石化技改项目进度管理与控制

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摘要：文章从设计、采购、施工、属地单位、奖惩机制等方面阐述了小型石化技改项目进度管理与控制的方法,以期为同行提供参考。

关键词：小型石化;技改项目;进度管理;控制

对已经建成的石油化工装置进行技术改造,以满足新形势下安全、环保及节能降耗的要求,是石化行业发展的必然选择。但是在运行装置、投用罐区进行技术改造,风险大、困难多,早一天完成施工就早一天减少安全生产事故发生的风险,因此石化技改项目的进度管理,一直是工程管理的首要课题。

1设计进度是影响工程进度的决定性因素

设计是项目的龙头,设计进度直接影响后续工作的开展。目前,石化行业内设计院普遍任务饱和,小型技改项目因投资额小,与老装置联系密切,设计费时费力,对设计院的吸引力不大,重视程度不够,设计进度也很难满足建设单位的要求。为加快设计环节的进度,必须采取以下措施。1.1在设计合同中增加设计进度的约束条款。改变签订合同后安排设计出图计划的做法,在合同中明确长周期设备采购规格书的提供时间,及设备返资料后施工图的出图时间。在设计费付款时要针对设计进度有相应的考核,这样,在催促设计院出图进度时较为主动。1.2前期方案要进行充分论证。对可研阶段方案必要性和可行性要进行充分论证,初步设计的深度要达到规范的要求。引进专业技术专家、设计院专家及相关方面的专家进行项目必要性审查,对没有实质性作用项目进行否决;召集属地单位装置专家、生产技术人员对项目的可实施性进行审查,对没有实施机会的项目从立项开始就否掉。建设单位提供的公用工程、工艺参数等各项基础数据要有审批程序,确保准确、真实、最新版。利旧设备、阀门、管线要进行相应检测,确认符合标准规范要求;接引点要现场勘查后确认可以接引。1.3重视设计文件审查。(1)施工准备阶段进行施工图交底和会审,设备采购规格书同样要在采购计划上报前,会同设计、物采、属地单位及工程管理人员进行审查,特别是成套设备的采购技术规格书审查邀请相关专业技术人员参加,避免规格书内容不合格来回反复。(2)提高属地单位生产技术人员识图水平,就施工图工艺条件、与老系统的接引点、生产操作适用性进行审查,监理、施工单位熟悉标准规范,针对施工条件的适用性进行设计审查,发现问题,在施工准备阶段进行设计变更,减少施工过程中或施工后变更。1.4引进设计院,形成竞争环境。扩大设计院的选择范围,从根本上解决系统内设计院设计饱和,出图进度慢的问题。

2设备采购是影响进度的最重要因素

长周期设备订货是影响工程进度最为重要的因素,设备返资料是制约设计进度的决定性因素。设备采购中各类设备招标模板的制定是公司管理水平提升的标志。（1）设备采购合同增加设计返资料时间和深度条款,并明确超期的处罚规定。为避免扯皮,资料要通过第三方(建设单位)转交设计院。设备付款、结算必须对返资料情况进行考核,如未按时返资料,必须按合同进行相应的扣罚。（2）采取公开招标方式的长周期关键设备,编写招标文件、技术协议时,按照压缩机、泵、换热器、电气高低压柜等分门别类制定出通用模板。制定评标标准模板,典型最低价评标法和典型综合评标法,对常用条款如工期、业绩、价格设好分值。每个属地单位都可以利用这个模板,结合具体设备制定专用条款,即符合实际,又统一规范,不用反复修改、联审、减少流标。技术协议签订按设备类型制定出通用模板和特殊条款栏,公司专业处室组织设计、属地单位、厂家集中签订,填空答题式集中解决问题,既可避免由于人员素质、经验不同造成的漏洞和参差不齐,又可大大缩短签订流程。（3）采购合同要根据实际需要设立专用条款并形成统一模板。①要明确供货期(符合实际、科学制定),并增加超期处罚条款,如未按时供货,在设备付款时根据合同条款进行扣罚。②明确付款方式的选择:有性能测试的设备特别是成套设备选择分批付款,到货验收合格后支付一定比例,设备安装后整机连续运转72小时无故障,经过各项性能测试达到设计要求支付90%,一年后支付10%质保金。避免设备试车时出现问题找厂家解决困难。

3施工人力不足是影响工程进度的主要原因

承揽工程的施工单位多为石油内部几家,工程量饱和,施工力量严重不足,造成工程哪个催的急干哪个,其他工程人力投入不足,进度严重滞后,这是制约施工进度的主要原因。(1)合同中明确完工时间,施工组织要重点审核施工进度计划,人力资源计划、施工机具进场计划,作为工期完成的基本保障。(2)制定施工单位考核细则,明确施工进度考核条款。对照合同和总体进度计划,对具备条件不按时进场开工的,不按计划配备人力资源的,不按进度节点完成施工的,按考核细则进行经济处罚。(3)项目经理、特殊工种要符合国家的相关要求,专业技术人员、材料员、技术工种也要有相关的要求。特别是材料员的ERP查码、申码技能,要经考试合格方可上岗。(4)扩大施工单位资源市场,引入竞争机制。

4属地单位的参与程度是技改项目成功与否的关键

制约小型技改项目进度的老大难问题是有效施工时间太短。石化项目因风险大,需要属地单位、施工单位双方派监护人监护。近些年由于改造项目数量多,地点分散,最多时一个罐区曾达十几个作业点。且因属地单位项目管理主体责任没有落实,建设单位并没有将项目建设纳入到日常工作中,只是配合工作,从而造成作业票开具不及时、监护人缺失、监护人监护积极性不高,到场时间短,每天有效施工时间很难保证在正常水平。（1）加大制度宣贯力度,使属地单位真正重视技改项目建设,认识到在罐区及在运装置多施工一天就增加一份风险,主动提供实施机会,积极配合施工单位办理作业票、派遣监护人员。（2）用制度保证作业时间,把有效作业时间纳入绩效考核,监理跟踪上报每个作业点作业时间,工程管理部门每天统计、作业时间,对作业时间不达标的进行标记,月底进行绩效考核。此办法的实施,将取得显著效果。（3）把属地单位各级人员纳入到项目管理机构,使项目管理与生产、检维修一样,成为其正常工作的一部分,而不是游离于属地单位的日常管理之外。如将属地单位HSE科和车间安全人员纳入项目管理机构,专业的事情专业人管理,也能设身处地在既合法合规的情况下,又能促进项目的顺利进行。（4）建立属地单位监护人专人负责制,不跟随倒班,长白班管理,施工。单位不收工不许离岗,超过其正常工作时间给以加班。在制度上保证监护人到位,作用时间有保障。

5完善奖惩机制

建立工程建设奖励机制,发挥奖励先进的作用,调动工程建设各参建方人员的工作积极性和主观能动性。（1）建立项目建设奖励管理办法,对按期保质完成项目的各参建单位给予一次性奖励,每年进行优秀建设项目和公司级优质工程评选,符合条件的,推荐申报石油、国家优质工程。（2）制定承包商考核细则,对设计、施工、监理的工作效率、工作质量进行考核,在合同和制度上给予保证。（3）根据工程施工周期性强的特点,利用闲时可以提供外出学习培训、考察的机会。

参考文献:

[1]项目管理知识体系指南[M].PMP教材(简称PMBOK).

[2]中国建设监理协会.建设工程进度控制[M].ISBN:9787112162673.

[3]唐明志.超大型石化项目工程施工的组织与管理[J].石油化工建设,2009,(03):50.

作者:冯雅兰 单位:中石油辽阳石化公司