快捷酒店成本管理思索

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如家经济型连锁酒店于2002年在北京正式成立，重点发展三星以下的连锁加盟店，2006年10月成功登陆纳斯达克，成为中国首个在海外市场上市的经济型连锁酒店。截至2011年11月，如家酒店已经覆盖中国189座城市，开店1054家，已成为中国最大的经济型连锁酒店。如家准确的战略定位和有效的战略成本管理是其成功的要件之一。

一、战略定位分析——低成本与差异化相结合

1.如家的成本领先战略如家与传统意义上的星级酒店有很多不同：没有多余的豪华装饰和娱乐设施；没有门童，而是自助旋转门；没有豪华气派的大堂；没有投资额大、利用率低的康乐中心，没有桑拿、KTV、酒吧等娱乐设施。因此其投资成本大大降低。如家采取扁平式组织，不设部门经理和主管，人房比例大约控制在0.38:1，有效降低了人工成本。如家客房内的装修也很简朴，但却十分重视顾客的感受，采用挂式空调而非一般酒店的中央空调，这不仅节约了空调购置成本，而且可以根据顾客的需求节约电费支出。如家在其核心产品的投资上一点也不吝啬，尽力给顾客提供舒适的床铺、毛巾和淋浴设施，干净温馨的房间，给顾客家一样的温馨和舒适。这些措施使如家能够以较低的房价提供舒适满意的服务。如家的成本领先战略符合其自身的定位，以较低的价格为顾客创造更高的效用，也创造了长期竞争优势。

2.如家的差异化战略如果价格相差不多，差异化战略则成为企业发展的必然需求。如家自成立之日就注重打造自己独特的“家文化”，在为顾客的服务过程中，强调了人性化服务标准，将每一条细微的服务都规定在服务手册上，有着较强的执行力。如家提供多种房型供顾客选择，而不只是局限于标准间，从而满足不同身份顾客对住房的需求。房间内采用温馨的墙壁颜色，每个房间都挂着精心挑选的壁画，每个房间都可以轻松上网，这些细节的投入成本很低，但却给如家带来不错的效益。“家文化”最突出的体现是真挚的微笑——前台的微笑、保洁人员的微笑、店长的微笑，这不仅体现了员工间和睦融洽的关系，而且使顾客有宾至如归的感觉。如家的差异化战略是在保证低成本的前提下实施的。低成本战略确保了如家相对于星级酒店的竞争优势，而差异化战略确保了如家相对于其他经济型酒店的竞争优势。

二、价值链管理——内部与外部相结合

如家的价值链管理把内部与外部结合起来，识别出能给企业创造价值的各个作业，并有针对性地采取措施降低成本。

1.如家的内部价值链管理在如家的内部价值链中，基本作业活动主要有市场营销、房间预订、登记入账、餐饮和洗涤等服务和退房等；辅助作业活动主要有基础设施建设、人力资源管理、技术开发和采购等。内部价值链上的作业会给企业创造价值，同时也会产生成本，是控制成本的主要环节。虽然通过广告等手段有助于提高酒店知名度、扩大市场份额，但同时也存在着一定的营销费用。星级酒店通常采用的电视广告营销方式虽然效果好，但成本也较高。如家在网络营销和顾客满意度上做足了功课，打造了属于自己的网络平台，减少了支付给中介机构的费用，利用顾客满意度的“广告”效应，赢得了许多潜在顾客。此外，如家的店铺招牌通常采用鲜艳的颜色设置在高楼顶处，十分醒目，这种广告方式不仅成本低，而且效果显著。如家的房间预订有多种途径，尽可能为顾客提供方便。顾客不仅可以通过携程网等中介进行预订，而且可以直接致电如家酒店或者登陆如家酒店网站直接预订。如家的登记入住和退房与一般酒店相比更加迅速，减少了顾客的等待时间。这些措施不仅给顾客提供了方便，而且节约了大量的时间和员工成本。如家的核心业务是客房，顾客对住宿的基本要求通常只有舒适的床铺和一份健康的早餐。所以，如家注重为顾客提供早餐服务，几乎不提供午餐和洗涤服务，以减少投资成本和管理费用，但酒店通常都会选择开在附近有正规的洗衣店和很多餐馆的地方。在满足顾客需求的前提下，减少非核心业务，有利于成本控制。如家的基础设施在不降低顾客满意度的基础上尽量简化，没有奢华复杂的摆设。人力资源方面，如家十分注重缩减员工队伍，主要由店长负责，放宽员工管理职能，减少部门经理和主管两个管理层级。组织结构的扁平化设计给如家带来了巨大的员工成本优势。此外，如家开发了自己的中央预定系统（CRS）和顾客关系管理系统(CRM)，通过技术开发整合价值链，降低管理成本。

2.如家的外部价值链管理经济型酒店在关注内部价值链的同时也要注意外部价值链管理。外部价值链包括上游供应商、下游顾客和同业竞争者。上游供应商会影响酒店的成本，下游顾客会影响酒店的收入，同业竞争者则会影响酒店的发展战略。与供应商建立战略合作关系不仅能确保如家及时采购，而且还会降低采购成本。如家凭借其庞大的店铺规模，采用集中采购方式，使其具有很强的议价能力。同时，供应商也希望能够与如家这种大额采购客户长期合作。上游价值链的管理促进了供应商和如家共同发展。如家将主要顾客定位于20～40岁之间的商务人士，并且关注顾客的生活方式。如家的床是按照四星级酒店标准提供的，并且提供免费宽带上网，这些服务刚好符合商务人士出差在外也能按时办公和好好休息的需要，同时，细节上的创新给顾客温馨和舒适的感觉。如家还设计了公司会员卡和大客户区，以吸引公司商户。此外，如家通过独特的“家文化”会员卡体系设计培养了一大批忠诚客户。如家将会员体系命名为“家宾俱乐部”，体现了如家将顾客视为“家人”的理念，给顾客一种归属感。这种营销方式不仅成本低而且有利于维持与顾客的关系。关注自身经营是远远不够的，了解竞争对手的价值链有助于优化自身。短短几年，如家完成了“跟随——模仿——领导”的蜕变，注重学习行业中成功酒店的管理模式，并结合自身状况去粗取精，打造自身成本管理的长期竞争优势。

三、战略成本动因分析——结构与执行相结合

战略成本动因分析有利于找出成本驱动因素，进而采取措施控制成本。从战略角度可以将成本动因进一步划分为决定组织基础经济结构的结构性成本动因和与企业执行作业程序相关的执行性成本动因。

1.如家的结构性成本动因分析如家的结构性成本动因包括酒店规模、整合程度、学习和溢出、地理位置等因素，这些成本动因大多在企业正式运营前就已经确定下来。如家通过几年的快速发展，实现了规模经济，并将这种优势带到采购和酒店标准化管理中，节约了采购成本和运营成本；通过开发自己的客房预订系统，整合营销渠道降低了营销成本；利用酒店周围的洗衣店和餐饮满足顾客需求，整合社会资源消除了不增值的作业成本；为员工提供从服务、管理、硬件到客房的关于酒店运营的16本标准手册，提高了工作效率，节约了人工成本。如家在选址时会精心考虑地区、地理位置、交通条件和市场情况等重要因素，通常选择在经济发展较好、临近车站、交通便利、客流集中的地区。这些因素的综合考虑使如家通常保持了90%以上的客房平均出租率，远远高于竞争对手，为其长期高速增长提供了支持。

2.如家的执行性成本动因分析执行性成本动因是企业运营过程中产生的。如家的执行性成本动因主要有员工向心力、全面质量管理和作业间的关系。如家注重内部管理中的成本因素，建造了自己的管理学院，通过向外招聘和内部培养相结合的方式选拔人才，每位员工都有从普通员工到值班经理再到店长助理、店长、区域经理的职业发展路径，并给每位表现出色、具有发展潜能的员工提供奖励和晋升的机会，进而有助于减少员工流动，减少招聘成本。如家的1000多家店都采用一个标准、一个清晰的定位和一套标准化手册，实现统一的规格、统一的标准、统一的服务。其标准化管理成本很低，但却能保证每推出一项新的标准和要求时，都能得到高效执行。为确保质量，如家设置了严格的质检制度。总部一年有四次暗访、两次总查，区域总经理每两周检查一次单店工作，同时还会派其他人员进行暗访。检查结果作为店长业绩考核的标准之一，这就促使每个店面都要注重自己的质量是否达标。如家通过种种措施消除多余的作业，优化作业程序，减少消耗，进而降低了不必要的成本。