绩效管理工作，与被管理人员不断互动和沟通，保证绩效信息能够循环流动，绩效管理者还要及时参考被管理者的意见和建议，对自己工作过程的缺点和不足进行改善和弥补，在实现绩效管理工作目标的时候，将工作的障碍扫清。管理人员要与被管理者共同努力，提升整体的业绩和工作效率。在绩效管理过程中，绩效沟通具有不可或缺的地位和作用，管理者要遵循平等原则、互助原则、及时原则、具体原则、定期原则以及真诚原则等沟通原则，尽最大努力实现电力企业绩效管理的目标。

2.3电力企业绩效管理要有效反馈

在电力企业绩效管理的过程中，绩效管理反馈是必不可缺的环节。在绩效管理整个过程中，管理实施者和被实施者缺乏双向沟通，缺乏及时的信息反馈，导致绩效管理循环失去效果，绩效管理的循环过程具有自身的作用和效果，但因为缺乏信息反馈，便使循环过程缺失，最终不能提升电力企业职工绩效。产生这一现象的原因在于，很多电力企业长期封闭，其人事管理制度有所欠缺，不能保证绩效管理的结果有效、真实。考核者也不会把结果告诉员工，导致绩效考核和管理的结果没有真实根据，员工对于电力企业绩效管理和考核工作产生负面的情绪。此外，电力企业将经营管理重点过多放在年度业绩、业务经营方面，忽略了绩效管理和战略管理的分析、修订和检测，导致电力企业绩效管理执行起来十分困难，本应大力倡导的绩效管理和绩效考核工作反而成为见不得光明的暗箱操作，最终流于形式。在电力企业绩效管理过程中，必须要健全绩效反馈机制，使管理实施者和被实施者都可以及时了解、掌握自己的状态，明确自身工作过程中存在的不足，对不足进行有效改进，只有这样，才能够使职工个人绩效与部门绩效实现一致。

3结语

综上所述，电力企业的绩效管理是一种通过对电力企业工作任务、工作绩效以及工作目标的控制和管理，在最大程度实现电力企业自身收益最大化的方式方法。绩效管理作为当前形势下电力企业管理工作最为重要的一部分，在建构电力企业绩效管理的过程中，必须要确定管理目标，对各方面制度的措施进行完善，从本质上发挥绩效管理在电力企业中的作用。

作者:隋聪单位:国网吉林省电力有限公司通化供电公司